Zdalne uwolnienie potencjału talentów… Ale jak stworzyć efektywne środowisko do pracy zdalnej?

Pandemia COVID-19 niesie ze sobą wiele wyzwań w różnych wymiarach. Gdzie było można – nasze zespoły się „zwirtualizowały”, przechodząc na pracę zdalną. Oddaliliśmy się, ale w zamian zyskujemy bezpieczeństwo swoje i bliskich oraz zespołu i organizacji. Rozproszyliśmy się i łatwiej o elastyczny czas pracy, ale trudniej utrzymać w ryzach higienę pracy i równowagę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Nowa rzeczywistość wymaga też budowania nowych, deficytowych, jak np. cyfrowe, kompetencji – ale jeśli nie potrzebujemy gromadzić talentów w biurach i zamiast tego możemy przyjmować w ramy organizacji zwirtualizowanej, to łatwiej przyjdzie nam “zaokrętować” je na pokład firmy.

Nowa rzeczywistość jest pełna paradoksów, ale stoją za nią prawdziwe historie osobiste i biznesowe, z którymi wcześniej nie przyszło nam się mierzyć. Warto o nich rozmawiać i proponujemy taką dyskusję, ale powinna ona zacząć się od dyskusji o psychologicznym, emocjonalnym spoiwie organizacji, która jest przecież w podstawowym wymiarze społecznością zorientowaną na pewien cel. Jak spoiwo to przenieść tam, dokąd przeniosła się organizacja – do świata wirtualnego?

Efektywna praca w czasach nowej normalności

Abyśmy mogli skutecznie odnaleźć się w „nowej normalności” potrzebujemy niezmiernie szybko uczyć się nowych kompetencji. Na nowo definiować rutyny i reguły pracy oraz oduczać tych, które obecnie nie są już nam pomocne. Organizacje powinny wdrażać rozwiązania, które być może do tej pory były rozważane w dalszej perspektywie. Oczywiście takim centralnym punktem odniesienia jest praca zdalna. Model ten – do niedawna traktowany jako trend przyszłości - staje się rzeczywistością, w której potrzebujemy się skutecznie odnaleźć.

Globalny raport „Human Capital Trends 2020” opublikowany przez Deloitte w czerwcu br. zawiera listę trendów, które zostały uznane za kluczowe dla sukcesów organizacji w perspektywie 12-18 miesięcy. Przyjrzyjmy się tym, które wprost wiążą się z budową wirtualnego środowiska pracy.

Wśród trendów, w raporcie wymienia się model pracy ukierunkowany na dobre samopoczucie pracowników. Globalnie aż 80% firm deklaruje, że dobre samopoczucie pracowników jest ważne lub bardzo ważne dla osiągania przez nie sukcesów. Jednocześnie tylko 12% deklaruje pełną gotowość do realizowania działań wspierających dobrostan „well-being”. Jednym z rozwiązań wspierających takie podejście jest zwiększenie możliwości wykonywania pracy zdalnej. Pracownicy zyskują w nim większą elastyczność, która jest obecnie jednym z kluczowych oczekiwań.

Badania prowadzone w Polsce i na świecie zgodnie pokazują, że większość osób, które w czasie pandemii przeszły na pracę z domu, nie chce już na stałe wrócić do biura.  W Polsce, w badaniu przeprowadzonym w sierpniu br. przez ManpowerGroup i HRlink, 55% pracodawców wskazało, że planuje pozostać przy pracy zdalnej w różnym zakresie. Najczęściej pracodawcy wybierają model hybrydowy, co oznacza, że podzieleni na zespoły pracownicy przez część tygodnia pracują w domach, a przez pozostałe dni w biurze.

Praca zdalna ma ograniczone zastosowanie

Warto zwrócić uwagę, że nie w każdym otoczeniu praca zdalna będzie sprawdzać się równie dobrze. Ten model pracy może być doskonałym rozwiązaniem np. dla roli administratora systemów w firmie realizującej sprzedaż online, bazującej na środowisku chmurowym, w którym kontakt z rzeczywistą infrastrukturą jest z natury zdalny. Jednak praca wirtualna nie sprzyja projektom i zadaniom wymagającym innowacyjnego podejścia. Nie jest też możliwa do wprowadzenia w środowisku, w którym ważna jest obecność fizyczna na miejscu, w którym powstaje wartość organizacji. Metodyki zwinne, kluczowe choćby dla nowoczesnego procesu wytwarzania oprogramowania, wymagają takiej obecności – tak zgodnie deklarują wszyscy jej orędownicy i praktycy. Być może jednak coś, co nie jest do wyobrażenia dziś będzie musiało się wydarzyć i Agile będzie musiał „nauczyć się” stałego a nie okazjonalnego organizowania pracy zdalnych zespołów. Czy jednak da się to w pełni osiągnąć?

Podobne problemy rysują się w świecie firm przemysłowych, czy posiadających jakąkolwiek infrastrukturę służącą do wytwarzania produktów lub usług. Wyobraźmy sobie linię produkcyjną, którą projektuje zespół inżynierów. Do pewnego stopnia zadanie to przebiega w indywidualnych odcinkach, ale ostatecznie systemy automatyki, montażu, testowania, dostarczania materiału muszą płynnie ze sobą współgrać, nie tylko w dokumentacji projektowej, ale przede wszystkim w środowisku rzeczywistym, w którym pracują operatorzy. Poza pracą zespołową mamy tu do czynienia z budową linii, która jako obiekt fizyczny musi być zweryfikowana i dopuszczona do użytkowania. Jej późniejsza obsługa w przypadku zmian konfiguracji, napraw czy diagnostyki, będzie wymagać także interakcji bezpośrednich. Wirtualizacja części prac tych zespołów stanowi impuls do rozwoju i upowszechnienia w środowiskach przemysłowych automatyzacji, koncepcji Digital Twins czy BIM w budownictwie. Ale jeszcze bardziej niż w przypadku wytwarzania produktów intelektualnych, wirtualnych, jak oprogramowanie, trudno wyobrazić sobie szybkie i całkowite zwirtualizowanie środowiska pracy.

Do pełnego wdrożenia technologii i rozwiązań wirtualizujących pracę prowadzi droga przez nabycie nabycie nowych kompetencji. Więcej: efektywne zarządzanie wirtualnymi zespołami wymaga od liderów kompetencji szczególnych.

Rozterki i kompetencje przywódcy w wirtualnej organizacji

Bez wątpienia kluczowa jest uważność przełożonych oraz umiejętność odnalezienia balansu pomiędzy skupieniem na ludziach a koncentracją na wynikach, kwestiach operacyjnych oraz efektywności.

Posiadanie tych zdolności jest niezbędne do utrzymania kontaktu z ludźmi w wirtualnym świecie oraz osiągania celów biznesowych. Co więcej, lider potrzebuje zatroszczyć się o siebie. Warto, aby przyjrzał się własnym przekonaniom na temat siebie w roli szefa oraz ludzi, którzy realizują zadania z domu, ponieważ przekonania te mają ogromny wpływ na styl przywódczy w pracy z ludźmi. Liderzy z silną potrzebą kontroli lub przekonani, że „ludzie nie są w stanie pracować efektywnie z domu” czy „praca zdalna nie pozwala na skuteczne zarządzanie” w roli wirtualnego szefa będą doświadczać bardzo trudnych emocji.

Część naturalnych kompetencji społecznych, emocjonalnych, które były spoiwem zespołów i organizacji trzeba przetransponować na środowisko wirtualne. Trzeba szukać dla nich nowych form, nieustannie o nie dbać, zmieniać, dopracowywać, sprawdzać efektywność.

To złudzenie, że rozmawiamy przede wszystkim po to, aby wymieniać się informacjami. Rozmawiamy ze sobą także wtedy, gdy żadne informacje nie są nam potrzebne. Komunikacja służy głównie nawiązywaniu i podtrzymywaniu relacji. Dzięki niej dzieje się to, co amerykański psycholog Eric Berne, twórca koncepcji analizy transakcyjnej w stosunkach międzyludzkich, nazywał „wymianą głasków”. Nawet powierzchowne kontakty, takie jak drobna wymiana gestów, pozdrowień typu „Cześć, co słychać?”, wpływają na nasze samopoczucie i poczucie własnej wartości.

W świecie wirtualnym lider potrzebuje dbać szczególnie o warstwę relacyjną, która jest wyjątkowo narażona na zaniedbanie. Tymczasem dbałość o relacje często znajduje się w hierarchii wśród zadań „ważnych, ale nie pilnych”. Cała trudność polega na tym, że rzeczy ważne i niepilne nie upomną się o naszą uwagę, w przeciwieństwie do codziennych tematów operacyjnych i „pożarów”. Kluczowe jest, aby pamiętać o pielęgnowaniu relacji z pracownikami. Zadaniem lidera jest świadome budowanie zespołowości, tworzenie przestrzeni na to, aby ludzie mogli spotkać się ze sobą, wymieniać informacjami i celebrować sukcesy. Wirtualna pizza, kawa czy rozmowa o tym „co u nas”, mogą doładować energię. Są liderzy, którzy fantastycznie się w tym odnajdują i widzą w takich momentach wartość dodaną. To oczywiście idealna sytuacja.

Ale dla wielu liderów jest to strata czasu. Podobnie zresztą jest z pracownikami. Niektórzy mają potrzebę uczestniczenia w takich spotkaniach, ale są też tacy, dla których jest to zło konieczne. Liderom nie pozostaje nic innego jak szukanie „złotego środka” po to, aby zabezpieczać potrzeby różnych osób oraz budować poczucie przynależności do zespołów i organizacji.

Emocje: tolerować napięcia, unikać pęknięć

Sytuacja związana z pandemią może stawiać większe wyzwania biznesowi z uwagi na potencjalne absencje pracowników, zakłócenia w łańcuchach dostaw lub na rynkach zbytu. Te utrudnienia same w sobie mogą być powodem dodatkowych napięć. Ponadto doświadczamy zwiększonej presji wynikającej z potrzeby rozwiązywania nowych i niestandardowych problemów biznesowych. Szczególnym wyzwaniem staje się zarządzanie motywacją oraz  atmosferą w organizacji. Tymczasem motywowanie to nic innego jak poruszanie emocjami ludzi. W kontekście pandemii umiejętność zarządzania emocjami, jakkolwiek abstrakcyjna mogłaby się wydawać, nabiera jeszcze większego znaczenia. Słowo „emocje” w organizacjach jest często słowem tabu. Emocje są zbyt kruche, miękkie i niewymierne. Wielu szefów je ignoruje. Tymczasem to, czy jesteśmy szczęśliwi, smutni, źli, przestraszeni będzie miało wpływ na wyniki pracy. Jeśli emocje są ignorowane, naturalnie obniżają się morale oraz produktywność pracowników. Czego potrzebuje lider, aby zminimalizować to ryzyko w świecie online? Bez wątpienia dużej uważności i empatii.

Ogromnie istotne są także codzienne świadome praktyki liderów skupione na „zauważaniu” pracowników. Jedną z takich praktyk jest regularny feedback. Ludzie potrzebują zarówno pozytywnej, jak i konstruktywnej informacji zwrotnej. Ta korygująca jest zawsze wyzwaniem, a w świecie cyfrowym staje się szczególne trudna. Konstruktywna rozmowa, kiedy mówimy o konsekwencjach zachowań, uczuciach, oczekiwaniach, wymaga umiejętnego reagowania na pracownika i na to, co dzieje się w trakcie rozmowy. Tymczasem rozmawiając ze sobą online, nie wykorzystujemy całej palety możliwości i narzędzi, którą daje nam bezpośrednia komunikacja. Nie widzimy całego kontekstu i umyka nam wiele subtelności, które mamy szansę dostrzec i usłyszeć offline. To zaś przekłada się na jakość rozmów, szczególnie tych trudnych.

Kod komunikacji wirtualnej

Komunikacja w świecie wirtualnym może powodować napięcia i nieporozumienia, co z kolei może mieć negatywny wpływ na współpracę. Pomocne jest wypracowanie pewnych rutynowych dobrych praktyk. Kluczowe staje się zdefiniowanie w jaki sposób chcemy się komunikować oraz jakich narzędzi używać. A więc – świadome, a nie po omacku – poruszanie się po wirtualnym świecie relacji.  Czasem najlepszym wyborem będzie mail, innym razem telefon lub komunikator. Potrzebujemy używać narzędzi bardzo intencjonalnie, zadając sobie pytanie o to, jaka forma komunikacji będzie w danej chwili najbardziej skuteczna. Ogromnie ważne jest, żebyśmy nauczyli się wykorzystywać rozwiązania, które pozwolą nam wzbogacić wirtualną komunikację na tyle, na ile jest to realne. Jedną z ważnych praktyk jest włączanie kamer w trakcie spotkań. Umożliwi to nam skuteczniejsze zrozumienie się. Ponadto potrzebujemy testować nowe sposoby komunikacji.

Wyobraźmy sobie, że przed pandemią, nasz zespół pracował w jednej otwartej przestrzeni, inżynier przed końcem dnia głośno komunikował wszystkim, że wieczorem będzie aktualizował centralny system baz danych. W świecie wirtualnym inżynier potrzebuje zastąpić ten komunikat innym, na przykład krótkim wirtualnym spotkaniem lub wiadomością o odpowiednim priorytecie adresowaną do konkretnej grupy odbiorców. Gdyby zabrakło tej informacji, zespół wsparcia pracowałby dłużej, diagnozując ewentualny problem, który mógłby być związany z aktualizacją podjętą przez inżyniera z innego pionu. Tak pozornie błahe komunikaty mogą mieć wpływ na funkcjonowanie biznesu.

Higiena pracy zdalnej

Praca zdalna wiąże się także z różnymi wyzwaniami z perspektywy osobistej. Wymaga konkretnych umiejętności, wśród których kluczowe są samodyscyplina, umiejętność organizacji pracy własnej oraz koncentracji na realizacji zadań. Bardzo ważna jest również umiejętność oddzielenia życia zawodowego od prywatnego. Wydawać by się mogło, że work-life balance jest oczywistą korzyścią związaną z możliwością korzystania z home office’u. Jak to jednak wygląda w praktyce?

W rzeczywistości, jeśli nie zatroszczymy się o wyznaczanie granic oraz wypracowanie pewnych praktyk i nawyków, możemy pracować bez przerwy, a praca zdalna może stać się źródłem przemęczenia, znużenia, a także negatywnie wpłynąć na życie prywatne. Dlatego ważne jest wyznaczanie godzin pracy oraz przestrzeni dedykowanej do pracy. To pomoże nam łatwiej przełączać się w tryb regeneracji. Pracując zdalnie potrzebujemy zatroszczyć się o własną energię w różnych płaszczyznach, także w sferze fizycznej i emocjonalnej. Nie jesteśmy w stanie działać stale na najwyższym poziomie wydajności, przez 24 godziny na dobę. Nie da się osiągać najlepszych wyników, siedząc przez wiele godzin w bezruchu, w lęku przed tym, co czeka nas danego dnia, ani mobilizować swojej głowy i ciała do działania kolejną kawą. Działanie na najwyższym poziomie możliwe jest tylko wtedy, jeżeli będziemy o siebie dbać i nauczymy się przechodzić od skupionej pracy do pełnego odpoczynku. Co to oznacza w praktyce? Najefektywniej jest pracować w 90-minutowych interwałach, a między nimi robić przerwy na regenerację, na przykład poprzez przejście się, przeczytanie artykułu, kontakt z bliską osobą, czyli po prostu zrobienie czegoś, co pozwoli nam oderwać się od tego, czym byliśmy zajęci.

Czy Apollo-13 dałoby się uratować zdalnym zespołem?

Zapewne wielu z nas pamięta scenę z filmu Apollo-13, w której grupa nietuzinkowych ekspertów z różnych dyscyplin pracuje nad wymyśleniem sposobu na umieszczenie prostokątnego filtra powietrza w okrągłym otworze, wykorzystując jedynie materiały, którymi astronauci dysponowali w danej chwili. Zespół próbował, przymierzał materiały, uczył się na błędach i rozwiązał problem na czas. Współpracował z astronautami zdalnie, ale sam zespół pracował wspólnie. Czy udałoby się wymyślić skuteczne rozwiązanie, gdyby współpracowali w wirtualnej przestrzeni?

Prawdopodobnie tak, jednak z powodu ograniczeń wynikających ze współpracy i komunikacji w formule zdalnej, rozwiązanie mogłoby zająć więcej czasu. Świat wirtualny jest pozbawiony wielu bodźców i płaszczyzn, w które bogate jest środowisko offline. Bez wątpienia nie sprzyja to kreatywności, która jest jedną z kluczowych kompetencji przyszłości.

Czy możemy być kreatywni w świecie wirtualnym? To wyzwanie. Kreatywność czerpie ze wszystkich obszarów ludzkiej świadomości, uczuć, wyobraźni, ale też wiedzy i umiejętności praktycznych, zarówno w sztuce jak i w biznesie. Uczucia oraz intuicja odgrywają kluczową rolę w pracy kreatywnej w każdej dziedzinie, od tańca po całki. W procesie kreatywnym ważną rolę odgrywają również zmysły, za pomocą których doświadczamy świata rzeczywistego. Tymczasem świata cyfrowego nie możemy doświadczać zmysłowo. W świecie online nie zobaczymy, nie usłyszymy, nie poczujemy tego, co będzie możliwe w rzeczywistości.

Nie stracić zmysłów w świecie wirtualnym

Jednym z zagrożeń związanych z pracą zdalną może być stępienie naszych zmysłów i umiejętności czytania emocji ponieważ świat cyfrowy ogranicza przestrzeń na trenowanie zmysłów, intuicji, zarządzania emocjami. Praca w świecie wirtualnym naraża nas na  izolację i zuboża otaczające nas środowisko, które staje się mniej różnorodne. Pozbawia nas możliwości codziennych bezpośrednich kontaktów oraz inspirowania się innymi ludźmi. Takie naturalne i niewymuszone momenty, jak wymiana myśli przy kawie w aneksie kuchennym, przypadkowe spotkanie na korytarzu, doświadczenia, które zdobywamy w przerwach pomiędzy pełnym skupieniem na realizacji zadań, mogą być paliwem dla ważnych odkryć oraz pomysłów. W przestrzeni wirtualnej takich momentów jest po prostu o wiele mniej. Pojawia się zatem ważne pytanie o to, w jaki sposób organizacje będą dbały o stymulowanie kreatywnego środowiska pracy w świecie online?

Praca w świecie wirtualnym różni się od tej, którą znaliśmy dotychczas. Jednak bez względu na to, w jakim otoczeniu funkcjonujemy, ludzie zawsze będą potrzebować ludzi. A co za tym idzie wymiany talentów, kompetencji oraz umiejętności. Jest to niezwykle ważne dla rozwoju osobistego, budowania nowych wartości wspólnie z innymi oraz odnoszenia sukcesów przez organizacje. Mimo, że nowoczesne technologie ułatwiają nam kontakt z drugim człowiekiem, nie zastąpią one spotkania w świecie rzeczywistym, w którym ludzie są po prostu bliżej siebie. Dlatego tak ważne jest, aby w świecie wirtualnym dbać o relacje oraz skuteczną współpracę, a dzięki temu w pełni wykorzystywać potencjał ludzi. Czy tak będzie, zależy od wyborów podejmowanych przez liderów, organizacje oraz od wszystkich tych, którzy budują wirtualny świat pracy.

Bogumiła Falkowska Od ponad 10 lat związana z obszarem zarządzaniem zasobami ludzkimi. W firmie Flex jest odpowiedzialna za projektowanie, wdrażanie i realizowanie rozwiązań wspierających rozwój pracowników, zespołów, liderów oraz organizacji. Psycholog i trener biznesu. Pracuje blisko z ludźmi, towarzysząc im w rozwoju osobistym i zawodowym oraz odkrywaniu własnego potencjału w różnych rolach. Fascynują ją przywództwo oraz praca z przekonaniami. Jej pasją jest praca z ludźmi. Prowadzi blogi rozwoju osobistego www.bliskomysli.pl oraz www.choosebecoming.com.

Maciej Filarecki Ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu zespołami w środowisku przemysłowym. Aktualnie w firmie Flex jest odpowiedzialny za tczewski Dział IT, który obejmuje wsparcie IT, inżynierię aplikacji biznesowych, wdrożenia rozwiązań IT. Doświadczenie zdobywał w działach inżynieringu, HR, produkcji, w inicjatywach Lean i Six Sigma oraz w globalnych programach wdrożeń rozwiązań informatycznych na bazie innowacji poszczególnych zakładów pracy. Od 2009 roku działa w Pomorskim Klastra ICT „Interizon”. Pasjonuje się nowoczesną technologią i poznawaniem świata.