Credit-Agricole Bank Polska: Przyspieszyliśmy digitalizację i projekty OmniChannel

Z Dorotą Poniatowską Mańczak, CIO banku Credit-Agricole Bank Polska rozmawiamy o sposobach na przejście przez pandemię; przygotowaniu się na nową normalność; ciągłym wzbogacaniu oferty; innowacjach potrzebnych do budowy nowej, lepiej przystosowanej oferty; pracy zdalnej; zadbaniu o miejsca pracy, zdrowie i motywacje pracowników; odpowiedzialności społecznej w kontekście tarczy antykryzysowej; a także historii banku, który bardzo szeroko analizuje dzisiejszą, nietypową, trudną sytuację i wielu obszarach szuka sposobów na sprostanie obecnym wyzwaniom.

Co było największym problemem dla banku, gdy rozpoczęła się w Polsce pandemia COVID-19?

W naszych planach zachowania ciągłości działania nie mieliśmy scenariusza zakładającego, że nagle – ze względu na epidemię – nie ma dostępnego żadnego z naszych biur. Niezależnie od nałożonych obostrzeń, nasi pracownicy po prostu mieli naturalne obawy przed pracą w dość ryzykownym środowisku, jakim są otwarte przestrzenie biurowe. Bank relatywnie wcześnie został zmuszony do przejścia na tryb pracy zdalnej, ze względu na wykrycie jednego z pierwszych przypadków zakażenia wirusem we Wrocławiu wśród naszej załogi. To znacznie przyspieszyło działania operacyjne i w ciągu jednego dnia biuro we Wrocławiu opustoszało, a pracownicy zaczęli pracować zdalnie. Ten krótki czas stanowił największe wyzwanie, gdyż wymagało to błyskawicznego zwiększenia pojemności zasobów związanych z łącznością.

Jej zapewnienie to oczywiście zagadnienie, które dotyka centrum danych, ale w istotnym stopniu również naszych pracowników, którym musieliśmy zapewnić możliwość wydajnego połączenia do sieci internet. Nie wszyscy oni z założenia byli pracownikami, którzy mogą pracować zdalnie. To dotyczyło dwóch obszarów: windykacji i call center. Te osoby na co dzień pracują przy komputerach stacjonarnych, wyłącznie w biurze. Dla nich musieliśmy zorganizować możliwość bezpiecznego połączenia z home office i to zostało zrobione bardzo szybko. W tym modelu szczególnie istotnym było bezpieczeństwo informacji. W tym aspekcie sprawnie wypracowaliśmy najwyższe standardy. Jednocześnie przyspieszyliśmy prace nad projektem wdrażającym elastyczne zarządzanie miejscem pracy pracowników call-center. To wszystko spowodowało, że praca zdalna została dla większości załogi wdrożona w czasie 1-2 dni. Dla zespołu call center trwało to nieco dłużej, ale też poradziliśmy sobie z tym bardzo szybko.

W związku z potwierdzonym przypadkiem zarażenia wirusem, bank miał dodatkowe zadanie polegające na zidentyfikowaniu wszystkich osób, które potencjalnie mogły zostać zarażone.

To nie było problemem. Komitet kryzysowy zaczął działać od razu, bardzo sprawnie i przy pełnej współpracy z przedstawicielami Sanepidu. Z tym wątkiem poradziliśmy sobie bardzo szybko. Trzeba zauważyć, że jako bank nie byliśmy jednak przygotowani na tak nagłą i szeroko zakrojoną cyfryzację organizacji. Mieliśmy oczywiście otwarte pewne działania i projekty związane z digitalizacją procesów wewnętrznych, tymczasem rzeczywistość pokazała, że nagle musimy być cyfrowi i dostępni zdalnie. To też wygenerowało znaczący nakład pracy, ale i z tym poradziliśmy sobie sprawnie. Pojawiły się dodatkowe zlecenia dla IT, aby pewne procesy i usługi błyskawicznie usprawnić w trybie operacyjnym. To był jeden strumień działań, zorientowany na centralę banku.

W drugim strumieniu skupiliśmy się na placówkach, które były na pierwszym froncie walki z pandemią. Tu pojawiły się turbulencje związane z zamykaniem placówek oświatowych, przedszkoli i szkół, jednak nie wpłynęło to znacząco na sprawną pracę sieci oddziałów jako całości i obsługę klientów. Bardzo istotny był dla nas komfort klientów. Zależało nam bardzo, aby nie odczuli oni problemów z usługami bankowymi. Postawiliśmy więc na utrzymanie wysokiej stabilności systemów, w szczególności bankowości elektronicznej, szczególnie, że w czasie ogólnej kwarantanny był to główny kanał komunikacji, obsługi klienta i sprzedaży. Zachęcaliśmy klientów, aby możliwie maksymalnie wykorzystywali kanały zdalne, pozostając w domach dla ogólnego bezpieczeństwa nas wszystkich.

W tym czasie realizowaliśmy również szybkie zmiany, przede wszystkim związane wymaganiami nowych regulacji. Można do nich zaliczyć błyskawiczne wdrożenie – przy współpracy z Polskim Funduszem Rozwoju – mechanizmów obsługi tarczy antykryzysowej. Znaleźliśmy się w gronie banków, które jako pierwsze udostępniły klientom możliwość korzystania z tej formy pomocy finansowej.

Bank Credit-Agricole nie skorzystał z pomocy oferowanej przez rząd – to oficjalna informacja. Z drugiej strony z oficjalnych komunikatów wynika, że jednym z głównych celów była ochrona miejsc pracy. To duży sukces…

Polityką całej Grupy Credit-Agricole jest to, aby zapewnić pracownikom ciągłość pracy, móc zakomunikować im: „jesteśmy z Wami, chronimy Was i Wasze miejsca pracy”. Rzeczywiście jest to godne podziwu i mogę tylko dodać, że jestem dumna, że pracuję w grupie, która bardzo silnie takie działania podkreśla i klarownie komunikuje je w oficjalnych kanałach.

Czy w związku z pandemią bank otworzył nowe inicjatywy, czy raczej przyspieszył te istniejące?

Mieliśmy do czynienia z dużą ilością nie tyle projektów co zleceń. Łącznie mieliśmy kilkadziesiąt zleceń „COVID’owych”, mających bezpośredni związek z pandemią i jej przeciwdziałaniem. Były one realizowane bardzo szybka ścieżką, przeważnie poniżej jednego miesiąca. Oczywiście struktura portfela projektów również uległa zmianom, jak w każdym banku, co było naturalnie związane ze zmianą priorytetów. Warto jednak podkreślić, że prawie wszystkie inicjatywy, które mieliśmy w planach, a których nie dotknęły skutki pandemii zostały wdrożone planowo. Również planowo w tych niecodziennych warunkach w ramach procesu zarządzania wersją wdrożyliśmy ogromną ilość wcześniej planowanych zmian. Utrzymujemy zatem tempo, a nawet je zwiększamy.

Skoro jesteśmy przy projektach, jak CIO Credit Agricole ocenia proces migracji do chmury, o którym tyle się dzisiaj mówi? Czy pandemia pozwala go przyspieszyć, czy wręcz odwrotnie?

Z mojego punktu widzenia pandemia nie spowodowała nagłej migracji do chmury. Natomiast rzeczywiście są w Polsce podejmowane działania związane z Chmurą Krajową i tu jest pokładana duża nadzieja na dalszy rozwój tej ścieżki. Dodatkowo trwały intensywne prace – koordynowane przez Związek Banków Polskich – nad przygotowaniem wykładni w zakresie właściwej i bezpiecznej migracji do chmury. To jest znakomite ułatwienie, chociaż nie powiem dzisiaj, że transformacja do chmury jest zagadnieniem prostym.

Konkretne, wyselekcjonowane, najczęściej małe usługi są już dzisiaj serwowane z chmury publicznej. Są to wybrane aplikacje, szczególnie takie, które nie dotykają danych osobowych czy danych wrażliwych. Credit-Agricole jako jeden z pierwszych banków od dawna utrzymuje je w chmurze. Ale za każdym musimy zwracać uwagę na konkretne wymagania regulatora i dokładnie je analizować. Nie jest to zatem proces generyczny. Z mojego punktu widzenia pandemia nie przyspieszyła procesu migracji do chmury publicznej, aczkolwiek zapotrzebowanie na tego typu usługi stale rośnie. Zastosowanie chmury publicznej – Cloud Readiness – jest od 2019 roku wprost zdefiniowanym elementem strategii IT banku Credit-Agricole.

CIO wielu organizacji często przyznają, że nie spodziewali się tak efektywnej pracy w modelu zdalnym, w home office. Oczywiście są obszary, w których jest to niemożliwe albo bardzo utrudnione, ale generalnie według wielu menedżerów wygląda to optymistycznie. Jak na efektywność i jej pomiar patrzy Credit-Agricole?

Nie chciałabym się odnosić do całego banku, choć pewnie można by było te estymacje ekstrapolować. Niemniej, obserwując pracę pionu IT, ze zdziwieniem przyznaję, że – moim zdaniem – efektywność pracy wzrosła. Nie obserwuję, jak moi koledzy CIO czy COO zjawiska rozluźnienia czy obniżenia zaangażowania w zadania. Powiedziałabym, że jest dokładnie odwrotnie. Nasi pracownicy mają kłopoty z zachowaniem odpowiedniego balansu między pracą, a życiem prywatnym. W modelu pracy zdalnej w pewnym sensie cały czas jesteśmy w biurze. Oczywiście są różne problemy i zagadnienia związane z taką formą pracy, ale uważam, że elastyczność i dobrze przygotowana komunikacja pozwala uzyskać właściwy efekt. Dzięki temu, przynajmniej do tej pory nie ma w naszej załodze nawet śladów zjawiska spadku efektywności pracy.

Natomiast w pewnym momencie można spodziewać się pojawienia problemu poczucia braku relacji z zespołem i tym należy zarządzać bardzo rozsądnie i skutecznie. Są różne sposoby radzenia sobie z takim problemem, ale znowu nie do przecenienia jest tutaj komunikacja. Do tego potrzebne są odpowiednie narzędzia. My głównie używamy Skype i ze względu na przepustowość sieci komunikacja wideo, która byłaby tu bardzo pomocna w kontaktach zespołowych jest dzisiaj mocno ograniczona do naprawdę koniecznych przypadków. Są więc pewne ograniczenia, ale radzimy sobie z tą kwestią.

Moje przeświadczenie jest takie, że silny lider nie musi się obawiać, że jego zespół wykorzysta fakt pracy zdalnej do bagatelizowania obowiązków zawodowych. Z drugiej strony praca z domu pozwala optymalizować inne aspekty, jak choćby dojazdy do pracy. To znowu ma nie mały wpływ na ekologię, emisję CO2. Jako bank wpisujecie się w ten trend?

Zdecydowanie. Przez 3 miesiące pracy zdalnej w biurze byłam 1 dzień i ze zdziwieniem obserwowałam ilość samochodów na ulicach Wrocławia. Ta pandemia sprowokowała myślenie o zmianie sposobu pracy i jej organizacji. Na pewno nie wrócimy – przynajmniej mam takie przeświadczenie – do wcześniejszego stylu pracy. Sądzę, że będziemy stosowali model mieszany, uwzględniający wykorzystanie nowoczesnych narzędzi. Widać już dzisiaj, że ludzie się z tym oswoili i potrafią skutecznie wykonywać zadania. Natomiast niewątpliwie jest potrzebny kontakt z żywym człowiekiem, nie tylko zdalnie, przez wideo konferencję. Są osoby, którym to jest niepotrzebne, ale jest też ogromna rzesza tych, które tego potrzebują i trzeba to uwzględnić.

Jakie cele stawia dzisiaj przed CIO biznes banku?

Biznes chce, abyśmy robili wszystko szybciej (śmiech). Kładziemy duży nacisk na cyfryzację procesów dla klienta. Jako bank startowaliśmy nieco później z digitalizacją i projektami omnichannel. Teraz te projekty przyspieszyliśmy. Priorytetami są stabilność, dobra jakość i szybkość dostarczania, co implikuje po naszej stronie wprowadzenie IT dwóch prędkości, tzw. Bimodal IT. Jest to możliwość pracy w trybie zwinnym zespołów produktowych. W drugim strumieniu – gdzie nie można stosować metodologii agile – obsługujemy systemy records, których stabilność i dostępność jest krytyczna dla działania całej organizacji. Takie podejście jest bardzo dobrze oceniane przez biznes i dobrze rokuje dla naszego rozwoju jako organizacji.