Multienergetyczny Orlen wymaga całościowego spojrzenia na IT

Za kulisami wielkich decyzji biznesowych w PKN Orlen biegnie praca nad operacjonalizacją i integracją serii fuzji w wymiarze IT. Powstaje nowy model IT, który pozwoli zarządzać Grupą oraz wykorzystać synergie biznesowe i nowe możliwości. Rozmawiamy o tym z Arturem Groszkiem, dyrektorem wykonawczym ds. informatyki w PKN Orlen.

Minęły 2 lata od objęcia przez Pana funkcji szefa IT w PKN Orlen. Jakie wrażenia?

To intensywny czas, pełen wyzwań, rozwoju całej Grupy Orlen również w obszarze IT. Trudno porównać to wyzwanie zawodowe z jakimkolwiek innym ze względu na skalę, odpowiedzialność i sprawczość realizowanych projektów. Potencjał jest olbrzymi i wraz z zespołem chcemy go w pełni wykorzystać.

Połowa tego czasu przypada jednak na dziwny rok 2020, w którym dla wielu firm wszystko się zmieniło – plany, cele, projekty. Czy pamięta Pan jeszcze plany i pomysły na projekty i programy sprzed pandemii? 

Działania biznesowe były realizowane zgodnie z harmonogramem, więc pandemia nie zmieniła istotnie naszych planów w obszarze IT. Zrealizowaliśmy ok. 90% z zaplanowanych działań. Nie było mowy o funkcjonowaniu w trybie „coś za coś”, w rozumieniu, że „obsługujemy” pandemię zamiast zaplanowanych projektów i rozwoju. Wręcz przeciwnie. Nie zrezygnowaliśmy z żadnego, istotnego dla Grupy Orlen projektu IT. Skutecznie poradziliśmy sobie również z ograniczeniami wynikającymi z zupełnie innego trybu pracy całej organizacji i partnerów zewnętrznych, przy jednoczesnym zapewnieniu ciągłości działania, wsparcia dla biznesu w pracy zdalnej i trosce o bezpieczeństwo oraz zdrowie klientów, pracowników, dostawców….

Czy to efekt szybkiej „adaptacji”, czy też okazało się, że IT było de facto gotowe na czarnego łabędzia – elastyczne, dojrzałe, z rezerwami do pracy i radzenia sobie z nieoczekiwaną sytuacją?

Byliśmy do takiej sytuacji dobrze przygotowani. W dużej mierze udało się przenieść firmę do pracy zdalnej bez większych zmian w infrastrukturze. Już wcześniej odpowiednie rozwiązania funkcjonowały w naszej firmie, ze względu na szeroki, rozproszony geograficznie, międzynarodowy zasięg działania Grupy Orlen.

Zero zaskoczeń, zero pożarów?

Główne działania pod presją pandemii sprowadzały się do kilku działań operacyjnych, takich jak zapewnienie odpowiedniego, powiększonego, pasma łączy internetowych, wyposażenie grup pracowników w laptopy, migracja call center na rozwiązania soft-phone czy szersze wdrożenie podpisów elektronicznych. To się udało przeprowadzić bez zakłóceń dla biznesu, pomimo że np. wzrosty wykorzystania systemów w dostępie zdalnym czy użytkowania narzędzi wideokonferencyjnych były bardzo duże. Mówimy przecież o kilkunastu tysiącach użytkowników, którzy tygodniowo odbywają kilka tysięcy spotkań online. Z dzisiejszej perspektywy uważam, że organizacyjnie i operacyjnie zdaliśmy egzamin.

Wiele firm doświadczyło „w nagrodę” za trud radzenia sobie z pandemią przyspieszenia cyfrowego. Rozumianego bardzo szeroko – od metodyk, rozwiązań, organizacji wewnętrznej, po technologie i architektury. Czy to dotyczyło także PKN Orlen? Może pewne etapy cyfryzacji zostały zrealizowane pod presją bieżących operacyjnych potrzeb? A może weszły poza kolejnością?

Oczywiście są takie obszary i procesy, szczególnie w IT, które rozwinęły się w czasie pandemii. Dobry przykład to kilkusetprocentowe wzrosty w liczbie użytkowników aplikacji mobilnych do płatności przy dystrybutorze Orlen Pay – teraz Orlen Vitay – i mFlota. W ujęciu rok do roku w listopadzie 2020 roku był to ponad 880-proc. wzrost. Wzrost ten utrzymuje się, ale skorelowany jest już nie tylko z „pandemiczną” użytecznością aplikacji, np. płatnościami na stacjach, ale i nowymi funkcjonalnościami, które oferujemy.

Cyfryzacja przyspieszyła też w procesach wewnętrznych, gdzie w praktyce udało się wyeliminować obieg papierowy. Większość czynności była realizowana od dawna w dedykowanych systemach IT. Regulacyjnie dopuściliśmy wewnętrzne akceptacje za pomocą poczty elektronicznej, a w kontaktach z partnerami zewnętrznymi stosujemy elektroniczny podpis kwalifikowany. Te zmiany z pewnością pozostaną z nami po pandemii.

Niezależnie budujemy organizację, która będzie w odpowiednim tempie realizować rozwój narzędzi IT. Dostosowanym do potrzeb cyfryzacji. Mamy w tym zakresie sukcesy, ale też wiele jeszcze przed nami. Ta zmiana także jest elementem owego przyspieszenia.

Na czym ma polegać ta zmiana?

Nasz sposób działania ma docelowo koncentrować się na ciągłym rozwoju produktów IT dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Chcielibyśmy osiągnąć model, w którym większość kluczowych projektów realizują interdyscyplinarne, dedykowane zespoły łączące specjalistów z biznesu i IT.

Aby to zmienić, upowszechniamy podejście agile w przekroju domenowym. W kolejnych obszarach powstają wspólne zespoły, obejmujące Product Ownera, Scrum Mastera, specjalistów UX, programistów i testerów, specjalistów z biznesu. Odpowiedzialność takich zespołów jest większa, ale strategiczna i długofalowa, a – co przy tym niezbędne – cechuje je większa autonomia. Zespoły te mają również za zadanie poszukiwać innowacji technologicznej i procesowej, synergii.

Ważnym wsparciem dla rozwoju Grupy Orlen jest też uruchomiony w PKN Orlen Program Digitalizacji jako wspólna inicjatywa Obszaru Strategii i Informatyki. Celem programu jest promowanie w organizacji rozwiązań opartych na najnowszych technologiach, wsparcie projektów z największym potencjałem ekonomicznym oraz budowa i rozwój kompetencji. Na koniec chodzi o to, aby – dzięki rozwiązaniom technologicznym – powstawała konkretna wartość dla firmy.

Jak szybko i gdzie pojawi się taki model działania?

Obecnie pilotażowo działa on już w obszarze sprzedaży detalicznej. Wynika to z charakteru produktów, które tam powstają. Kolejne, duże strumienie, które wymagają takiego podejścia i takiej dynamiki, to usługi korporacyjne, finanse, kadry i zakupy. Nie wszystkie obszary nadają się oczywiście do takiej formuły. Nadal będą dostarczane przecież pod klucz rozwiązania od zewnętrznych dostawców. Albo takie, w których projekt IT podporządkowany jest tempu inwestycji infrastrukturalnej. Wymagają one innego rozliczania.

Oczywiście w ślad za zmianą agile’ową idzie odpowiednia zmiana w controllingu, która także nada jej wymierny, policzalny i transparentny charakter w oparciu o korzyści z kolejnych iteracji rozwoju rozwiązań i przybliżania się do długofalowych założeń.

Pandemia COVID-19 nie powstrzymała realizacji bardzo ambitnej wizji rozwoju całej firmy. Rok 2020 był również dla Orlenu szczególnym rokiem decyzji o wielkich przejęciach, ogłoszenia strategii transformacji w perspektywie dekady. To plany, których powodzenie zależy w bardzo dużym stopniu od IT oraz kształtu cyfryzacji. Czy pomimo COVID-19 była przestrzeń na to, aby dobrze zaplanować nadchodzące integracje i operacyjne wsparcie budowy koncernu multienergetycznego?

Ciągle intensywnie nad tym pracujemy. W naszych, ambitnych projektach kluczowa rola IT to wsparcie inicjatyw biznesowych budujących wartość ekonomiczną z przejęć. Każde przejęcie, każdy projekt integracyjny to kilkanaście lub kilkadziesiąt inicjatyw biznesowych, a prawie każda inicjatywa biznesowa ma w tle jeden lub więcej projektów IT, które umożliwiają osiągnięcie korzyści. Bardzo ważne jest współdziałanie.

Przejęcia to oczywiście duże wyzwanie dla obszaru IT. Nie wystarczy tylko pracować więcej i szybciej. Musimy tworzyć modele współpracy, które pozwolą na większą efektywność i ograniczą bariery integracji. Zawsze interesujące jest też porównanie rozwiązań dla często tych samych problemów, które nasze organizacje napotykają w codziennej działalności. Upatrujemy tutaj źródła istotnych korzyści poprzez możliwość wykorzystania lub inspiracji ciekawymi pomysłami. Inna strona tego medalu to wyzwania technologiczne, które towarzyszą projektom konsolidacji biznesowej i potrzebują jednolitego wsparcia systemowego. Jego dostarczenie wymaga z kolei czasochłonnego wysiłku konsolidacyjnego po stronie IT.

Jaki jest zatem bilans pod względem transformacyjnym, rozwojowym IT po roku 2020?

Na pewno na plus trzeba zaliczyć sposób, w jaki dostosowaliśmy się do realiów funkcjonowania w pandemii, bez strat dla jakości obsługi biznesu. Cieszę się też z tych „cyfryzacyjnych” zmian, które będą już trwałe. Po stronie korzyści możemy również zapisać otwarcie się organizacji na możliwość współpracy zdalnej, która w przyszłości, przy zachowaniu odpowiednich proporcji, może poprawić efektywność naszego działania.

Spójrzmy teraz w przyszłość, rok 2021 i naprzód. W jaki sposób będzie zmieniać się pozycja IT w PKN Orlen? Czy wyodrębni się ono pod postacią centralnej, osobnej, technologicznej spółki, konsolidującej procesowo, cyfryzującej, czy bliższe będzie formule federacyjnej?

Obecny model w Grupie Orlen jest federacyjny, z silną rolą usług centralnych tam, gdzie ma to uzasadnienie technologiczne bądź też w postaci procesów biznesowych skonsolidowanych na poziomie Grupy. Nie chciałbym jednak mówić o konkretnych rozwiązaniach organizacyjnych, ponieważ one jeszcze się tworzą. Bazując na doświadczeniach wynikających z wykonanych już dużych akwizycji i integracji – m.in. Unipetrol, Orlen Lietuva – z pewnością będziemy wykorzystywać synergie tam, gdzie wspólna obsługa pewnych procesów dla całej Grupy ma sens. Zawsze też pozostanie zakres specjalizacji w poszczególnych spółkach. Tu dla sprawności działania konieczne jest, aby IT było blisko biznesu. Istotne jest również, by w procesie ujednolicania nie zatracić ciekawych, już wypracowanych rozwiązań, co z kolei wymaga dobrego, wzajemnego poznania dotychczasowego know-how. Oczywiście na poziomie Grupy będziemy chcieli zachować kontrolę nad strategicznymi i kierunkowymi decyzjami, kluczowymi aspektami architektury i organizacji. Staramy się wypracować model, który te wszystkie cechy uwzględni.

Gdyby jednak uchylić rąbka tajemnicy… Jak zmieni się – lub może zmieniła się – rola IT? Czy technologiczny wymiar fuzji, technologiczne „za i przeciw” były brane pod uwagę?

W przypadku dużych przejęć, takich jak Energa, Ruch czy Lotos, aspekty IT nie są decydujące. Natomiast już wkład w planowanie integracji, optymalizacji infrastruktury, modelu usług, baz klientów, koncepcji podróży cyfrowej, unifikacji systemów finansowych jest istotny i jesteśmy tu ważnymi partnerami. Często pytanie sprowadza się do kwestii: kiedy możemy uzyskać poprzez technologię założone synergie biznesowe? Aspekty technologiczne wielokrotnie istotnie wpływają na możliwy do realizacji kalendarz zmian biznesowych.

Wrócimy, jeśli Pan pozwoli, jeszcze do tego wątku. Zapytam najpierw o synergie technologiczne. Jak pogodzić nowoczesne, przemysłowe IT z IT części detalicznej? Obu obszarom przybędzie aktywów. 5, 10 lat temu pewnie by nie szukano technologicznych synergii, ale może era “digital” nie wyklucza takich przepływów korzyści, mocy, wiedzy, zasobów?

Tu jest wiele synergii, począwszy od infrastruktury, przez niektóre rozwiązania technologiczne np. w zakresie analityki danych czy też platform integracyjnych, aż po metodyki, zasady współpracy z biznesem i prowadzenia projektów. Są też oczywiście różnice. Detal ma jednak dużo większą dynamikę zmian i dużo większe przełożenie sukcesów po stronie IT na satysfakcję klienta końcowego i postrzeganie naszej firmy jako nowoczesnej.

Można jednak z łatwością wskazać obszary silnych powiązań. Na przykład nie sposób dziś zbudować usług w zakresie płatności flotowych czy mobilnych lub e-commerce bez sprawnego powiązania z systemami finansowo-księgowymi. Nie można też zapominać o spojrzeniu end-to-end na procesy logistyczne występujące na styku tych dwóch segmentów oraz możliwości automatyzacji i kontroli z tego wynikających.

Całościowe patrzenie na IT pozwala nam na wykorzystanie synergii i łatwy transfer doświadczeń. Realizują to duże grupy specjalistów będące w strukturach IT, zarówno dla obszaru produkcji, jak i detalu, które ściśle ze sobą współpracują każdego dnia. Wyzwaniem jest zawsze to, aby korporacyjne reguły i procesy nie spowalniały realizacji projektów. Żeby znaleźć równowagę pomiędzy responsywnością a spójnością architektury i późniejszym kosztem utrzymania. To jest dla nas istotny obszar rozwojowy.

Taką łączącą wiele obszarów osią jest cyfrowe doświadczenie klienta…

Strategia mówi o budowie portfolio rozwiązań pozwalających patrzeć na klienta całościowo – klienta usług dostarczania energii przez Energę, klienta naszych stacji paliw czy usług e-commerce. Wszelkie rozwiązania digitalowe i e-commerce będą skupiać się wokół zmieniającego się programu Vitay, który przestaje być już tylko programem lojalnościowym, a staje się centralnym interfejsem, który determinuje naszą relację z klientem indywidualnym. Na bazie akwizycji przybędzie wymiarów i pretekstów do interakcji cyfrowych. Ostatnio ogłosiliśmy np. wdrożenie nowych formatów łączących potencjał Ruchu i pozapaliwową sprzedaż detaliczną na stacjach.

Rozwój biznesu zakłada również, że koncepcja przyszłego detalu musi być pojemna i elastyczna – aby np. uwzględnić rozwój elektromobilności. Udział samochodów elektrycznych będzie się stopniowo powiększał, a obsługa takiego klienta jest inna, chociażby z tego względu, że średnie ładowanie to ciągle dość długi czas oczekiwania. Pomysł na komfortową obsługę, na nowe scenariusze korzystania ze stacji jest wyzwaniem. Choćby kwestia jak zachęcić klienta do ładowania na stacji, co jest łatwiejsze w trasie, ale w mieście może przegrywać z możliwością ładowania w domu. Temu wyzwaniu sprostać możemy m.in. dzięki dobrej, adekwatnej analityce – pozwalającej wykorzystać budowane od lat doświadczenie w modelowaniu sieci stacji, stworzyć nowy model, a potem go doskonalić. Koncepcja musi uwzględniać różne warianty logistyczne, upodobania klientów na wszystkich rynkach, na których jesteśmy obecni.

Jak więc zapewnić ową pojemność rozwiązaniom analitycznym? Czy oznacza to, że duża transformacja chmurowa jest na horyzoncie?

Rozwiązania chmurowe są obecne i pojawiają się w naszych planach. Mamy pojemną i nowoczesną infrastrukturę własną, mamy architektury pozwalające na przetwarzanie brzegowe, co ogranicza możliwość zastosowania prostych scenariuszy migracji infrastruktury do chmury. Z zainteresowaniem patrzymy natomiast na wszelkiego rodzaju usługi dodane i zaawansowane scenariusze wykorzystujące wiedzę i możliwości dostawców chmurowych. Mamy kilka projektów zrealizowanych lub trwających, gdzie analiza obrazu czy diagnostyka predykcyjna realizowane są jako usługa w chmurze.

Wracając do planów na 2021 rok i dalsze lata. Co z wizją przemysłu 4.0, funkcjonującą w strategii od 2017 roku? Jak wpisać się z nią w plan dynamicznie powiększającej się i nastawionej na stosunkowo szybkie uzyskanie efektywności Grupy?

Przemysł 4.0 to odrębne zagadnienie. Sam przemysł rafineryjny od lat jest dość dobrze opomiarowany i użycie cyfrowych narzędzi do sterowania procesami nie jest niczym nowym, jest wręcz koniecznością. Na bazie tych dokonań i potrzeb rozwojowych identyfikujemy kilka aktualnych, kluczowych obszarów rozwoju. Dotyczą one głównie rozwiązań analitycznych i optymalizacyjnych, cyfryzacji procesów obsługowych, przetwarzania obrazu i obszaru tzw. cyfrowych bliźniaków. Ten dobór właśnie podporządkowany jest efektywności, skalowalności.

Możemy poprosić o krótki przegląd? Zacznijmy od sfery analitycznej i optymalizacyjnej…

Rozwiązania analityczne i optymalizacyjne służą zarówno poprawie wydajności procesu technologicznego, jak i efektu ekonomicznego. Na rynku dużo się dzieje, jeśli chodzi o dostępne rozwiązania i możliwości. Jesteśmy też na etapie budowania strategii długofalowej w odniesieniu do nowych klas systemów, takich jak diagnostyka predykcyjna. Czekają nas tu do podjęcia kluczowe decyzje: czy takie rozwiązania unifikować, czy może zachować odrębność z dopasowaniem do rozwiązań technologicznych, w jakich obszarach wybierać rozwiązania gotowe, a gdzie warto rozbudowywać własne kompetencje i budować narzędzie ściśle dopasowane do specyfiki danego problemu… Mamy już zresztą doświadczenia w każdym z tych podejść.

Advanced Process Control jest przykładem rozwiązania stosowanego w przemyśle od lat, zanim jeszcze powstało pojęcie przemysł 4.0. Główne zadania APC to ustabilizowanie parametrów wybranego węzła technologicznego oraz ich przesunięcie w obszar pożądany z punktu widzenia celu optymalizacji, ale ciągle w granicach bezpieczeństwa procesu. Wynik jest automatycznie implementowany do systemów sterowania. Z powodzeniem wykorzystujemy to rozwiązanie w PKN Orlen.

Z innych przykładów zastosowań mamy np. system optymalizacji pracy elektrociepłowni, którego głównym celem jest poprawa sprawności procesu wytwarzania pary oraz energii elektrycznej i cieplnej poprzez optymalizację procesu spalania w kotłach, regulację temperatury pary wodnej itp.

Diagnostyka predykcyjna w takiej rosnącej skali to chyba możliwości dużych wymiernych korzyści?

Możliwe do zastosowania są dwa podejścia: modelowanie urządzeń w oparciu o bibliotekę modeli dostarczanych przez producenta lub dedykowane rozwiązanie własne – modelowanie urządzeń na bazie własnych analiz statystycznych i predykcja parametrów pracy urządzeń na podstawie danych historycznych. Tu wykorzystywane są elementy uczenia maszynowego.

Rozwiązanie działa tak, że model uczy się „zachowania” urządzenia czy instalacji i informuje operatora o anomaliach w procesie. Robi to na bazie bardzo wielu czasowych parametrów – również pozornie nieskorelowanych. Te zidentyfikowane anomalie są oceniane przez człowieka, czy są poprawnym czy fałszywym alarmem. Na podstawie tej oceny model jest douczany.

Przy stosunkowo niezawodnej technologii i małej liczbie anomalii czasy uczenia takiego modelu mogą być długie. Stąd korzystne może być użycie modeli producenta albo usługi – którą coraz częściej oferują dostawcy – czyli analizy w chmurze dostawcy, wspartej przez jego ekspertów i dostęp do doświadczeń z wielu podobnych instalacji jednocześnie.

A cyfryzacja procesów obsługowych w przemyśle?

Mamy ciekawe doświadczenia w budowie narzędzi, które wspierają codzienną pracę zakładu produkcyjnego. Jedno z przykładowych rozwiązań obsługuje proces od zlecenia obchodu przez inżyniera instalacji, przez raportowanie jego wykonania, aż po rejestrację wyników. Wyniki to albo zauważone nieprawidłowości wymagające interwencji służb utrzymania ruchu, albo np. uzupełnienie pomiarów czy weryfikacja działania automatycznych urządzeń pomiarowych.

Obserwacje z obchodów trafiają do elektronicznej książki zmianowej. Jest to narzędzie dokumentujące historię zdarzeń na instalacji i obsługujące komunikację pomiędzy kolejnymi zmianami. Ekrany tych aplikacji zaprojektowane są możliwie jak najprościej, aby np. możliwa była ich obsługa w rękawicach ochronnych.

Inne rozwiązanie – eZezwolenia – to system, którego zadaniem jest porządkowanie i organizacja pracy na instalacjach zakładu produkcyjnego szczególnie pod względem bezpieczeństwa. Pozwala to na kontrolę uprawnień do określonego typu prac, zapewnia informację o ryzykach i niezbędnym sprzęcie ochronnym, gwarantuje raportowanie wykonania prac, ale jednocześnie śledzi lokalizację pracowników, co pozwala na bieżącą kontrolę i szybką reakcję w przypadku wystąpienia zagrożenia w konkretnej strefie zakładu.

Jaką rolę odgrywają w tym ekosystemie technologie przetwarzania obrazu?

Coraz ważniejszą, poczynając od zastosowań „video as a sensor”, przez analitykę na potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa, aż po szkolenia w wirtualnej rzeczywistości. Już dziś mamy kilka przykładów pilotażowych wdrożeń, np. monitorowania trasy rurociągu z drona z możliwością wykrywania awarii lub prób kradzieży, analizy wideo weryfikującej poprawność ubioru ochronnego pracownika czy szkoleń w zakresie obsługi instalacji produkcyjnej z wykorzystaniem wirtualnej rzeczywistości.

Digital Twins to element nieodzowny każdej strategii przemysłu 4.0. W jakim zakresie funkcjonuje w Orlenie?

Podążamy za tym trendem poprzez wykorzystanie symulatorów układów sterowania do szkolenia operatorów procesów technologicznych. Budujemy kolejne trenażery sterowni dla różnych instalacji. Ale rozważamy też zastosowanie innych zaawansowanych rozwiązań, pozwalających na symulacje przebiegu procesów technologicznych.

Wracając jeszcze do dużego obrazu zmiany: w jaki sposób plany PKN Orlen determinują dobór technologii i podejścia do technologii na przyszłość? Które definiuje Pan jako strategiczne? Jakiej wreszcie architektury będzie potrzebował ten rozległy biznes?

Tam gdzie to możliwe staramy się stosować technologie otwarte, takie, które nie uzależnią nas od jednego dostawcy i pozwolą na elastyczne skalowanie w miarę wzrostu Grupy. Staramy się też wybierać produkty posiadające ekosystem partnerów mogących prowadzić rozwój lub budować rozwiązania, do których prawa autorskie zostaną po naszej stronie. Ale budujemy również mocne partnerskie relacje z wieloma, głównie polskimi firmami, które od lat towarzyszą nam w rozwoju. Tu staramy się, aby vendor lock miał możliwie najbardziej ludzką twarz i uwzględniał interesy obu stron.

Szczególną uwagę zwracamy na architekturę rozwiązań i dyscyplinę w ich stosowaniu, co polega m.in. na użyciu określonych rozwiązań integracyjnych, maksymalnym wykorzystaniu istniejących funkcji systemów w celu zarządzania złożonością.

Strategicznym wyzwaniem jest niewątpliwie zarządzanie cyklem życia systemów ERP w kontekście gwałtownego rozwoju technologii i silnych tendencji konsolidacyjnych po stronie procesów biznesowych. Dziś od systemu ERP wymagamy dostarczania funkcji pozwalających na realizację procesów całościowo obejmujących Grupę Orlen – sourcing, zakupy, finansowy Shared Service, raportowanie zarządcze, procesy kadrowe – bez konieczności uprzedniego ujednolicenia systemów ERP.

Kiedy zatem rozstrzygnie się wspomniana kwestia modelu IT dla wizji koncernu multienergetycznego zawartej w strategii do 2030 roku?

Jeszcze w 2021 roku. Ale uporządkujmy to. W tej chwili mamy oczywiście nadrzędny wątek operacjonalizacji strategii 2030. Są konkretne wytyczne wymagające realizacji. W tym – jako IT – mamy dużą rolę w planowaniu, wdrażaniu, określaniu mocnych i słabych cech rozwiązań, potencjału ich integracji. Jest też kwestia uspójnienia procesów, zapewnienia odpowiedniej koordynacji w całej Grupie.

W kontekście akwizycji czeka nas także, w perspektywie 3 lat, odświeżenie strategii IT w ujęciu domenowym – dla poszczególnych domen aplikacyjnych: w obszarach rozwiązań dla sieci sprzedaży detalicznej, systemów ERP, analityki, BI, rozwiązań infrastrukturalnych, rozwiązań specjalizowanych dla rafinerii, petrochemii, energetyki itp.

Kolejne równoległe wyzwanie to model w ujęciu ludzie-procesy-narzędzia, czyli model zarządzania. W nowej strukturze musimy jasno zdefiniować, co jest funkcją centralną, a co pozostanie w domenie spółek. Tymi więc drogami, dokonując też doboru technologii w trakcie i na potrzeby integracji, powstaje uniwersalny, szeroki model dla IT, docelowy na perspektywę 2030.

Dążymy do modelu zarządzania biznesowym łańcuchem wartości, w którym możemy określać, jakie biznesowe korzyści i efekty w danym czasie planujemy uzyskać. W podstawowej skali, zespół projektowy otrzymuje większą autonomię, rozliczany jest w dłuższych cyklach. Nakłada to obowiązek większej odpowiedzialności i dojrzałości, ale jest krokiem niezbędnym wobec ryzyka utraty kontroli, utknięcia w procedurach, utraty realnej decyzyjności, kiedy IT stałoby się wąskim gardłem. Obecnie model ten testujemy w części detalicznej, gdzie jest to podejście naturalne ze względu na charakter produktów i projektów.

Zmiana dotyczy również transparentności nakładów na technologię – poprzez zmianę procesu kontrolingowego finansowania projektów. Idziemy w stronę modelu usługowego, którego zaletą jest wspólna odpowiedzialność biznesu i IT za dostarczenie poprzez projekt biznesowej wartości.

To wszystko, łącznie, to filary odświeżonej strategii, nad którą pracujemy w tym roku.

Wspominał Pan, że integracja jest okazją do synergii dobrych praktyk. Przytoczony model usługowy był już przez lata wdrażany w Enerdze…

Tak, nasze integracje dotyczą bardzo dojrzałych organizmów. W Enerdze koleżanki i koledzy wykonali ogromną pracę i obecnie model usługowy jest tam rozwinięty. Istnieje korporacyjne IT oraz spółka usługowa EITE, istnieje model usług, rozliczania, dopasowano struktury. Jest to model bardzo kompletny.

Dojrzały, ale jednak inny jest model IT, jaki zbudowano w Lotosie. To będzie inna praca integracyjna…

Tu sytuacja jest inna, bo ze względu na podobieństwo biznesu z pewnością będziemy poszukiwać daleko idących synergii. Ale o szczegółach integracji za wcześnie mówić, dopóki nie będzie ostatecznej zgody Komisji Europejskiej i nie zostaną określone szczegółowe warunki prawne i biznesowe tego połączenia.

Artur Groszek od ponad 10 lat pełni funkcję dyrektora IT w dużych przedsiębiorstwach. Przez ponad 5 lat był dyrektorem Działu IT Grupy Eurocash, wcześniej w Grupie Bauer Media, a obecnie pełni tę funkcję w PKN Orlen. Przez wiele lat konsultant i menedżer w Accenture.