Branża ITCloud computingCIOProgramowaniePolecane tematy
Silky Coders: mamy unikalną możliwość testowania pomysłów na ogromną skalę
Z Jackiem Kujawą, wiceprezesem LPP oraz prezesem nowej spółki w Grupie LPP – Silky Coders – rozmawiamy o ogromnym, zachodzącym aktualnie procesie transformacji LPP; obecnym świecie, który w dużo większym stopniu jest dziś uzależniony od technologii; celu wydzielenia działu IT w osobną spółkę; planach rozwoju Silky Coders; powodach wykorzystania chmury obliczeniowej w projektach IT oraz podejściu do pracy po zakończeniu pandemii.
W czasie otwarcia regionu Google Cloud wspomniał Pan, że LPP wydziela dział IT w osobną spółkę. Jaki jest cel tego projektu?
Nasza decyzja to efekt doświadczeń z pandemii. Jak popatrzy Pan na to, co działo się w Grupie LPP przez ostatni rok, to w marcu 2020 roku nagle zamkniętych zostało 99% z ponad 1800 wszystkich naszych salonów. Potem rządy pozwoliły na otwarcie części z nich. Przy kolejnej fali pandemii znowu nakazano nam ich zamknięcie. Zmiany te następowały niemal z dnia na dzień. Trudno w takiej sytuacji przewidywać to, co się stanie. W roku 2021 nie jest wcale lepiej. Teraz otwieramy się ponownie, choć w kwietniu jedynie ok. 40% naszych sklepów działało.
Podobnie trudno jest przewidywać rozwój rynku e-commerce. Choć ten segment zaskakuje nas bardzo pozytywnie. Nie wiemy jednak co będzie w przyszłości. Jedynym pewnikiem jest to, że będzie ona bardziej cyfrowa, a nasza działalność w większym stopniu oparta zostanie o kanały e-commerce. W segment ten zaczęliśmy inwestować dość późno. Początkowo mieliśmy bardzo duże wzrosty, w 2019 rynek spowolnił, aby znowu wystrzelić w roku 2020.
W zeszłym roku wzrost był tak duży, że przekroczył nasze plany założone na kilka lat. Obroty e-sklepów naszych marek przekroczyły 2 mld zł i były 2-krotnie wyższe niż rok wcześniej, choć skokowo wzrosty momentami sięgały nawet 5-krotności poziomu ubiegłorocznego! Wydaje się, że rynek e-commerce odmłodniał. Znowu stał się dynamiczny. Powróciliśmy do trzycyfrowych wzrostów. Jednocześnie zaczęła się „walka” o zdobycie jak najlepszej pozycji. Wcześniej było kilku, silnych graczy i duża bariera wejścia. Teraz tego nie ma. Można „rzucić rękawicę” nawet największym. Cokolwiek zrobimy w tym segmencie „chwyta”. Społeczeństwo przeszło przymusową, intensywną i długotrwałą lekcję korzystania z cyfrowych narzędzi.
Silky Coders jest odpowiedzią na to, jak zmienił się świat i jak go obecnie postrzegamy. Świat, w dużo większym stopniu uzależniony od technologii. Ta firma to też nasza odpowiedź na rosnącą konkurencję. Od lat inwestowaliśmy i stawialiśmy na IT jako na filar rozwoju Grupy LPP. Jednocześnie – mając w LPP wiele, różnobarwnych grup zawodowych, w tym projektantów i artystów – stwierdziliśmy, że, chcąc stworzyć atrakcyjne miejsce pracy dla specjalistów IT, wydzielenie działu IT w osobną spółkę będzie najlepszym rozwiązaniem. Branża IT wyznacza własne zasady i sposoby na realizację projektów.
Silky Coders to biała kartka, którą zapisujemy tak, aby pracownicy chcieli w niej pracować. To oni też będą definiować jej kulturę organizacyjną.
Kiedy powstało Silky Coders i kto zarządza firmą?
Spółka postała 1 kwietnia 2021 roku i ja mam przyjemność być jej prezesem.
Jak duża jest ta spółka i jakie są plany jej rozwoju w tym roku?
Obecnie jest to 400 osób, w tym silny zespół DevOps. Dzięki wydzieleniu działu IT z LPP chcemy stać się bardziej atrakcyjnym miejscem pracy, przyciągać talenty, osoby, które chcą tworzyć nowe, innowacyjne rozwiązania. Nie chcemy w żadnym stopniu ograniczać ich kreatywności. Co warto podkreślić, nasza firma – będąc w Grupie LPP – ma unikalną możliwość testowania ich pomysłów. Jako Grupa działamy na 38 rynkach, na 3 kontynentach, w tym w czołowych, modowych stolicach świata. Dzięki temu oferujemy bardzo ciekawe możliwości rozwoju. Naszą unikalną przewagą jest to, że wdrażamy pomysły w praktyce, a nie kończymy na etapie Proof of Concept. Jednocześnie budujemy e-sklepy o ogromnych obrotach.
W tym roku planujemy zwiększyć zatrudnienie w Silky Coders o ok. 200 osób. Poszukujemy m.in. Data Scientists. Już dziś mamy jeden z większych zespołów tego typu specjalistów liczący 70 osób. Zajmują się oni m.in. złożonymi analizami predykcyjnymi zatowarowania i przepływu towarów oraz rozwijaniem systemów rekomendacyjnych dla naszych kanałów w e-commerce. Szukamy więc osób, które będą chciały zajmować się zaawansowaną analizą danych, rozwiązaniami Machine Learning, algorytmami AI, zaawansowanymi projektami związanymi z IoT, m.in. opartymi o technologię RFID, narzędziami wspierającymi logistykę i wieloma, innymi tematami. Szukamy osób na stanowiska: Data Scientist, Data Engineer, analityków systemowych, analityków biznesowych, deweloperów, Architektów, Project Managerów, Product Ownerów…
Jak stymulować innowacyjność i kreatywność pracowników, o której Pan wspomniał?
Przede wszystkim w strukturach IT LPP od dawna istnieje kultura akceptacji błędu. Komunikujemy to wyraźnie. Zresztą trudno – dając zespołom projekty trudne, obarczone ryzykiem technologicznym i skalą, wyjątkowe na skalę globalną – zakładać, że wszystko pójdzie bezbłędnie. Uważam, że gdy firma zrealizowała 100 projektów i wszystkie były udane, to żaden z nich raczej nie był innowacyjny. Tylko w trudnych projektach powstają innowacje. Tylko wdrażając kulturę akceptacji błędów można stworzyć firmę, która zajmuje się czymś nowym.
Z pracownikami bardzo otwarcie rozmawiamy o terminach – tych, które można przesunąć i tych, które są nie do ruszenia. Informujemy o uwarunkowaniach biznesowych, w których projekt jest realizowany i jaka kryje się w nim wartość dla LPP. Każdy projekt zaczynamy od cyklu warsztatów. W ich trakcie definiujemy cele, które chcemy osiągać. Powstałą w ten sposób listę weryfikujemy pytając kto z uczestników warsztatów chce zająć się danym tematem. Osobom, które się zgłaszają przyznajemy zespół i budżet. Jak nikt się nie zgłosi, oznacza to, że nie był to pomysł, na którym komuś zależało i raczej nie warto go realizować.
Czym jest FashionTech i jakie są najważniejsze trendy na tym rynku?
FashionTech to nasz sposób na łączenie mody i technologii, gdzie IT wspiera modę na każdym jej procesie powstawania – od projektowania, przez produkcję, dostawy, a na sprzedaży skończywszy.
Czy Silky Coders ma działać wyłącznie na potrzeby LPP, czy może będzie tworzyć bardziej uniwersalne rozwiązania, które można będzie skomercjalizować?
W perspektywie 2 lat nie wykluczamy takiej strategii. Początkowo jednak będziemy tworzyć rozwiązania wyłącznie dla Grupy LPP, tym bardziej, że jesteśmy w ogromnym procesie transformacji. Jej celami – o których konsekwentnie mówimy – jest pójście w kierunku omnichannel’owości. Pandemia pokazała jasno, że taka strategia działa.
Sklep – po roku zmagania się z COVID-19 – to wciąż istotny początek ścieżki zakupowej. Trzeba też pamiętać, że w sektorze e-commerce zwroty towarów zabijają całą rentowność biznesu. Tymczasem fakt, że Grupa LPP posiada własne sklepy powoduje, iż zwrotów tych mamy znacznie mniej. Klienci doskonale znają nasz towar. Omnichannel to także obniżenie kosztów logistyki.
W czasie pierwszego lockdownu wdrożyliśmy proces DeFrost – Departure From the Store. W marcu 2020 roku z chwilą zamknięcia sklepów stacjonarnych mieliśmy w nich około 40 mln sztuk odzieży. Dla porównania w tym samym momencie dla e-commerce dostępne było jedynie 5 mln sztuk. Musieliśmy więc znaleźć sposób na „odmrożenie” towaru zamkniętego w sklepach. Tak zrodził się pomysł procesu DeFrost, dzięki któremu dziś możemy realizować zamówienia internetowe również z naszych sklepów stacjonarnych.
Jak ważna będzie chmura w strategii LPP w przyszłości? Jaką role pełni już dziś?
Aby odpowiedzieć na to pytanie zrobię krok wstecz. Gdy popatrzymy na backlog Silky Coders, to mamy długą listę projektów i wiele pomysłów fundamentalnych dla rozwoju Grupy LPP. Stąd też – wspomniany wcześniej – 50 proc. wzrost liczby pracowników. Jednocześnie szukamy na rynku każdej technologii, którą da się wdrożyć z małym zaangażowaniem IT i która skróci nasz backlog projektów. Rozwiązania chmurowe doskonale odpowiadają na te potrzeby.
Do chmury zmigrowaliśmy już rozwiązania HR. Sukcesywnie migrujemy do niej infrastrukturę IT. Dzięki temu jednym z naszych obowiązków przestaje być planowanie i provisioning. Chmura odciąża nas i pozwala skoncentrować się na potrzebach biznesu. Dla nas idealnym podejściem jest multicloud i korzystanie zarówno z chmury prywatnej, jak i publicznej. Dzięki temu też chcemy uniknąć vendor lock.
Na jakie technologie – poza cloud computing – będą Państwo stawiali?
Najcenniejsza jest rzetelna informacja na temat rynku i jego odbiorców, dlatego duży nacisk będziemy kładli na obszar analizy danych, który jest kluczowy, aby móc sprawnie reagować na dynamicznie zmieniające się potrzeby klientów.
Już dziś wykorzystujemy hurtownię danych BiqQuery, która pozwala nam analizować różne zbiory, z kolei dzięki Data Lake łączymy informacje pozyskiwane z internetu i sieci stacjonarnych. Wewnętrznie testujemy również narzędzia Cloud Vision do analizy i rozpoznawania obrazu, które mają pomóc we wskazywaniu podobnych produktów w ofercie. Pracujemy także nad implementacją rekomendacji produktów w oparciu o algorytmy sztucznej inteligencji i nad wieloma innymi rozwiązaniami wykorzystującymi Big Data, Machine Learning, IoT, czy AI.
Równolegle implementujemy technologię RFID w markach Mohito, House i Cropp, co ma kluczowe znaczenie w procesie integracji kanałów sprzedaży w ramach naszej strategii omnichannel.
W jednym z wywiadów z ITwiz w 2020 roku wspomnieli Państwo, że “karkołomnym i praktycznie niemożliwym do wykonania zadaniem wydawało nam się początkowo wykorzystanie magazynu centralnego, który dostosowany był do hurtowej wysyłki towarów do salonów, nie zaś do obsługi pojedynczych zamówień klientów końcowych”. Wspomniał Pan też o tym. Jednocześnie rozbudowują Państwo magazyny w Brześciu Kujawskim, Rosji i w Rumunii. Czy od razu projektowane są one pod kątem nowych wymogów, kolejnych faz zamykania i otwierania gospodarki?
Za samą budowę odpowiada w Grupie LPP logistyka, ale już za Project Management, w tym uruchomienie systemów magazynowych – Silky Coders. Chcieliśmy, aby otwieranie kolejnych magazynów szło tak samo sprawnie i szybko, jak obecnie dzieje się to w przypadku naszych salonów. I chyba nam się to udało. Kiedyś rok trwało uruchomienie systemów magazynowych czy związanej z nimi automatyki. Teraz skróciliśmy ten czas do miesiąca.
Rozpoczęli Państwo także kolejny etap rozbudowy kompleksu LPP Fashion Lab. Czyli wierzą Państwo w powrót pracowników do biur?
Zastanawiamy się jak w obecnych czasach skalować przestrzeń biurową. Jednak, patrząc na naszą działalność, trudno jest prowadzić ją zdalnie. Co roku Grupa LPP wprowadza na rynek kilkadziesiąt tysięcy nowych wzorów. Wydajemy miliony złotych na to, aby prototypy tych projektów ściągnąć do Polski i zobaczyć, jak wyglądają „na żywo”. W naszych biurach mamy nawet zbudowane makiety naszych sklepów, aby zobaczyć, jak – w świetle takim, jak w salonie – wygląda dany produkt.
Nawet w Silky Coders – gdzie praca zdalna przychodzi łatwiej – wymagane są spotkania, gdy rozpoczynamy nowy projekt. Są one dużo bardziej efektywne na żywo. Później oczywiście statusy projektów możemy omawiać zdalnie. Biura więc z nami pozostaną…
