Strategie innowacji i cyfrowej transformacji polskich firm

Kilentocentryczność wiąże się z transformacją cyfrową, która jest celem wielu nowoczesnych organizacji. Badania pokazują, że w tworzeniu kultury cyfrowej podejście Customer Centric jest najważniejsze. Dopiero potem wskazywane są: opieranie się na danych, innowacyjność i współpraca. Czym dla Państwa jest cyfrowa transformacja?

Zbigniew Deperas, IT & Transformation Director w EDF Polska: Z racji branży produkcji energii, w której działamy, mamy niewielu klientów końcowych, przynajmniej na razie. Na masowy rynek kliencki oraz średnich i małych firm weszliśmy dopiero kilka lat temu. Widać jednak, że sposób podejścia do klienta i stosowane wcześniej procesy obsługi dają nam pewną przewagę. Klienci wolą pracować z nami, bo są zadowoleni z poziomu obsługi. Proces jest przejrzysty, informujemy na każdym kroku, jaki jest status sprawy. Jeśli spóźnimy się z wystawieniem pierwszej faktury, klient ma prawo automatycznie zrezygnować z naszych usług. Skupienie się na kliencie jest kluczowe. Choć oczywiście ważna jest też cena. Jeśli nie weźmiemy jej pod uwagę, to w najlepszym przypadku zagospodarujemy niszę klientów, którzy wyjątkowo cenią sobie… jakość obsługi.

Łukasz Sibielak, dyrektor ds. systemów IT w DHL Parcel: Przeprowadzamy właśnie transformację firmy z modelu B2B do B2C. Obracamy całą organizację, procesy, produkty i oferty o 90, jeśli nie 180 stopni. Firm kurierskich jest dużo. Powstają mali konkurenci, którzy szybko znikają. W naszym przypadku cyfrowa transformacja zaczęła się od zdefiniowania, kim jest klient. Tym klientem dla IT był dotychczas np. dział produkcji lub marketingu. Jest nim też podmiot, który płaci za przesyłkę. Stają się nimi jednak także odbiorcy, którzy mają kontakt z kurierem. Są naszymi klientami, mimo że nie mamy z nimi żadnej umowy. Dla tego typu klienta ważne jest, aby otrzymał przesyłkę na czas. I to właśnie ze względu na nich zmieniamy procesy, produkty i całą sieć odbioru paczek. Dlatego w tym roku DHL Parcel stanie się największą tego typu siecią działającą w Polsce.

Czy MoneyGram – zajmująca się przekazami pieniężnymi – w ogóle przechodzi transformację cyfrową, czy od początku był zawsze cyfrowy?

Patryk Rządziński, dyrektor ds. IT w MoneyGram: Prawie od początków istnienia oferujemy cyfrową usługę. Dotyczy to zarówno przekazów pieniężnych, jak i systemów transakcyjnych. Jeśli mówimy o transformacji, to wpierw musimy zdefiniować, z czego i na co. Powinniśmy zastanowić się, co jeszcze można zoptymalizować? Jak się okazuje, wciąż jest tego całkiem sporo. Mimo że umożliwiamy w kilka minut cyfrowy przekaz pieniężny z jednego kraju do drugiego, to wciąż kryje się za tym wiele papierowych procesów po naszej stronie. Dlatego dużą rolę odgrywa u nas digitalizacja i optymalizacja tradycyjnych procesów. Obejmuje ona wewnętrznych pracowników, partnerów oferujących nasze usługi i w końcu tzw. Kowalskiego, który przekazuje pieniądze. Największym wyzwaniem jest dla nas, to że jest to sektor pod ścisłym nadzorem. Zawsze więc w procesie pojawi się kolejny, nowy druk do wypełnienia, który narzucą ustawodawcy w krajach, które obsługujemy. Wciąż się z tym zmagamy.

Radomir Bordon, p.o. dyrektora generalnego Dell EMC Poland: Jesteśmy firmą technologiczną, dlatego pozwolę sobie zwrócić uwagę na aspekt zmiany paradygmatu technologii. Do tej pory wspierała ona nasze procesy biznesowe w back-office. To czego dokonuje cyfrowa transformacja, to umiejscowienie technologii w nowym miejscu. Dużo bardziej centralnym. Produkty, usługi, nasze operacje związane są z technologią. Wszystkie produkty, które nas wyróżniają, są oparte na technologii. Mniej więcej rok temu Brunon Bartkiewicz, prezes zarządu ING Banku Śląskiego, powiedział na jednej z konferencji: “jesteśmy firmą technologiczną”. To mi otworzyło oczy. Sam jestem klientem banku. Korzystam z aplikacji mobilnej i wybieram bank nie po ofercie kont i lokat, ale po interfejsie i łatwości korzystania z usług. Technologiczne produkty stają się wyróżnikiem w innych wcześniej nietechnologicznych sektorach. Millenialsom Amazon podpowiada, co mają kupić, Netflix antycypuje ich preferencje i na tej podstawie produkuje rozrywkę. Technologia staje się więc kluczem do wspomnianej na wstępie klientocentryczności.

Nawiązując do tego, co powiedział Pan o cyfrowym biznesie, to nie jest nowa rzecz. Od lat obserwuję branżę telekomunikacyjną, która zawsze wymagała technologii na froncie, technologii skoncentrowanej na kliencie. Produkty były kreowane w systemach na podstawie technologii. To, co obserwujemy teraz, to rozlanie się tej samej koncepcji po innych sektorach…

Justyna Kesler, wiceprezes zarządu ING Banku Śląskiego: Rzeczywiście, mimo iż wciąż pozostajemy bankiem, staliśmy się także firmą technologiczną. Funkcjonowania żadnego z procesów bankowych nie można sobie wyobrazić obecnie bez technologii. Sztuka polega na tym, aby przewidzieć, w którym kierunku rozwinie się transformacja. Sama technologia nie wystarcza. Trzeba umieć ją mądrze wykorzystać i połączyć z elementami, które sprawią, że bank – oprócz technologii – będzie miał wciąż ludzką twarz.

Waldemar Listowski, odpowiadający za budowę cyfrowych archiwów w Polskim Radiu: Dużo racji jest w stwierdzeniu o zachowaniu ludzkiej twarzy. Przykładowo Citibank tworzy piękne, nowoczesne placówki samoobsługowe w centrach handlowych i zamyka wszystkie inne miejsca, gdzie człowiek mógł się spotkać z bankiem. Tymczasem nie da się jeszcze załatwić wszystkiego za pośrednictwem aplikacji mobilnej, bez kontaktu z reprezentantem banku. Pozostaje więc jeżdżenie po mieście i wizyta w zatłoczonych centrach. ING zachował, moim zdaniem, balans w tym obszarze. Trzeba pamiętać, że ludzie są różni i mają różne potrzeby.

Justyna Kesler: Aby móc zlikwidować oddziały, trzeba mieć bardzo dobrze przygotowane środowisko cyfrowe. Wówczas faktycznie wszystko da się zrobić online. Ale to też nie zawsze wystarczy. Klienta trzeba jeszcze nauczyć i zachęcić do korzystania z cyfrowych usług. To trudne i nie sprawdza się u wszystkich, dlatego alternatywa jest nadal konieczna. Obecnie jesteśmy na etapie upowszechniania cyfryzacji. Nie mamy osobnego departamentu, „do spraw cyfryzacji”. To element naszej całościowej strategii, każdej linii biznesowej, każdego miejsca w banku. Naszym zdaniem, to nie może być proces umiejscowiony z boku struktury. Choć często można zaczynać zmianę w organizacji od utworzenia centrum kompetencyjnego, które „ewangelizuje” i uczy, jak dokonać cyfrowej transformacji. Potem jednak trzeba tę rolę wkomponować w całą instytucję. Skuteczna transformacja cyfrowa nie może być sterowana z boku organizacji.

Zarząd musi być aktywny i dawać zielone światło?

Wojciech Ozimek, prezes zarządu One2Tribe: Patrząc na cyfrową transformację, zwracam uwagę na to, czym się ona różni od tych wcześniejszych. Żyjemy w świecie, gdzie do przeciętnego człowieka dociera nawet kilkaset komunikatów w ciągu godziny – poprzez SMS, Facebook, Twitter, strony www, e-maile czy rozmowy telefoniczne. Dlatego wszystkie procesy w nowoczesnej organizacji zaczynają się od klienta. Nie tylko klienta końcowego, ale też pracownika. Milenialsi walczą codziennie z wieloma procesami, które obsługują jednocześnie. Punkt stały w transformacji nie może być więc tylko w technologii. To musi być również człowiek, a psychologia jest trendem, który porządkuje transformację.

Grzegorz Pawlicki, dyrektor Biura Innowacji i Doświadczeń Klienta w PKO Banku Polskim: Najistotniejsze jest to, do jakiego klienta i z jakimi nowinkami technologicznymi chcemy dotrzeć. Powinniśmy szukać wartości dodanej dla =klientów. Najwięksi gracze na rynku starają się interfejsami utrzymać przy sobie klientów, ale  tracą firmy, np. z sektora FinTech dostarczające wartość dodaną, dodatkowe usługi. Psychologia też jest ważna, bo w PKO Banku Polskim mamy wiele typów wśród 9 mln klientów. Musimy dostosować się więc zarówno do młodzieży od 13 lat żyjącej w świecie mediów społecznościowych, jak i seniorów, którzy bardzo powoli adaptują nowe technologie. Prowadzimy projekt oddziałów laboratoryjnych, w których badamy technologie i procesy biznesowe m.in. po to, aby dopasować obsługę również w formie cyfrowej do zindywidualizowanych potrzeb i oczekiwań klienta. Niedługo będziemy mogli powiedzieć więcej o szczegółach tego projektu i pierwszych rezultatach. Z badań wynika, że nawet Milenialsi muszą mieć dopasowaną formę kontaktu i nie preferują aż tak bardzo kanałów cyfrowych, zwłaszcza jeśli chodzi o poważniejsze decyzje finansowe lub nawiązanie pierwszej relacji z bankiem. Rola doradcy osobistego jest stale bardzo istotna i jedynie charakter kontaktów klienta z bankiem oraz wybór odpowiednich jego form będzie ewoluował.

Piotr Domagała, InsurTech Project Manager w Compensa: Z czasem jednak cyfrowe kanały dostępu do usług i kontaktu stają się coraz bardziej popularne. Już dziś np. odprawa na samolot w większości przypadków odbywa się cyfrowo. Kart pokładowych właściwie się nie drukuje. Firmy z różnych sektorów dostosowują się do wymagań wynikających z potrzeby cyfryzacji.

W tradycyjnych oddziałach banków nadal pozostaje 7 okienek kasowych, ale czynne są tylko dwa, bo tyle wystarczy do sprawnej obsługi coraz mniejszej liczby przychodzących klientów. Większość banków jest już na etapie wdrażania innowacji związanych z nowymi technologiami, czy to samodzielnie, czy to przejmując zajmujące się tym start-upy. Firmy ubezpieczeniowe są wolniejsze w tego typu działaniach. Mając jednak na uwadze to, że w przyszłości większość klientów będzie komunikowała się z nami za pośrednictwem urządzeń mobilnych, musimy się na to przygotować.

Radomir Bordon: Kontakt z nami za pośrednictwem kanałów cyfrowych będzie jeszcze bardziej dominujący, szczególnie wraz z rozpowszechnieniem się internetu rzeczy. Będziemy coraz częściej posiłkować się danymi z sensorów, np. w samochodach.

Piotr Domagała: A wszystko, aby jak najlepiej ocenić ryzyko ubezpieczeniowe i ubezpieczyć klienta tylko w takim zakresie, jaki jest potrzebny i konieczny. Już teraz np. zaczęto stosować na polskim rynku tzw. telematykę, czyli badanie zachowań kierowców, aby na tej podstawie lepiej ocenić ryzyko ubezpieczeniowe. Planujemy uruchomienie takiego programu pilotażowego w Polsce. We Włoszech ok. 30% kierowców płaci bardziej adekwatne składki, dzięki korzystaniu z telematyki. Choć tamtejsze firmy ubezpieczeniowe wprowadziły to rozwiązanie przede wszystkim, by ograniczyć zjawisko wyłudzeń. W Wlk. Brytanii telematykę stosuje się, aby dać młodym kierowcom możliwość zapłacenia mniejszych składek, o ile oczywiście okaże się, że prowadzą samochód w sposób bezpieczny i zgodny z przepisami. Z kolei amerykańskie firmy ubezpieczeniowe w mniejszym stopniu zainteresowane są naszym stylem jazdy, w większym zaś, ile mil przejechaliśmy. Na tym rynku, gdzie 20% kierowców korzysta z telematyki, istnieją bowiem modele ubezpieczeniowe typu Pay per mile, tzw. Usage Base Insurance.

Jarosław Walaszek, członek zarządu, DreamLab Onet.pl: Grupa Onet przyszła na świat w środowisku cyfrowym, stąd pojęcie cyfrowej transformacji brzmiało dla nas dziwnie. Jego pełne znaczenie zrozumieliśmy w momencie, w którym weszliśmy do struktur Grupy Ringier Axel Springer Media AG, a postawiony nam wówczas cel strategiczny cyfrowej transformacji okazał się również wyzwaniem dla cyfrowego medium.

Będąc stale w cyfrowym środowisku, zaczęliśmy mieć problem z tym, że zatraciliśmy własną personifikację. Musieliśmy pokazać, że cyfrowe medium to nie automat, który wydaje codzienne treści. Za Onet.pl stoi bowiem człowiek i jest równie ważny jak technologia, która ma go wspierać. Pojawiały się więc na portalu twarze autorów, które uczłowieczały naszą markę. Dla nas to człowiek jest dziś w centrum, a technologia ma go wspierać i pozwolić mu sięgnąć po nowe wartościowe rzeczy. Ponadto kontakt między ludźmi jest kluczowy i technologia ma go ułatwiać.

Oczywiście w Grupie RASP mamy też standardowe problemy związane z cyfrową transformacją mediów, czyli jak przenieść gazety do sieci. Jak przekonać ludzi do nowych narzędzi, które w ich świadomości im zagrażają.

Łukasz Węgrzyn, specjalista z zakresu prawa nowych technologii oraz własności intelektualnej, Partner w kancelarii Maruta Wachta: Customer Experience i klientocentryczność to główny komponent cyfrowej transformacji. Niedawno byłem na konferencji Gartnera poświęconej właśnie cyfrowej transformacji i temu, gdzie są obecnie nasi klienci. Transformujemy się cyfrowo właśnie po to, aby od nas nie odeszli i by przyszli nowi. To jest główny cel, który stoi za digital transformation. Inaczej oczywiście będzie transformował się Amazon, a inaczej JPMorgan Chase. Gorąco polecam coroczny list, który publikuje James Dimon, dyrektor generalny JPMorgan Chase. List ma ponad 40 stron. Jeden z załączników dotyczy technologii. James Dimon ani razu nie używa jednak słowa “transformacja”, mówi o zmianie technologicznej. Transformacja nigdy się nie skończy. Musimy być zawsze skrajnie elastyczni.

Wracając do konferencji Gartnera, kapitalne analizy zaprezentowali tam przedstawiciele Harvard Business Review, PwC i Forrester Research. To że fetyszyzujemy technologię jest dobre. Problem w tym, że duża część organizacji, która przeprowadzała taką transformację, utożsamiła zmianę wyłącznie z jej zakupem. Zapomina zaś o pięciu pozostałych kluczowych aspektach: przywództwie, HR, dostawcach IT, budżetowaniu i procesach. Lloyds Bank pokazał, że bez ruchów we wszystkich tych sześciu obszarach, nie udałaby się im transformacja. Ostatecznie klient nie będzie zadowolony. Podobnej transformacji dokonał ING, który niejako „złamał kręgosłup” organizacji. Efekt? Financial Times opublikował wyniki najbardziej rentownych organizacji finansowych za rok 2016, gdzie ING jest na 4. miejscu.

Justyna Kesler: Zmiana musi następować w różnych procesach i funkcjach całej organizacji, ale też w jej otoczeniu. U nas rzeczywiście dokonuje się ona kompleksowo: od spłaszczania struktury organizacyjnej, po inny sposób pracy – zamiast departamentów mamy dziś łączone zespoły BizDevOps. Ludzie z IT pracują razem nad jednym projektem z biznesem. Przykładem może być również wspólna praca operacji i contact center. Tak łatwiej i szybciej można rozwiązać problem klienta. Często barierą dla nas jest to, że nasi kontrahenci nie mogą z nami współpracować w nowym modelu, bo nie są jeszcze do tego przygotowani.

Łukasz Węgrzyn: Jeśli wraz ze zmianą technologii nie zmienimy modelu organizacji, to pełna cyfrowa transformacja się nie uda. To system naczyń połączonych. Jeżeli nie zmieni się np. kultura kontraktowa z dostawcami, szybkość ich reakcji na nasze potrzeby, to czekając na nowe rozwiązanie, klient się zniecierpliwi i przejdzie do innego banku. Musimy stawać się firmami technologicznymi, ale nie możemy się koncentrować tylko na technologii.

Czy można określić, które technologie w tej chwili mają największy wpływ na skuteczność strategii klientocentryczności w Państwa firmie? Co jest potrzebne? Czy zaawansowana analiza danych, a może robotyka? Jak to wygląda?

Justyna Kesler: Kiedyś klientocentryczność tworzyła osoba w oddziale, która znała klienta i rozumiała jego potrzeby. Teraz technologia umożliwia poznanie klienta w takim samym, a nawet lepszym stopniu. Technologia umożliwiła antycypowanie tego, co klient potrzebuje. Oczywiście, trzeba robić to umiejętnie.

Waldemar Listowski: Technologia bardzo często bywała motorem napędowym rozwoju. Dzisiaj nie musi już nim być, bo nasycenie nią jest powszechne. Technologia z pewnością będzie nas wspierała, ale nie jest już kluczowa. Niedawno Statoil został kupiony przez Circle K i zwróćcie państwo uwagę na przekaz kampanii reklamowej towarzyszącej wprowadzeniu tej marki do Polski. Nie ma tam nic o benzynie czy samochodach. Jest kawa, najlepsza w okolicy. Nie ma więc ani słowa o technologii, a zwracamy uwagę na najprostszą potrzebę, choć nie na najważniejszą na stacji paliw.

Wracając do cyfryzacji, w pewnym momencie stwierdzono, że w Polsce brakuje radiowych częstotliwości. Rozwiązaniem problemu było przejście na nadawanie cyfrowe. Zawęzimy dzięki temu częstotliwości nadawania i zwiększymy liczbę kanałów, liczbę rozgłośni. Dla przeciętnego radiosłuchacza – dla klienta nie ma jednak różnicy, czy korzysta  on z radia analogowego czy cyfrowego. Ponieważ nie widział on potrzeby zmiany sposobu nadawania, a radio kupuje najczęściej wraz z nowym samochodem, to idea ta napotyka wiele trudności, mimo że cyfrowa transmisja radiowa jest tańsza i czasami też lepszej jakości. Dodatkowo brak determinanty w postaci daty wyłączenia starego sposobu nadawania – tak jak to było w przypadku telewizji, skutkuje brakiem dynamiki w tym procesie.

Produkt musi być przede wszystkim odpowiedniej jakości i najbardziej funkcjonalny. Natomiast to, czy jest cyfrowy i z jakiej technologii korzysta, jest dla konsumentów drugorzędne. To ważny aspekt klientocentryczności…

Łukasz Sibielak: W wielu wypowiedziach przedmówców zauważyłem stwierdzenie cyfryzacja produktów. Brałem ostatnio kredyt i stwierdziłem, że procedura jest bardzo przestarzała. Wydaje mi się, że w cyfryzacji produktów czeka nas jeszcze ogromna zmiana. Pan Waldemar Listowski wspomniał o cyfryzacji radia. Tymczasem radio nie dokonało digitalizacji swojego archiwum. Nie jest to skomercjalizowany produkt.

Waldemar Listowski: Ależ ten proces jest jak najbardziej daleko posunięty. Z około 1 mln nagrań archiwalnych 60-70% mamy już zdigitalizowanych. To jest bardzo duże osiągnięcie. Natomiast poważną przeszkodą w ich publikowaniu w internecie są prawa autorskie do starszych nagrań, które podlegają ochronie przez 50-70 lat. Dla szybkiego i zgodnego z prawem umieszczenia znacznej ich części w sieci, potrzebujemy ok. 30 mln zł na pozyskanie odpowiednich praw, licencji. To jest główny czynnik hamujący. Warto też wskazać, że dotychczasowe programy unijne dotyczące digitalizacji dóbr kultury tego kosztu nie uwzględniają. Moglibyśmy zbudować portal, znakomitą wyszukiwarkę, ale nie możemy nawet złotówki przeznaczyć na uregulowanie praw autorskich. Te nagrania, które mogą być umieszczane, zwłaszcza nowe, są już lokowane na naszym portalu. Mamy wewnętrznie ułożone procesy cyfrowe w obszarze digitalizacji nagrań, procesów produkcyjnych i procesów nadawania. Wewnątrz Radia zrobiono więc już dużo. Pozostaje jeszcze otoczenie zewnętrzne i przekonanie słuchacza, że pozyskuje nową jakość, ale to już inna sprawa.

Stanisław Dyrda, ekspert Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: Niewątpliwie żyjemy w wieku rewolucji informacyjnej. Człowiek może być postrzegany przez pryzmat informacji, która jest w obrocie na jego temat. Co prawda jeszcze przez jakiś czas nie będziemy mogli z dużą pewnością powiedzieć, co dana osoba będzie robić np. jutro o 9.30, ale już za chwilę z dużym prawdopodobieństwem będziemy mogli określić co lubi i co kupi. To stworzy też określone zagrożenia związane z m.in. z zakresem wolności osobistej jednostki. To ogromny obszar do sterowania zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i społecznym.

Radomir Bordon: Innowacji trzeba szukać w nowych modelach biznesowych. W dobie cyfrowej transformacji bez kapitału, jakim są dane, trudno będzie nam szukać innowacji. Współpracujemy z amerykańskim parabankiem działającym na rynku pożyczek dla farmerów. Znacząco odeszli już oni od pierwotnej oferty. Aby zabezpieczyć się przed ryzykiem, dodali ofertę ubezpieczeń pożyczek. Następnie jednak – by pomóc klientom – zaczęli zbierać i analizować informacje na temat pogody, cen nasion i urządzeń rolniczych. Tym samym zaczęli wchodzić w nowy model biznesowy. Zamiast udzielania pożyczek, zacieśniają współpracę z rolnikami. Tworzą swojego rodzaju joint venture, zasilając farmerów wiedzą, którą czerpią ze zbieranych danych.

Jak dużo danych trzeba zbierać? Co rzeczywiście daje ich analiza? Do jakiego stopnia jest to potrzebne? Co wiemy np. o kliencie w banku? Czy rzeczywiście już wszystko?

Justyna Kesler: Mamy bardzo dużo danych, bardzo dużo wiemy, ale oczywiście nie do końca potrafimy to jeszcze wykorzystać. Wielkie rządowe programy cyfryzacji państwa udostępnią nowe źródła informacji. Dla mnie jednak wykorzystanie ich jest najbardziej interesujące w konkretnym momencie, tu i teraz. Część danych bowiem bardzo szybko traci istotność.

Piotr Domagała: Nawet nie tyle tu i teraz, ile w przyszłości. Zapewne firmy ubezpieczeniowe będą dążyć do tego, aby działać w mniejszym stopniu post factum, a raczej starać się przewidzieć pewne wydarzenia. Dane i sensory pozwolą ubezpieczycielom w przyszłości przewidzieć, co może się wydarzyć, i zabezpieczyć daną osobę przed – mniej lub bardziej prawdopodobnym – niebezpiecznym zdarzeniem.

Być może w przyszłości smartfon obudzi nas wcześniej, bo aplikacja pogodowa dostarczy informacji o oblodzeniach albo silnych opadach śniegu. Warto więc wyjechać do pracy wcześniej, aby uniknąć groźnych sytuacji na drodze. Oferta firm ubezpieczeniowych będzie coraz bardziej spersonalizowana i coraz częściej będzie musiała sięgnąć po nowe elementy, takie jak właśnie informacje o pogodzie. W przypadku ubezpieczeń majątkowych, aplikacja ubezpieczyciela poinformuje nas np., gdy będziemy na wakacjach, że w okolicach naszego domu, powiedzmy w Warszawie, wkrótce zacznie się burza i powinniśmy zamknąć – oczywiście zdalnie, za pomocą odpowiedniej aplikacji – okiennice.

Radomir Bordon: W sieci można zobaczyć film, na którym autonomiczny samochód Tesla przewiduje wypadek, który może zdarzyć się kilka aut przed nami. Ja spodziewam się tego, że gdy wypiję alkohol i będę miał na ręku smartwatcha, on to wyczuje i nie pozwoli mi uruchomić samochodu.

Jarosław Walaszek: Przypomina mi się pewna anegdota: oceniliśmy, że nasze rozwiązania są w stanie z 70-proc. prawdopodobieństwem przewidzieć, czy użytkownik jest kobietą czy mężczyzną. Słysząc to, jeden z kolegów stwierdził, że on jest to w stanie zrobić z 50-proc. prawdopodobieństwem. Pytanie, czy to już jest wystarczające?… Problemem nie jest zbieranie danych, ale lepsza ich analiza. W szczególności rekrutacja odpowiednich specjalistów, zwłaszcza Data Scientists, którzy na bazie wielu eksperymentów są w stanie wyciągnąć użyteczne wnioski.

Małgorzata Woody, dyrektor Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Vienna Life: Reprezentuję dział HR i widzę, że nowe rozwiązania dedykowane są przede wszystkim klientom. Tymczasem pracownicy również muszą odnaleźć się w procesie cyfrowej transformacji. W ciągu ostatnich 10 lat przechodziliśmy różne procesy zmian właścicielskich, podczas których zmieniały się oczekiwania, wartości, modele kompetencji i standardy zachowań. Technologia jest istotnym wsparciem dla pracowników w płynnym przejściu przez te zmiany. Dzięki niej można w atrakcyjny sposób wprowadzić nowy model kompetencji w organizacji. W Vienna Life dzięki platformie grywalizacyjnej wspieramy pożądane zachowania.

Wojciech Ozimek: Jak często spotykacie się Państwo z narzekaniem, że Milenialsami nie sposób zarządzać? Tymczasem, to są ludzie już po etapie cyfrowej transformacji. Ich średni czas skupienia na zadaniu jest na poziomie przysłowiowej złotej rybki, co stwierdza analiza Goldman Sachs. Wynika to z tego, że Milenialsi są zalewani informacjami z mediów społecznościowych. To pokolenie po prostu reaguje na tzw. Instant Gratification. Dla nich nic nie znaczy perspektywa otrzymania nagrody na koniec kwartału. Oczekują, że od razu otrzymają „lajka”, zwłaszcza takiego, którego zobaczą ich znajomi.

Jarosław Walaszek: W naszej Grupie z Milenialsami spotykamy się bardzo często. Kluczem okazuje się temat motywacji i odmiennego podejścia do pracy. Zamknęliśmy systemy gratyfikacyjne, które przestały działać, i postawiliśmy na teorię Daniela Pinka’a. Tym, co jest prawdziwym źródłem motywacji, jest poczucie tego, że ich praca ma znaczenie. Poczucie autonomii i możliwości podejmowania decyzji oraz poczucie budowania swojego mistrzostwa – samorozwoju. Te trzy rzeczy są motorem napędowym.

Łukasz Węgrzyn: Potwierdzają to badania w Lloyds Bank przeprowadzone po czterech latach od uruchomienia projektu transformacji. Zaangażowanie pracowników wzrosło o 40-50%, gdy ludzie dowiedzieli się, jaka jest ich rola w procesie zmian.

Patryk Rządziński: Nie widzę powodu, aby specjalnie traktować pokolenie Milenialsów. Nie mniej jednak warto zrozumieć ich świat i dostosować na tej podstawie nasze produkty. Jeśli w centrum ich uwagi znajdują się media społecznościowe, to dobrze by było, żeby i nasz produkt był tam dostępny. Dlatego stworzyliśmy chatbota na Facebooku.

Radomir Bordon: Działamy na wielu bardzo konkurencyjnych rynkach. Jedynym skutecznym sposobem konkurowania globalnie jest innowacja, w każdym obszarze. W badaniu Dell EMC okazało się, że 40% młodych osób chce zmienić pracę, jeśli pracodawca nie daje im odpowiednich narzędzi cyfrowych do jej wykonywania.

Inne trendy technologiczne, to sztuczna inteligencja, Machine Learning i wykorzystanie chatbotów w firmach? Czy tego typu narzędzia są już przez Państwa wykorzystywane?

Grzegorz Pawlicki: Miałem okazję uczestniczyć w konferencji kończącej tegoroczną edycję naszego programu akceleracyjnego organizowanego razem z MIT. W jej trakcie przedstawiciel MIT Technology Review pokazał 10 trendów przełomowych dla społeczeństwa. Pojawiła się więc sztuczna inteligencja, Big Data, ale także Self-Driving Cars. Są też boty. Aż 33 tys. z nich powstało na serwisie Facebooku, aż 70-80% okazało się nieużytecznych. Firmy nie starają się bowiem ukierunkować ich funkcjonalności na rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego, tylko tworzyć otwarte platformy związane z szeroko rozumianą sztuczną inteligencją. Tymczasem to „wąska” sztuczna inteligencja, która działa np. w zakresie prowadzenia pojazdów czy wsparcia procesu udzielania pożyczek, odnosi najlepsze rezultaty. Ukierunkowane boty, tzw. Narrow AI lub Weak IT, tworzą wartość dodaną, choć oczywiście nie zastąpią pracowników. Ludzie nie chcą rozmawiać przez kanały internetowe, a tym bardziej gdy okazuje się, że rozmawiają z botem.

Małgorzata Woody: Boty pozwolą nam jednak pozbyć się rutynowych, powtarzalnych czynności i skupić się na ciekawszych pracach. W wyniku obecnej, cyfrowej rewolucji sporo zajęć, zwłaszcza tych prostszych – np. wpisywanie danych do poszczególnych systemów – zniknie z rynku. W naszej spółce boty to coś, o czym się aktualnie mówi. Przy rutynowych działaniach bardzo usprawniają pracę. Z jednej strony stwarza to nowe możliwości, z drugiej – nie należy jednak zapominać o społecznym koszcie związanym z taką zmianą.

Bardzo dużo prac administracyjnych to prace, które boty już teraz mogą wykonywać bez rozumienia żywego języka. W wielu firmach one działają. Bot bierze dane z jednego miejsca i zapisuje gdzie indziej. Zastępuje osoby, które to dotychczas robiły. Czy to znaczy, że te osoby stają się „zbędne”?

Patryk Rządziński: Mamy w firmie ok. 250 tys. tzw. jobów tygodniowo, czyli zadań wykonanych właśnie przez boty. Wiele tematów operacyjnych zostało zautomatyzowanych w ten sposób, a ludzie – którzy przez dekady je wykonywali – przeszli do nadzoru nad jobami. Pozwoliło im to rozwinąć skrzydła. Teraz sami wychodzą z inicjatywą nowych automatyzacji i optymalizacji. Niekoniecznie więc automatyzacja musi prowadzić do zwolnień.

Justyna Kesler: Jeśli to się robi cały czas konsekwentnie i stale następują zmiany, to nie jest problem. Procesy się zmienia, automatyzuje, a ludzie przechodzą realizować nowe potrzeby i funkcje. To się dzieje naturalnie.

Wojciech Ozimek: Nie wiem, czy obserwowali państwo krzywe Gartnera. Najpierw jest hype, potem następuje dramatyczny spadek zainteresowania danym tematem, a potem nadchodzi etap produktywności, choć znacznie niżej na wykresie od szczytu zainteresowania. Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, to jesteśmy dziś w obszarze hype‘u. Nie jesteśmy jeszcze na etapie takiej mocy obliczeniowej, aby sztuczna inteligencja mogła przejąć od nas pełną odpowiedzialność za bardziej złożone procesy. Na razie udaje się to tylko w przypadku elementarnych procesów. Pracujemy nad sztuczną inteligencją w kontekście motywowania ludzi, wsparcia szkoleń pracowników call center. Ale pierwszych efektów spodziewamy się dopiero w roku 2020. Przy rotacji pracowników w call center na poziomie 35% największym wyzwaniem jest uczenie ludzi, a nie algorytmów.

Stanisław Dyrda: Kiedy mówimy o sztucznej inteligencji, najczęściej mamy na myśli takie zagadnienia, jak rozwiązania wykorzystujące metody heurystyczne, które działają na zasadach ograniczania drzewa wyboru, albo sieci neuronowe, czyli samokonfigurujące się, nieliniowe struktury, które rozwiązują momentalnie złożone zadania identyfikacji. Tym jednak, co się obecnie rodzi i może za jakiś czas stworzyć ciekawe problemy etyczne i społeczne, są kwestie zaawansowanego modelowania procesów uczenia się i myślenia. Są tu już pewne sukcesy, ale przełomów jeszcze nie ma.

Jarosław Walaszek: To, co pan powiedział, przyjdzie do nas dużo szybciej niż nam się wydaje. 25 lat temu założenie portalu Onet to był bardzo skomplikowany proces. Dzisiaj wystarczy mieć kartę kredytową i niemal „w ciągu godziny” możemy postawić podobną infrastrukturę w chmurze. Maszyny, które teraz uczymy, uczą się tak jak my. Powtarzają proste czynności, ale któregoś dnia będą w stanie rozumieć potrzebę i istotność realizacji danych czynności. Większość z nas zna zbawienny wpływ aktywności fizycznej. Nawet ustawiamy rano budzik, ale z jakiegoś powodu, jak dzwoni, nie wstajemy. Pytanie, co się stanie, gdy sztuczna inteligencja, gdy „zadzwoni budzik”, powie, nie wstaję? Lub co się stanie, jeśli przyjdzie nam negocjować z robotem – wzorem filmu „Ja Robot” kogo ma ratować z wypadku.

Wojciech Ozimek: Wizerunek AI się zmienia, zwłaszcza wśród naukowców. W prasie rozpowszechniona jest wizja, że gdy przyjdziemy np. do restauracji, to komputer będzie z nami rozmawiał i „poda” nam kawę. Tymczasem bardziej prawdopodobny kierunek to ten, że gdy przyjdziemy do restauracji, to obsługiwać będzie nas kelner, ale będzie miał w uchu słuchawkę, a system sztucznej inteligencji podpowie: “przyszedł pan z Onet.pl, podaj mu espresso i opowiedz technologiczną historyjkę, bo to lubi”. Cyfrowa transformacja – w tym sztuczna inteligencja – ma nas wzmocnić, nie zastąpić.

Czy współpraca ze start-upami, wykorzystanie ich pomysłów – np. rozwiązań z sektora FinTech czy InsurTech – pomaga w budowaniu relacji z klientem?

Justyna Kesler: Możliwość sięgnięcia po rozwiązania firm trzecich jest dużym ułatwieniem. Od start-upów można też uczyć się, jak działają i jak są skuteczne.

Grzegorz Pawlicki: Ostatnio zainwestowaliśmy w start-up – firmę ZenCard – mimo że mogliśmy sami zrobić podobne rozwiązanie do budowy systemu lojalnościowego dla klientów płacących kartą. Dużo efektywniej działa jednak zdeterminowana grupa pracowników, tworząca coś na zewnątrz dużej organizacji. Jest to też bardziej efektywne kosztowo. Poza tym start-upy dysponują doskonałą oceną potrzeb rynkowych. Znają klientów. Pokazują, jak być kreatywnym. Dlatego też organizujemy w PKO Banku Polskim spotkania z nimi dla pracowników poszczególnych działów. Na pierwszym spotkaniu było 20 osób, na drugim 50,  na trzecim 100, tylko dlatego, że więcej się nie zmieściło. Ludzie ciekawi są tego, co powstaje na zewnątrz firmy.

Podsumowując, chciałabym zapytać: jakie są trzy największe wyzwania związane z budowaniem ogólnofirmowej strategii klientocentryczności?

Patryk Rządziński: Często wyzwaniem nie jest wybór technologii, ale sposób realizacji cyfrowej transformacji. Wpierw powinniśmy określić jej cel, a dopiero później sięgnąć po narzędzia.

Justyna Kesler: Z pewnością dużo łatwiej byłoby wszystko zbudować od początku, od podstaw tworzyć firmę cyfrową. Tymczasem my musimy iść na kompromis z realiami i systemami, które już funkcjonują. Tego się nie da zmienić z dnia na dzień. Myślę, że tu jest największa trudność. Trzeba być konsekwentnym i działać na wielu frontach naraz.

Radomir Bordon: Zgadzam się w 100%. Wszystkie nowoczesne firmy są teraz Data Driven. Mają informację, ale one same nie dokonały jeszcze transformacji, tak aby móc wyciągnąć z danych jak największą wartość, by móc segmentować klientów. Ważne są więc kompetencje ludzi, którzy potrafią wykorzystać analitykę Big Data. Ważne jest też zbudowanie procesów wokół nich.

Tomasz Nieradko, Manager ds. IT w Paged: Inny problem to niespójność celów indywidualnych pracownika i celów organizacji. Klient może mieć kontakt z pracownikami różnych działów i te doświadczenia powinny być spójne. To buduje wiarygodność dostawcy. Kilkanaście dni temu ukazał się raport KPMG o doświadczeniach klientów na kilku rynkach. Jak się okazuje, inaczej rozkładają się preferencje w Polsce i np. w USA. Tam klienci są bardziej dojrzali. Oczekują personalizacji oferty. Chcą być obsłużeni specjalnie. U nas najważniejszym kryterium oceny doświadczenia klienta jest wiarygodność.

Radomir Bordon: Ważna jest zarówno kultura, jak i szybkość reakcji. Często mamy dane, ale nie potrafimy ich przetworzyć. Reagować trzeba szybko, a najlepsze rozwiązanie może odbiegać od trendów wynikających ze wstępnej analizy. Ważna jest szybkość reakcji na nowe wydarzenie. W obecnych czasach po roku może się okazać, że spóźniliśmy się z nową ofertą dla klientów…

Debatę prowadziła Wanda Żółcińska. Spisał Bartłomiej Ciszewski.