CXO HUB: obiecujący i wymagający hybrydowy model pracy

Kwietniowe spotkanie CXO HUB poświęcone było hybrydowemu modelowi pracy, który jest najbardziej prawdopodobnym następstwem doświadczeń zebranych przez firmy w okresie pandemii.

Kluczowe w tej debacie pytania zostały sformułowane już na wstępie:

• Czego nauczyliśmy się przez miniony rok pracy zdalnej?
• Jakie decyzje były trafione, a które rozwiązania należy zoptymalizować?
• Jak będzie wyglądała przyszłość miejsca pracy i jak się do niej przygotować?

Koncepcje i rozwiązania pracy zdalnej nie zawiodły

Jak zauważył Grzegorz Dobrowolski, dyrektor ds. sprzedaży rozwiązań Data Center & Virtualization w Cisco Poland, trend pracy zdalnej, który pojawił się kilka lat temu, wymagał zmiany technologicznej, kulturowej i prawnej. Najwięcej do życzenia pozostawia aspekt prawny. Ustawa koronawirusowa z marca 2020 roku pomogła, ale nie w pełni uregulowała tę sprawę. To, co udało się z sukcesem na pewno, to szkolenia oraz wszelkiego rodzaju spotkania wewnętrzne. Adaptacja nie jest jednak tak prosta we wszelkiego rodzaju spotkaniach z nowymi ludźmi, które wymagają zbudowania relacji.

Innym typem spotkań, które mogą wydawać się trudne do zrealizowania w świecie wirtualnym, ale okazały się możliwe do efektywnego prowadzenia, są spotkania kreatywne, m.in. tzw. burze mózgów. Jak zauważył Wojciech Kaczor, członek zarządu w Trecom Kraków, ciężko zapanować nad sytuacją, trudno „wcisnąć” metodyki kreatywne w format pozbawiony osobistej interakcji. Z pomocą przychodzi jednak technologia, jak np. interaktywna biała tablica oraz dyscyplina prowadzenia takich spotkań.

W efektywnej komunikacji zdalnej dużą rolę odgrywa kanał zwrotny mimiki i emocji w dyskusji. Wymóg obecności wideo stał się powszechną dobrą praktyką i pozwolił efektywnie prowadzić nawet regularne spotkania Scrumowe, zauważył Wojciech Kaczor. O tej regule zadecydowały pierwsze, złe doświadczenia ze spotkań zdalnych bez wideo, których efektem były brak zaangażowania i poczucie straty czasu. Użytkownicy nie chcieli włączać kamery ze względów na chęć ochrony prywatności czy trudność z przeciążonym domowym pasmem. Z pomocą przyszły takie funkcje jak rozmywanie tła oraz wyciszania odgłosów „spoza kadru”. Niezbędne były też często inwestycje w sprzęt i sieć dla pracowników łączących się z domu.

Pomocny okazał się niepisany kodeks higieny spotkań online. Według Grzegorza Dobrowolskiego, stał się on dobrą praktyką u wielu klientów Cisco. Kodeks ten obejmuje m.in. precyzyjne ustalenie czego dotyczy spotkanie, jak będzie przebiegało i jakie kanały będą wykorzystywane (wideo, czat, współdzielone obszary wirtualne, współdzielone urządzenia takie, jak tablica interaktywna zintegrowana z tablicą wirtualną itp.).

Niespodzianki konwersji na model pracy zdalnej w pandemii

Pozytywnym i nie do końca spodziewanym zjawiskiem od początku pandemii była powszechna mobilizacja i chęć utrzymania ciągłości działania firm. Wojciech Kaczor zauważył także cały ruch oddolnych inicjatyw przystosowywania przez klientów technologii do narzuconych przez pandemię warunków. Przykładem było wykorzystanie terminali wideo czy tablic interaktywnych do przekazywania informacji na temat dopuszczalnej przepisami sanitarnymi pojemności danej sali, harmonogramu, dezynfekcji tej sali konferencyjnej. „Później zobaczyliśmy, że producenci poszli w ślad za tym i funkcje, które wcześniej były wykorzystywane do analityki, sprawdzania, w jakim stopniu dana sala konferencyjna jest wykorzystywana, zostały zaadaptowane do tego typu rozwiązań” – mówił Wojciech Kaczor. Dostosowaniem takich funkcjonalności jest liczenie osób w pomieszczeniu przez kamerę terminala wideo, możliwość zablokowania rezerwacji pomieszczenia do czasu dezynfekcji w systemach rezerwacji pomieszczeń (ang. Room Booking System), czy też wyświetlanie informacji bezpieczeństwa poprzez systemy zarządzania i dystrybucji treści (ang. Digital Signage).

Z kolei Grzegorz Dobrowolski przytoczył szereg przykładów, np. zastosowanie platformy Webex do zdalnego prowadzenia niektórych zabiegów rehabilitacyjnych przez szpital w Świnoujściu. Inny przykład stanowi zdalna interpretacja obrazowań, aby usprawnić cały proces diagnozowania pacjentów i utrzymać ciągłość leczenia. Były też rzeczy prostsze, odpowiadające na potrzebę socjalizowania się – mniej formalne spotkania i przestrzenie symulujące przerwę na kawę w biurze.

Z wdrożeniem pracy zdalnej i hybrydowej było łatwiej wszędzie tam, gdzie już wcześniej model ten w jakimś stopniu był obecny. Tam projekty bardzo szybko pączkowały i rozbudowywały się na kanwie wcześniejszych założeń i dostosowań dostępu zdalnego, zabezpieczenia komputera, dołączenie poprzez łącze szyfrowane, VPN z ochroną komunikacji. Tam także szybko rozwiązania te skalowano do platformy grupowej komunikacji i pracy zdalnej.

Ważny wymiar zmiany stanowi bezpieczeństwo nowego, wymuszonego modelu pracy. Jak zauważył Wojciech Kaczor, wiele organizacji wcześniej nie dopuszczało możliwości stosowania chmury. Z powodu pandemii nie było alternatywy. Zaskoczeniem dla wielu firm było to, jak trudne jest przeniesienie do pracy zdalnej pracownika z poziomu „zero” – bez notebooka, przydzielonego łącza VPN, czy choćby kompetencji. „Pojawił się cały szereg wyzwań powodujących duże opóźnienie w uruchomieniu tej pracy zdalnej. Nie tyle rozpoczęcia komunikacji, np. na platformie Webex, co umożliwienia pracy zdalnej, realizacji procesów” – zauważył Grzegorz Dobrowolski. Szczególnie silne było to wyzwanie w wymiarze bezpieczeństwa: komunikacji zgodnej z polityką bezpieczeństwa, szyfrowaną transmisją, uwierzytelnieniem, bezpiecznym dołączeniem do swojej sieci, nie narażając siebie i firmy na ataki z zewnątrz.

Sformułowanie miar i definiowanie odpowiedzialności w pracy zdalnej

Kwestia efektywności (a pod jej płaszczykiem – kontroli) była tradycyjnym hamulcem uruchomienia pracy zdalnej. Wielu pracodawców miało obawę, czy można pozwolić pracownikowi pracować zdalnie bez nadzoru. W wielu aspektach bez specjalnych narzędzi pomiar wydajności jest trudny lub niemożliwy. Zdaniem Grzegorza Dobrowolskiego sformułowanie miar i definiowanie odpowiedzialności to ważny element nowego, hybrydowego modelu pracy.

Czy to biznes zmieni środowisko pracy zdalnej, uformuje je, narzuci mu pewne swoje oczekiwania czy raczej podda się tym wzorom? Jak podkreślił Grzegorz Dobrowolski, praca w modelu hybrydowym jest w zasadzie przesądzona, na kanwie doświadczeń ostatniego roku wiele rzeczy warto jest zrewidować; jedno z kluczowych pytań brzmi: czy nasze narzędzia spełniły dotychczas nasze oczekiwania, czy raczej my dostosowaliśmy sposób pracy do posiadanych narzędzi?

Jak zauważył Wojciech Kaczor, warto też pokusić się o refleksję nad stosowanym portfelem technologii i rozwiązań, który niekiedy spontanicznie bardzo się rozrósł i zróżnicował. Jeśli narzędzia, które wykorzystujemy, posiadają funkcje analityczne – można sprawdzić, z czego de facto korzystają pracownicy – wówczas pożądane zdefiniowanie własnego, efektywnego modelu pracy hybrydowej i określenie stałych punktów monitorowania jego wydajności będzie możliwe.

Praktyczne wdrożenia modelu pracy zdalnej

Podczas spotkania przedstawione były dwa dwa case study wdrożenia modelu pracy hybrydowej. Doświadczenia Grzegorza Hunicza, CIO w UM Lublin oraz Dawida Wachowiaka, CIO w TDJ omawiamy obszernie w tym wydaniu naszego magazynu. Ciekawą prezentację możliwości hybrydowego środowiska pracy zbudowanego na bazie rozwiązań Cisco przedstawili Anna Szymanek-Zaleska, Konrad Olszewski i Piotr Głosek, którzy symulowali współpracę z różnych lokalizacji: biurowej i domowej.

Pokaz obejmował demonstrację takich elementów, jak: łatwe dołączanie do spotkania (z poziomu smartfona), system kamer 5K, która śledzi osoby wypowiadające się, pozwalając podążać za tokiem dyskusji, monitorowanie liczby uczestników w sali i dopasowywanie się do polityki rygorów sanitarnych, technologie telewizyjne obróbki obrazu na żywo (kadrowanie i wycinanie sylwetki na tle prezentacji), interaktywne tablice do edytowania wspólnych przestrzeni, przydatne np. w burzy mózgów i innych metodykach, wyciszanie i filtrowanie tła dźwiękowego i obrazu. Wiele z tych funkcji przeżywa obecnie rozwój i udoskonalenie, przez co staja się łatwiejsze do adaptacji i bardziej przyjazne w użyciu. Podnoszą też efektywność i bezpieczeństwo nowego modelu współpracy.

Kompetencje i kultura niezbędne w modelu hybrydowym

W tok dyskusji w trakcie spotkania często powracały wątki kompetencji i kultury organizacyjnej. Krzysztof Bryła, Group IT Director w Espersen zwrócił uwagę, że nadrzędnym wymiarem zmiany do modelu hybrydowego jest kultura organizacyjna, która zmienia się dłużej, niż trwało dostosowanie technologiczne i procesowe do pandemii. Konieczne będzie postawienie zaufania ponad chęcią kontroli i monitorowania pracownika. Ta zmiana zorientuje uwagę menedżerów na wynik. Przed pandemią trudniej było taki model wprowadzać. Taka zmiana kulturowa ma wymiar metakompetencji organizacji, zdolności bardziej długofalowej adaptacji. Wypracowanie tej kultury wymaga świadomości, cierpliwości, pracy, tzw. miękkich umiejętności, przywódczych.

Grzegorz Hunicz zwrócił uwagę, że o ile w części związanej z biznesem wprowadzenie hybrydowego modelu pracy wydaje się proste, o tyle w części związanej z samorządem jest pewien niedosyt regulacyjny. Ustawa regulująca zadania pracowników samorządowych reguluje odpowiednia ustawa, w której nie ma przestrzeni na tego typu działania. A jeśli tak, to powrót do rzeczywistości, który wcześniej czy później nastąpi, może być w przypadku samorządów trudny. Pozostanie jednak wiele korzyści w postaci portfolio usług, procedur realizowanych zdalnie, czy choćby w sferze związanej z cyfryzacją oświaty. Będzie to ok. 30% powstałych i realizowanych w pandemii rozwiązań cyfrowych. Natomiast do uruchomienia modelu hybrydowego pracy w samorządach, potrzebne byłyby zmiany w prawie. Wówczas dostarczana przez IT wartość była nie tylko wartością dodaną, krótkoterminową, tylko w zasadniczym już stopniu trwałą i długofalową.

Konieczna reorganizacja przestrzeni biurowych

Powroty do biur nie będą raczej występowały w sektorze biznesowym – model hybrydowej pracy z dowolnego miejsca pozwala oszczędzić wydatków na wynajem, prąd, wodę, itd. Jak zauważa Tomasz Romanowski, Global Operational Effectiveness & Integration Lead w ABB, w jego firmie top menedżerowie postanowili ograniczyć do 50% pierwotnej przestrzeni fizyczne miejsca pracy, w całej korporacji i na wszystkich szczeblach. Nie ma stałych biur – coś co kiedyś było niewyobrażalne – a zamiast tego powszechny sharing. Druga zmiana nastąpiła w tej chwili w świadomości Szwajcarów. Dotyczy punktu widzenia na przeniesienie miejsca pracy do domu. Do tej pory były problemy natury prawnej, aby w ogóle pozwolić pracownikowi pracować w domu. COVID spowodował szybkie zmiany zaimplementowane w umowie o pracę.

Firmy będą musiały stawić czoła, temu, że odbiór zmian wprowadzanych przez model hybrydowy może się mocno różnić. Kamil Komański, CIO w AXA, wymienił szereg przykładów takich zagadnień: od podstawowych kwestii ochoty do komunikacji z kanałem wideo, na perspektywie powrotu do pracy biurowej kończąc. Z drugiej strony, jak dodał, podejście w zespołach jest takie, że „jeśli wracać do biura, to wszyscy razem”. Wartość z powrotu widzą bowiem w odzyskaniu rzeczywistej, niesymulowanej zdalnie przynależności do zespołu. Dlatego, jak zwrócił uwagę CIO w AXA, wypracowanie strategii hybrydowej jest bardzo trudne i niezbędne wydaje się założenie pozostawienia sporego marginesu elastyczności dla kierowników zespołów i częściowo dla indywidualnych osób.

W tej wypowiedzi Kamila Komańskiego, zawierała się też dobra pointa naszej dyskusji. Konstruując i wdrażając model hybrydowy, trudno silić na bardzo sztywne opisywanie tych nowych wzorców i procesów, które zostały dotąd zaobserwowane. Lepiej mówić o ramach, bo nie tylko obszary i nie tylko zespoły, ale i indywidualnie ich członkowie są bardzo różni pod względem kreatywności, efektywności, wydajności, komfortu w trybie nowego modelu pracy. Sztywne ramy mogą być kontrskuteczne, jeśli polegać będą na zbyt precyzyjnym, szczegółowym podpowiadaniu praktyk, schematów działania i modeli. Być może więc świat pracy hybrydowej rzeczywiście będzie bardzo niedookreślony i zmienny. O czym zapewne niebawem się wszyscy przekonamy.

W spotkaniu CXO HUB „Efektywne środowisko hybrydowe” 27 kwietnia 2021 udział wzięło pond 50 CXO. Partnerem spotkania były firmy CISCO Systems i Trecom Kraków. Spotkanie prowadził Szymon Augustyniak.