Od digitalizacji kompetencji do scyfryzowanej firmy  

Chief Digital Officer wraz ze swoim zespołem ciągle poszukuje możliwości zmiany, odgadując lub kreując nowe cyfrowe potrzeby klienta. Do jego specyficznych kompetencji należy również umiejętność zapanowania nad chaosem – także kompetencyjnym –charakterystycznym dla wczesnych etapów cyfryzacji.

Oto mój manifest dotyczący transformacji kompetencji w procesie cyfryzacji. Rok 2020 przyzwyczaił nas do życia w warunkach ciągłej zmiany. Dotyczy ona nie tylko naszego zachowania w przestrzeni międzyludzkiej, lecz także w budowaniu biznesu. Naturalną konsekwencją izolacji ludzi jest dziś przeniesienie świata do online, na co decydują się nawet najzagorzalsi przeciwnicy digitalizacji. Aż 65% badanych w ankiecie EY wskazuje brak umiejętności i przygotowania pracowników jako najczęstszą przyczynę impasu w działaniach cyfryzacyjnych (raport „Digital Investment Index 2020”). To wskazanie zyskało o 6% więcej niż „brak budżetu” i aż 20% więcej niż „brak odpowiedniego modelu operacyjnego”. Skąd ta ocena i których kompetencji nam brakuje, aby przyspieszyć cyfryzację? Czy dziś potrafimy precyzyjnie określić, które kompetencje są kompetencjami przyszłości? Jaką rolę odgrywają one w cyfrowej transformacji?

Permanentna transformacja cyfrowa

Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto sobie uzmysłowić, czym jest transformacja cyfrowa. Wiele organizacji zaczyna swoją transformację cyfrową od cyfryzacji informacji. Dobrze, aby jednak na tym nie poprzestawały. Jest to bowiem bardzo ważny i niezbędny do realizacji krok, jednak nie przesądza on o zmianie. Transformacja cyfrowa polega na zmianie sposobu działania organizacji za pomocą technologii cyfrowych. Zmienia modele działania firm, obsługi klienta, procesy wewnętrzne, a nawet sposób pracy pracowników. Jest to proces kompleksowy, dotyczy całej organizacji, a informatyka jest tylko jego elementem. Transformacja ta przynosi firmie nowe modele podejmowania decyzji oraz nieznaną dotąd szybkość, z jaką możemy reagować na zmiany rynku. Z całą pewnością nie jest to wyłącznie proces technologiczny, ale także, a może przede wszystkim, społeczny. Wymaga on bowiem od jego uczestników zupełnie nowych sposobów działania, a co za tym idzie – innych umiejętności i kompetencji.

Transformacja cyfrowa jest procesem, który nigdy się nie kończy. Szacowanie zatem już dziś, jakie kompetencje będą niezbędne jutro jest konieczne, aby zachować ciągłość procesu i możliwość jego rozwoju w przyszłości. Na pierwszy plan wysuwa się pytanie, czy planowanie cyfrowych kompetencji już teraz ma sens. Jak je rozpoznać w świecie pełnym zmian i jak kształtować, by były kompetencjami jutra?

Polaryzacja czy scalanie kompetencji?

Z obrazu umiejętności poszukiwanych przez pracodawców pod kątem projektów cyfrowej transformacji wyróżniają się obecnie  dwie grupy: kompetencje miękkie, które są motorem pracy zespołów, oraz umiejętność analizy danych i wnioskowania na ich podstawie. Komunikacja, kreatywność, empatia czy asertywność zyskały w ostatnich latach należne im uznanie. Co więcej, ich znaczenie będzie rosło. Bez względu bowiem na stopień digitalizacji nie odniesiemy sukcesu bez umiejętności wczucia się w rolę użytkownika i wyobrażenia sobie, jak on się czuje, gdy spotyka na drodze naszą aplikację. Niewłaściwy UX potrafi go przecież zniechęcić do dalszej podróży z nami. Umiejętności komunikacji oczekuje się także od szeroko zdefiniowanej grupy informatyków, do kategorii żartów przesuwając popularne twierdzenie, że nie po to studiowali informatykę, aby teraz rozmawiać z ludźmi.

Umiejętność wnioskowania na bazie posiadanych danych i podejmowania na tej podstawie decyzji to kolejna kompetencja z grupy cyfrowych. Możliwości obliczeniowe są dziś tak ogromne, że sama umiejętność analizy danych może być w najbliższych latach całkowicie zinformatyzowana. Mechanizmy zbierania danych i ich grupowania wsparte są technologią AI i ulegają postępującej digitalizacji. Co innego wnioskowanie i podejmowanie decyzji. Tych kompetencji nie da się łatwo odtworzyć za pomocą technologii, a właśnie ich znaczenie będzie rosło. Najważniejsza będzie umiejętność wyłowienia z ogromu dostępnych danych tych, które mogą wpływać na kształtowanie nowych trendów lub zmieniać kierunki rozwoju. Oczywiście dostępne dziś systemy hurtowni danych pozwalają automatyzować także procesy podejmowania decyzji. Jednak w naszych czasach rządzą czarne łabędzie, nagłe zwroty akcji, a ich nie są w stanie dojrzeć mechanizmy oparte na przeszłych trendach. Można je dostrzec tylko wprawnym okiem analityka, który szybko reaguje na odchylenia danych w miarę stabilnych trendach. Im bardziej przyspieszy transformacja, tym szybciej trzeba będzie reagować.

Czy pracownik ery cyfrowej prędzej będzie reprezentował typ A czy B? Jaka część pracowników jest w stanie reprezentować oba typy kompetencji? Czy z kolei brak kompetencji miękkich będzie dysfunkcją, skazującą np. na pracę na głębokim zapleczu technologicznego frontu (gdzie po jakimś czasie delikwent wpada nieuchronnie i tak w łapy DevOps czy innych Ops)? Do rozważań o kompetencjach przyszłości należy dodać czynnik zmiany technologicznej, służącej zastąpieniu pracy człowieka.

Głębinowa wiedza opiera się na robotyzacji. Jak długo?

Już dziś szacuje się, że ok. 90% zawodów zniknie na przestrzeni kilku najbliższych dziesięcioleci. Wydaje się, że będą to zawody wykonujące pracę najprostszą, ale analiza postępu w cyfryzacji i robotyzacji skłania do innych wniosków. W mojej ocenie, ta teza jest prawdziwa, ale tylko w ramach poszczególnych dyscyplin. W każdej z nich znikną zawody charakteryzujące się najmniejszą potrzebą posiadania wiedzy wysoko specjalistycznej. Dlatego łatwiej będzie zastąpić technologią nawet lekarza, który nie ma wysoko wyspecjalizowanej wiedzy, niż opiekunkę dla seniorów z wieloletnim stażem.

Rozwój w zakresie telemedycyny pokazuje, że to się już dzieje. Dostęp do narzędzi diagnostycznych daje możliwość zastąpienia lekarza w zakresie podstawowych usług. Wizyta będzie ciągle konieczna w niestandardowych przypadkach, jednak dla „prostych” przypadków zasadne wydaje się wykorzystanie technologii, w celu upowszechnienia usług medycznych i zwiększenia ich dostępności. Tę sytuację pogłębi jeszcze zastosowanie narzędzi i AI w analizie parametrów życiowych – przeniesiemy ciężar z leczenia na profilaktykę.

Zasadne wydaje się pytanie, czy taką zmianę kompetencji jesteśmy w stanie w ogóle zaplanować? W skali makro zapewne nie. Ale strategiczna analiza rynku kompetencji nie powinna być pozbawiona refleksji dotyczących uzupełniania naturalnych strat tych niezastępowalnych, głębinowych kompetencji, jakie miałyby pozostać w domenie człowieka. Do uzyskania tych eksperckich kompetencji człowiek potrzebuje doświadczenia – a szanse na doświadczenie daje mu praca na stanowiskach, z których wypiera go automatyzacja. Chyba że założymy, iż do grona unikalnych ekspertów ma przebić się bezpośrednio po studiach prawie 100% aspirujących. W innym wypadku klasa głębinowych ekspertów stojących ponad zrobotyzowanymi stanowiskami o prostych kompetencjach przetrwa jedno pokolenie. Z takich paradoksów składa się próba analizy i układania planów strategicznych w skali makro. W skali mikro sterowanie zmianą kompetencji wydaje się bardziej prawdopodobne, jednak i to jest proces, który poddany jest wielu impulsom i czynnikom zewnętrznym.

Transformacja jako suma upraszczających mikrozmian

W organizacjach wewnętrzne działy IT i inne działy technologiczne przygotowują się i nieustannie szkolą, aby sprostać wymaganiom zmiany. Time to market nieustannie się skraca, a koszty wytworzenia nowych narzędzi mają być coraz niższe, jeśli na rynku konkurujemy także ceną. Ponadto klienci są dziś przyzwyczajeni do narzędzi coraz prostszych w obsłudze, prowadzących ich krok po kroku przez proces, który jest prosty. W cyfryzacji, jego zewnętrzna prostota nie może być też opisana nazbyt skomplikowaną strukturą wewnętrzną procesu, architekturą, do której się odwołuje. One też muszą być proste.

W tych organizacjach, gdzie utrzymywane są ciągle systemy dedykowane, coraz częściej widać zwrot w kierunku standardowych narzędzi, o wystandaryzowanych powtarzalnych procesach. Szczególnie widoczne to jest w zakresie procesów wspierających, które nie stanowią o przewadze konkurencyjnej. Ta zmiana widoczna jest na wielu płaszczyznach – od oddawania operacji do centrów usług wspólnych, przez zastępowanie instalacji on-premise dostępami do systemów w trybie SaaS, po zakup systemów w wersjach standardowych i zgodę raczej na zmianę organizacyjną niż drogą modyfikacji systemów i utrzymywania dedykowanych wersji tylko na potrzeby jednego klienta. Ważnym wsparciem w takim dążeniu do wdrażania szybkich, prostych procesów są aplikacje pozwalające na tworzenie rozwiązań przy minimalnej wiedzy o programowaniu lub wręcz bez niej.

W przypadku procesów, które stanowią o przewadze konkurencyjnej firmy, skłonność do zmian organizacyjnych i dopasowanie się do narzędzia nie są już tak duże. Jednak uproszczenie w procesach wsparcia pozwala na przeniesienie ciężaru prac na te właśnie procesy biznesowe, dające nam przewagę konkurencyjną oraz niezbędnie integracje.

Jak połączyć te wszystkie sznurki i nie stracić z horyzontu klienta? Jak przejść przez cyfrową transformację, która ciągle przyspiesza i nie zwariować? Jak budować informatykę, także dla wewnętrznych klientów, aby ona była wsparciem, a nie usztywniała? Odpowiedź w dużej, jeśli nie zasadniczej mierze uzależniona jest od innej kwestii: kto powinien ją przeprowadzić?

Chief Digital Officer jako lider cyfryzacji

W zakresie prowadzenia działań zmierzających do cyfryzacji ogromne znaczenie ma osoba lidera transformacji. Chief Digital Officer – w odróżnieniu od CIO i CTO – nie musi pochodzić ze świata technologii, a nawet lepiej, jeśli nie pochodzi. Technologia jest bowiem jedynie narzędziem, a CDO ma zawsze wsparcie CIO i jego zespołu. Jak w każdym innym przypadku, istotna jest współpraca pomiędzy wszystkimi rolami, jednak w trakcie transformacji rośnie też rola informatyki. Odpowiedzialni za bezpieczeństwo, operacje, projekty stają się bowiem dla biznesu partnerem, a w wielu przypadkach są wręcz liderem rozwoju. Dlatego ważne, aby CDO, jako lider zmian, był osobą o dużym rozumieniu biznesu, a nawet reprezentantem klienta. Wówczas kierunek rozwoju nie będzie podyktowany technologią i jej możliwościami, a potrzebą klienta i jego interesem. Transformacja cyfrowa ma na celu wzmacnianie doświadczeń cyfrowych klientów, ale technologia jest tutaj tylko narzędziem. Im będzie prostsza i tańsza, tym lepiej. Dlatego warto pamiętać, aby wraz ze zmianą technologii zmieniały się także procesy i nasze zachowania.

Po pierwsze, analizie muszą zostać poddane procesy. Czy są one proste, zrozumiałe dla użytkowników? Czy w każdym kroku użytkownik zna cel działania i oczekiwany efekt? Czy rozumie podejmowane przez siebie decyzje i ich konsekwencje? Bez precyzyjnych i prostych procesów narzędzie informatyczne nie będzie stanowić o digitalizacji. Dlatego w naszym rozwoju warto zmierzać ku standaryzacji. Kupując narzędzie od sprawdzonego dostawcy, dostajemy „w pakiecie” mądrość wynikającą z wielu poprzednich wdrożeń. Takie podejście wymaga zmiany w sposobie myślenia i zachowania się użytkowników procesów. Być może ten sam efekt biznesowy uzyskamy działając inaczej, a niektóre dzisiaj wykonywane zadania nie dodają nam wartości w procesie i można z nich zrezygnować bez szkody dla efektu. Najważniejsze kwestie dla takiej analizy to umiejętność analizowania i wnioskowania oraz komunikacja i asertywność.

Nasuwa się pytanie, jakie projekty są dla organizacji najistotniejsze w procesie transformacji cyfrowej oraz budowania kompetencji. Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna, podobnie jak znaczenie transformacji jest inne dla każdej organizacji. Zawsze jednak są to te projekty, które zgodnie z naszą strategią prowadzą nas do osiągnięcia celu. Transformacja cyfrowa dzieje się w firmach jednocześnie w wielu wariantach i jednostkach.

Ogromnie ważne jest, aby Chief Digital Officer koordynował działania w zakresie cyfryzacji nawet takie, które rodzą się same w innych działach niż IT. Projekty transformacji to nie tylko projekty IT prowadzące do powstania nowych systemów. One się dzieją też w marketingu czy księgowości i prowadzą do optymalizacji i obniżenia kosztów operacji, a w efekcie do poprawy warunków, na jakich organizacja może oferować swoje usługi klientom. Im więcej narzędzi usprawniających pracę oferujemy naszym pracownikom, tym większą liczbę takich projektów możemy obserwować. Niestety, w wielu firmach inicjatywy są tłamszone, gdyż powszechnie uważa się, że jedynie w dziale IT można prowadzić prawdziwie innowacyjne projekty. A przecież dostępność narzędzi low code wraz z postępującą świadomością cyfrową pracowników prowadzi do upowszechnienia prostych aplikacji, wspierających punktowo pracę w poszczególnych jednostkach organizacyjnych.

„C” jak cyfryzacja, „ch” jak chaos

Oczywiście takie podejście oznacza dodatkowe ryzyka w postaci osiągnięcia efektu motyla – możemy otrzymać w organizacji wiele rozwiązań prowadzących do tego samego celu. Powielane są całe funkcjonalności. Wytworzenie ich, a następnie utrzymanie mnoży koszty, co w zasadzie niweluje efekt digitalizacji. Poza tym prowadzi to w firmie do powielana kompetencji w wielu jednostkach organizacyjnych, co generuje koszty, które dodatkowo rosną, gdy do tego dodamy konieczność zapewnienia ciągłości działania.

W przypadku wytwarzania aplikacji poza jednostkami do tego dedykowanymi pojawia się pytanie o jakość wygenerowanego kodu. Większość tego kodu pochodzi z dostępnych ogólnie fragmentów, ale nikt nie monitoruje całości w trybie end-to-end. Wydaje się także, że pracownicy działów będących odbiorcą oprogramowania nie potrafią zapewnić bezpieczeństwa tych aplikacji w stopniu takim, jak pracownicy działów do tego dedykowanych. Jeśli nałożymy to na brak koordynacji w zakresie technologii i integracji, to wypracujemy prawdziwe spaghetti – gdzie nie ma wiedzy, jak zmiana w jednej aplikacji wpływa na inną. Naturalnie wszystko powinno wynikać z dokumentacji, ale przecież wiadomo, że dokumentacji nie ma, ponieważ system nie powstawał w jednostce do tego dedykowanej.

Jakie są zatem kompetencje cyfrowej transformacji?

To znajomość najnowszych technologii, ale też wiele kompetencji miękkich. Wszystkich ich nie sposób zgromadzić w jednej osobie, nawet bardzo wszechstronnej. Stąd też podstawową jednostką jest zespół. Charakteryzuje się on sumą kompetencji jego członków, wzmocnioną pracą w zespole. Siłą napędową tego zespołu jest Chief Digital Officer, który łączy zdolność nawigowania w technologiach ze zrozumieniem potrzeb klienta, bez którego ta transformacja nie ma racji bytu. Poszukuje on też ciągle możliwości zmiany, odgadując, a nawet kreując nowe cyfrowe potrzeby klienta, bo transformacja cyfrowa nigdy się nie kończy.

Elżbieta Uryniak jest Chief Digital Officer’em w Asseco Poland