Pandemia pomogła cyfryzować prawników

Cyfryzacja biznesu prawnego otwiera przed kancelariami i prawnikami znakomite możliwości rozwoju – uważa Marek Laskowski, CIO w kancelarii DZP. Laureat Diamentu CIO Legal2Digital w konkursie CIO Roku 2019 jest entuzjastą i pionierem szerokiego otwarcia sektora na cyfryzację.

Twoje działania dowodzą, że transformacja cyfrowa jest możliwa i przynosi konkretne korzyści w usługach prawnych. Czy cyfryzacja w kancelarii jest specyficzna, wyjątkowa?

Punkt wyjścia jest na pewno inny niż w przodujących sektorach. Faktem jest duży dystans technologiczny. To co dla wielu sektorów jest oczywistością – tu jest nowinką – czasem ryzykowną. Specyficzne są także procesy, produkty i usługi cyfrowe.

Natomiast co do istoty – to nasza cyfryzacja posiada te same wymiary, co cyfryzacja w bankach, firmach usługowych czy przemysłowych. Cyfryzujemy back-office, infrastrukturę, wszystko co pozwala realizować usługi prawne, front-office. A do specyfiki mojego doświadczenia dodałbym, że mocno działamy też na rzecz promocji cyfryzacji jako takiej w całym sektorze.

Prawnicy lubią chyba, jeśli postrzega się ich jako konserwatywnych. W jaki sposób zachęcić ich do pomysłu cyfryzacji?

Rzeczywiście. Ale z istotną poprawką: nie tyle siebie samych tak postrzegają, bo większość prawników doskonale odnajduje się w cyfrowym świecie, ale swój biznes – zdecydowanie. Prawnicy nie widzieli bowiem związku osobistego cyfrowego doświadczenia ze swoim biznesem. I nie widzieli powodu do zmiany tego stanu rzeczy. Jeśli papierowy kalendarz na biurku asystentki był od zarania jedyną wspólną bazą wiedzy o spotkaniach i sprawach prawników z kancelarii, to po co zamieniać go na kalendarz cyfrowy. A już napomknięcie o chmurze w kontekście własnych procesów czy usług bywało odbierane jako nietakt. To obserwacje wspólne dla zdecydowanej większości podmiotów w branży.

Jak więc to zmieniać? Z “pomocą” przyszło doświadczenie z COVID-owego lockdown, ale DZP to czołowa kancelaria i także jej prawnicy podzielali nieufność i dystans wobec cyfryzacji kojarzącej się z eksperymentem i profanum spoza świata prawniczego.

Mówię oczywiście o moich doświadczeniach. Przyszedłem spoza tego sektora i z pewną dozą prostolinijnej dociekliwości mogłem pewne pytania postawić. Prawnik nie odmówi rozmowy, raczej chętnie nadstawi ucha, kiedy mowa o innych branżach, także z technologicznej perspektywy, bo to jego immanentna zawodowa cecha—kwestia m.in. stałego poszerzania wiedzy o potencjalnych klientach. To pozwala wykonać pierwszy krok. A jeśli analogia, przykład cyfryzacji jest trafiony, to przychyli się do racjonalnych argumentów.

Jakie analogie przemówiły zatem do prawników na początek?

Pierwsze analogie dotyczyły życia dokumentu cyfrowego oraz otoczenie wokół niego, repozytorium dokumentów i jego zabezpieczenia, współdzielenia i przyznawania praw dostępu. A w tle tej rozmowy pojawia się już sfera niezbędna, twarda tematyka: infrastruktura sieciowa, infrastruktura fizyczna komputerów, serwerów, backupów – bezpieczne i wydajne środowisko IT.

Rozpoczęliśmy więc od całej serii rozwiązań, które podnoszą bezpieczeństwo, stabilność i efektywność infrastruktury IT, usprawniają komunikację a wreszcie – poprzez cyfryzację dokonuje się postęp w świadczeniu usługi doradztwa prawnego.

Bezpieczeństwo zostało przez Ciebie w przypadku tej cyfrowej transformacji wskazane jako pierwszy krok. Dlaczego?

Prawnicy to grupa zaufania publicznego, dlatego bezpieczeństwo jest podstawą funkcjonowania w branży. Utrata dokumentu, informacji to nie tylko naruszenie tajemnicy zawodowej, ale i problem reputacyjny, przekładający się na kryzys biznesowy. Zdarzał się przypadki, że kancelarie przestawały istnieć, zamykały biznes, jeśli odbyło się włamanie lub zniszczenie powierzonych danych.

Dlatego w ciągu trzech lat cyfryzacji w DZP największe nakłady pracy i finansów położyliśmy właśnie na bezpieczeństwo. Strategia, którą przyjąłem, sprowadza się do zapewnienia infrastruktury wysokiej dostępności. Prawnicy pracują pod presją czasu i są obarczeni dużym stresem, muszą mieć infrastrukturę, która będzie dla nich transparentna.

Co się wydarzyło w sferze bezpieczeństwa?

Wdrożyliśmy m.in. system zapobiegania zaawansowanym atakom APT (Advanced Persistent Threats), który nie jest powszechnie stosowany w branży. Znam tylko dwie kancelarie amerykańskie, które podobne systemy wykorzystują. Dzięki temu bezpieczeństwo DZP jest na bardzo wysokim poziomie. Ten system to przy tym zaledwie jeden element środowiska – ekosystemu IT, które zabezpieczają kancelarię.

Zaczęliśmy od infrastruktury sieciowej. Przystosowaliśmy dla naszej kancelarii rozwiązania Palo Alto. Następnym krokiem było postawienie własnego centrum certyfikacji PKI – co jest unikalne w branży – opartego na rozwiązaniach Thales firmy Gemalto. To był mój pomysł, ponieważ certyfikaty generowane przez własne PKI są elementem, który gwarantuje nam wysoki poziom bezpieczeństwa. Po zabezpieczeniu infrastruktury sieciowej rozpoczęliśmy zabezpieczanie wszystkich punktów końcowych, którymi posługują się nasi bardzo mobilni z natury prawnicy.

Wdrożyliśmy również usługi SOC, które zapewniają jeszcze wyższy poziom bezpieczeństwa infrastruktury. Pozyskaliśmy je z Izraela, to także element strategicznej refleksji nad aktualnym benchmarkiem rozwiązań bezpieczeństwa dostępnych na rynku. Te usługi uzupełniają w ważny sposób ekosystem bezpieczeństwa DZP. Rozwiązanie jest zarazem usługą SOC, co zapewnia dostęp do aktualnej informacji o stanie bezpieczeństwa naszego cyfrowego ekosystemu zarządowi. To spełnienie ważnego postulatu cyfryzacji – uczynienia jej zrozumiałą i przejrzystą dla biznesu, właścicieli.

Cały pakiet bezpieczeństwa podniósł nas do poziomu klasy enterprise. Obecnie mamy zabezpieczonych 350 stacji rozmieszczonych w Warszawie, Wrocławiu, Poznaniu i Londynie. Inwestycje w obszarze bezpieczeństwa było mi najłatwiej uzasadnić a zarazem przetarły szlak dla kolejnych projektów cyfrowych..

Pomówmy z kolei o niewymawialnym w kancelariach słowie „chmura”.

Kancelarie zachodnie szybciej ten temat przepracowały, polskie mają z nim nadal problem. Często mam do czynienia z kancelariami brytyjskimi, tam dyskutuje się już nie nad tym, czy wchodzić w chmurę, tylko jakie usługi chmurowe wybrać.

My zastanawialiśmy się do niedawna czy chmura jest zgodna z regulacjami i czy klienci nie będą mieli z tym problemu. Ale pandemia gwałtownie przyśpieszyła cyfryzację i migrację do chmury. Pytania i wątpliwości właściwie znikły. Chmura pozwoliła na bardzo szybkie dostarczenie rozwiązań, które umożliwiły działanie w warunkach lockdown i pandemii, także w branży prawnej. Nie odbyło się to na zasadzie owczego pędu, bo proces zbadania compliance został dokonany, ale bez porównania szybciej, niż przed pandemią COVID-19.

Rozumiem, że bezpieczeństwo zaimplementowałeś przy pełnym popraciu prawników, a w akceptacji chmury pomógł obecny kontekst. A co z resztą? W jaki sposób powstała obecna struktura rozwiązań cyfryzacyjnych DZP?

Od początku miałem dobrze przemyślany pomysł na cyfryzację DZP. Zamykając budowę kompletnego podstawowego ekosystemu, rozpoczęliśmy prace nad rozwiązaniami stricte legal tech. Był rok 2017. Zbudowaliśmy we własnym zakresie pierwsze rozwiązanie do wsparcia doradztwa prawnego w obszarze RODO. Mieliśmy wtedy bardzo dużo pracy związanej z zapewnieniem zgodności organizacji klientów kancelarii – pod względem prawnym i procesowym z wymogami nowej regulacji. Prawnicy analizowali ogromną ilość dokumentów. Potrzebne było narzędzie, które pozwalałoby na przyśpieszenie pracy.

Czy były gotowe narzędzie legal-tech?

Były, ale nie mające zastosowania do polskiego rynku i systemu prawnego, a poza tym były bardzo prymitywne. Widoki na samodzielne znalezienia odpowiedniego wytwórcy oprogramowania legal tech były marne. Można było pokusić się o namówienie jakiejś obiecującej firmy, ale trzeba mieć nie tylko pomysł, ale również czas i finansowanie. Postanowiłem zwrócić się o pomoc do Microsoft. Microsoft początkowo sceptycznie odniósł się do pomysłu inwestowania w legal tech w Polsce. To zrozumiałe: rynek zbytu jest niewielki. Widząc moje zdeterminowanie firma uruchomiła jednak pewne pogramy finansowania i znaproponowała partnera – firmę Goyello. Deweloperzy z Goyello stworzyli dla nas rozwiązanie oparte na machine learning, które miało nauczyć się analizować dokumenty prawne oraz wyszukiwać klauzule i wyrażenia, które wymagają analizy prawnej.

Jak każde rozwiązanie machine learning było więc na początku kompletnie nieprzydatne. Pewnie w tym gorącym czasie projektów dostosowania do RODO wszyscy przyjęli to jednak ze zrozumieniem…

Oczywiście (śmiech). Ludzie musieli siedzieć i uczyć tę maszynę. Trwało to jakieś pół roku. Przekonywałem koleżanki i kolegów prawników, że za chwilę to rozwiązanie będzie przynosiło korzyści i udowodni swoją wartość i przydatność. „Jaka wartość!? Człowieku, ja mam trzy banki, które na mnie czekają!” – słyszałem w odpowiedzi. Nie wierzyli mi oczywiście.

Ale pewnego razu przyszedł prawnik, który przyniósł dwa dyski z kuludziesięcioma tysiącami dokumentów. I zaproponował, byśmy je przeanalizowali naszym rozwiązaniem. Nie dowierzał do końca, że nasz system temu podoła, ale był w takiej sytuacji, że skłonny był nawet na taki eksperyment. Wyniki okazały się bardziej niż obiecujące. Prawnik przejrzał je starannie i stwierdził, że wielu rzeczy, które system zwrócił, nigdy by nie wychwycił. Były też takie zagadnienia, których system nie wyłapał. Ale mimo wszystko nasz prawnik był pod wrażeniem.

To był przełom – rozwiązanie zaczęliśmy szeroko wykorzystywać w naszej pracy, było coraz doskonalsze. Myślałem więc już, aby zacząć wykorzystać je również do obsługi innych procesów, due dilligence, ale wtedy Goyello zostało przejęte przez Aspire Systems, indyjski softwarehouse. Postanowiłem więc odłożyć ten pomysł i zająć się następnym.

Także do wsparcia pracy prawników w DZP?

Tym razem pokusiliśmy się o próbę stworzenia rozwiązania do obsługi procesu whistleblowing. W Polsce whistleblowing nie jest to powszechna praktyka, ale nabiera na znaczeniu i wkrótce instytucja „sygnalistów” – która znalazła już polską nazwę – będzie umocowana w polskim prawie. Wspólnie z firmami Predica i Microsoft budujemy więc platformę klasy enterprise do obsługi procesu. Rośnie zaintersownie, dlatego że rozwiązanie zyskało profesjonalny wymiar.

Czy jest więcej przykładów takich cyfrowych usług – produktów?

Jest jeszcze kolejny produkt, który tworzymy. Nazywa się Prompter. To bardzo głęboki silnik machine learning (ang. deep machine learning). Udało na nam się zaangażować do pracy nad tym projektem prawdziwych ekspertów, specjalizujący się w sieciach neuronowych, i rozwiązaniach ML, którzy są w dodatku jego deweloperami. Produkt wykonujemy poprzez odrębną spółkę, która dodatkowo uzyskała środki z programów europejskich dedykowanych dla start-up’ów.

Co robi Prompter?

W skrócie – to rozwiązanie, które w chaosie dokumentów firmowych potrafi zrobić porządek. Służy więc po pierwsze do klasyfikacji. W bibliotece złożonej np. z miliona plików jest w stanie wyróżnić obecnie 20 typów dokumentów i automatycznie poprzypisywać pliki do dodanej klasy. Maszyna w sposób automatyczny uczy się typów dokumentów bazując na zasobach DZP.

Proszę sobie wyobrazić, że przychodzimy do klienta i uruchamiamy silnik na zbiorach jego plików, a wynikiem działania jest pogrupowanie ich z perspektywy prawnej. Klient dowiaduje się, że np. ma 300 umów spółki, 200 umów powiernictwa procesowego, 400 pełnomocnictw etc.

Skąd wiemy, jakiego rodzaju jest dany dokument? Ano stąd, że w DZP, które posiada w swoich zasobach 30 mln plików, taguje każdorazowo swoje dokumenty. Budując silnik, uczymy go w sposób zautomatyzowany na naszych zbiorach plików. Zaobserwowaliśmy, że trafność algorytmów w rozpoznawaniu tekstu zaczyna sięgać 90 a niejednokrotnie 100%.

Co dalej?

Uruchomienie silnika jest pierwszym etapem. Następnym jest szukanie anomalii w dokumentach. Jeżeli mam 500 umów spółki, to chcę wiedzieć, w jakim odsetku tych umów brakuje np. zapisów dotyczących kar umownych. Prompter taką informację zapewnia.

Znowu zapytam o reakcję prawników. Czy wizja korzyści przewyższa ewewntualne obawy?

Prawnicy obawiają się, że my zabieramy dokumenty, czytamy je i gdzieś publikujemy. Ale to polega na tym, że przychodzimy z silnikiem ML na nośniku, uruchamiamy go na zbiorach dokumentów. Następuje zamiana dokumentów tekstowych na reprezentację matematyczną, szyforwanie, a konkretnie strukturę wektorową. Ta właśnie reprezentacja stanowi wkład do silnika ML. Później u innego klienta ta reprezentacja może być użyta w kolejnym procesie rozpoznawania. Mamy zapewnioną pełną anonimowość danych i dokumentów. Silnik nie jest zainteresowany treścią dokumentów a jedynie ich matematyczną reprezentacją.

Chociaż silnik uczył się na zbiorze „idealnym”, to jakość umów bywa różna. Ponadto ich struktura odzwierciedlać może jakieś szczególne, indywidualne potrzeby.

I tu dochodzimy do trzeciego etapu. Chcielibyśmy by program na podstawie analizy tysięcy umów wyciągał wzór umowy i na podstawie tego wzoru mógł wykreować dla użytkownika jego umowę.

Powstaje usługa, która na podstawie dialogu prawnika z maszyną, w języku naturalnym, tworzy idealną umowę opartą na wzorcach. To oczywiście jeszcze przyszłość naszego rozwiązania ale widząc postępy jestem pewien, że bliska.

Ostatni wymiar cyfrowej transformacji w DZP którą zainicjowałeś i prowadzisz, to promocja cyfryzacji w całym sektorze. Jaki jest cel i szanse powodzenia?

W dobie pandemii niestety to ustało. Chciałbym doprowadzić do takiej sytuacji, aby największe kancelarie w Polsce konkurowały ze sobą w obszarze prawnym, ale nie konkurowały w obszarze technologicznym. Wszyscy zyskamy na synergii z wymiany infromacji, praktyk w obszarze IT. Celem moim jest stworzenie rodzaju standardu IT dla branży prawnej.

Udało nam się zachęcić do współpracy w obszarze technologii trzecią co do wielkości kancelarię – Wardyński i Wspólnicy. Oni mają i know how, i miliony kolejnych dokumentów z zupełnie innych dziedzin, które można wykorzystać jako paliwo dla silnika AI. Chcielibyśmy dzięki tej współpracy zbudować platformę technologiczną, która pozwoli małym i średnim kancelariom podnieść standard technologiczny. Nasza współpraca na poziomie technologii stwarza szanse, by mniejsze kancelarie także miały dostęp do rozwiązań klasy enterprise.

Chyba zaczynamy mówić już o swego rodzaju chmurze prawnej.

Ten dostęp może być oczywiście zapewniony jako SaaS. Ale to ma szerszy wymiar – platformy standardów cyfrowych dla sektora prawnego i dla całej gospodarki, bo przecież regulacje i prawo dotyczą wszystkich podmiotów.

Uważam, że kancelarie muszą się digitalizować, ponieważ ich klienci już są zdigitalizowani. Pandemia pokazała, że dzięki cyfryzacji i chmurze, kancelarie mogły zachować ciągłość działania. A teraz kancelarie zjednoczą się, uspójnią na poziomie technologii, będą gotowe wypracować standard rynkowy w takich kwestiach technologicznych, jak bezpieczeństwo i nie tylko.

Kolejny element powiązany z naszą platformą dla kancelarii to edukacja. Prawnicy mają szereg kursów na studiach, ale one niestety dają wiedzę raczej historyczną. Musimy zatem rozmawiać nie tylko o prawie, ale i o technologii w prawie. Możemy sobie wyobrazić, że technologia będzie wspierać wybór metody postępowania w sprawie w oparciu o dane, pochodzące z analizy wcześniejszych przypadków, że będzie wskazywać możliwość realizacji danego scenariusza, jeśli przyjmie się dany akt prawny. Technologia będzie wsparciem dla prawników nie zastępując, co wyraźnie podkreślam, ich i będzie immanentą cechą zawodu prawniczego.

Stąd m.in. współpraca z Akademią Leona Koźmińskiego.

Poprowadziłem dla studentów programu MBA kurs o legal tech, a dodatkowo dla studentów międzynarodowych kurs Innovation Management. Zwłaszcza ten drugi kurs był dla mnie fascynującym doświadczeniem. Wśród uczestników byli studenci m.in. z Francji, Wielkiej Brytaniii Chin oraz wielu innych krajów. Zaprosiliśmy ich do kancelarii. Przed spotkaniem poprosiłem ich, by przygotowali prezentacje, jak w ich krajach wygląda obszar legal techowy. Przykłady studentów z Azji pokazały, że na tamtych rynkach rozwiązania legal techowe są wszechobecne – ku memu ogromnemu zdziwieniu. W krajach anglojęzycznych wykorzystanie legal techu wygląda zachęcająco, a w pozostałych wygląda to różnie, w Polsce niestety bardzo słabo.

Utrzymuję kontakty z różnymi osobami, które zagranicą zajmują się obszarem legal tech. Wiem, że ryzyko braku zgodności prawnej jest czymś, czego firmy się boją. Dlatego fundusze inwestycyjne przeznaczają miliardy na startupy rozwijające rozwiązania technologiczne, które wspierają je w tym zakresie, szczególnie w obszarach compliance. JP Morgan szacuje, że banki wydały w ubiegłym roku na compliance ponad miliard dolarów. Gros tych wydatów dotyczy technologii, która jest niezbędna – manualnie nie da się dziś zapewnić compliance.

Twoje zaangażowanie w promocję legal tech w Polsce sięga dalej, instytucji rekomendujących i tworzących prawo.

Współpracuję z agendą doradczą przy Komisji Europejskiej, która rekomenduje rozwiązania technologiczne w zakresie wykonania przepisów przyjmowanych w procesie legislacyjnym UE, daje sugestię otwarcia danej regulacji na nową technologię. Współpracując z tą agenda poznałem jeszcze jeden aspekt legal tech, który w Polsce praktycznie nie występuje. Nazywa się legal justice.

Znany ze słyszenia i wycinka, jakim jest internetowy sąd w Lublinie.

Estonia jest przykładem kraju, który na polu legal justice ma szczególne osiągnięcia. M.in. stworzyła centralne repozytorium spraw sądowych. Kiedy jest sprawa sądowa, strona występująca z wnioskiem otrzymuje najpierw login do systemu, w którym składa wszystkie skany dokumentów, pisze wniosek, jego prawnik też się loguje, by móc złożyć różne dokumenty i wnioski. Do systemu loguje się także sędzia. Za pośrednictwem systemu toczy się postępowanie dowodowe. I na końcu werdykt też jest wydawany w postaci elektronicznej. To fascynujące. Niesie szereg korzyści dla stron, dla jakości i szybkości samego postępowania.

Unijna agenda, z którą współpracuję, ma do dyspozycji spory budżet, dzięki czemu może realizować różne legal techowe projekty we współpracy z dostawcami – software house’ami, jak również takimi gigantami jak Microsoft, Google czy Amazon.

Jestem zaangażowany również w prace organizacji Legal IT, która działa w Wielkiej Brytanii. Organizuje ona raz do roku kongres pod nazwą Alternative Legal IT, który skupia dyrektorów IT pracujących w kancelariach prawnych. Jestem jedynym Polakiem w tym gremium. Obecnie spotkania odbywają się online i przyjęły formę cykliczną, regularną. Dzięki tej współpracy powstała bardzo efektywna platforma wymiany informacji legal tech, zweryfikowana w praktyce podczas pandemii.

Jakie są Twoje obserwacje i wnioski z udziału w tym gremium? Jak na świecie rozwija się legal tech?

95% uczestników pracuje w chmurze publicznej. To przedstawiciele dużych kancelarii. Ja się od nich naprawdę dużo uczę. Poznając ich doświadczenia, mam wrażenie, że w Polsce trochę brakuje nam wiedzy. Myślę, że przyczyną nie jest nawet brak funduszy, ale brak chęci, czasami wprost nieuzasadnione obawy by szukać technologicznego wsparcia praktyki prawnej. Rynek legal techowy w Polsce jest praktycznie zerowy. Mam wrażenie, że nikt się za to porządnie nie wziął, no może poza nami (śmiech).

Podsumowując zapytam jeszcze, czy przypadkiem patrząc na zakres swojej działalności w DZP, swoją rolę, tak jak się ona ukształtowała – nie czujesz się już bardziej CDO, Chief Digital Officer’em?

Zgadza się. Czuję się tak, ponieważ mam pełną swobodę w kształtowaniu strategii Digital.

Wymagało to dobrego poznania biznesu. Po trzech latach mogę nieśmiało powiedzieć, że rozumiem niektóre procesy w tym biznesie. Mogę więc myśleć, w jaki sposób wspierać je technologią. Dopiero dzięki temu mogę powiedzieć, że mam swobodę w działaniu, że cieszę się zaufaniem. Strategia została brutalnie zweryfikowana w okresie pandemii, ale przyniosła efekty w postaci zachowania ciągłości działania oraz bardzo ciekawe widoki na biznesową przyszłość.

Sporo mówiliśmy o tym, jak technologia pomaga przetwarzać cyfrowe dokumenty, dane w informację, poprawiać procesy itd. A w Twoim doświadczeniu – czerpiąc z tak wielu źródeł, w jaki sposób selekcjonujesz i dokładasz do cyfrowej strategii DZP te, które są istotne?

Abstrahując od zdobywania wiedzy, musi być pierwiastek intuicji, zdrowego rozsądku.

Nigdy nie skupiam się na początku na IT, tylko na zrozumieniu, co jest core businessem firmy. Kiedy zrozumiem core business, zaczynam orientować się w środowisku IT. W przypadku legal techu jest ono poza Polską. Staram następnie dotrzeć do tego środowiska i związanych z nim ludzi i zaczynam z nim rozmawiać. Zastanawiam się na ile ich technologia jest dojrzała i do zastosowania w polskich realiach.

Oprócz tego staram się dużo czytać branżowej treści. Na konferencję chodzę rzadko, choć w dobie konf online – częściej. Podstawą jest networking i dzielenie się wiedzą. Jeżeli jestem w stanie wytłumaczyć dostawcy kawałek mojego biznesu, a on go zrozumie i zechce stworzyć dla mnie soft, to on nie musi mnie przekonywać, żebym go kupił. Dostawca inwestuje w zrozumienie mojego biznesu, a ja inwestuję w wyjaśnienie mu, jak mój biznes funkcjonuje. W żaden sposób nie stajemy po przeciwnych stronach.

Co najmniej trzy razy do roku uczestniczyłem w topowych konferencjach dotyczących obszarów, którymi aktualnie zarządzam. Biorę udział w spotkaniach społeczności CXO HUB. Oprócz tego liczy się dla mnie zwykła rozmowa. Przy całej tej cyfryzacji, doceniam szczególnie znaczenie relacji międzyludzkich, to, że mogę zadzwonić do kolegi i zwyczajnie podzielić się z nim swoimi przemyśleniami.

Dziękujemy za rozmowę.

Marek Laskowski jest CIO w kancelarii DZP i laureatem Diamentu CIO „Legal 2 Digital” w konkursie CIO Roku 2019.

Współpraca: Artur Sikorski