Grupa EIP nie rozwinęłaby się bez wartości

Z Pawłem Prasuła, założycielem EIP Group, rozmawiamy o filarach Grupy; najważniejszych jej markach; pierwszym, założonym startupie Timoni; kluczowej roli kultury organizacyjnej; wadze przykładanej do rozwoju w oparciu o ściśle określone wartości – Kodeksie Etyki; dążeniu do bycia Bionic Company; sukcesji; a także pozyskiwaniu talentów i zaoferowaniu im oraz klientom – Skutecznej Propozycji Wartości.

Jak dziś prezentuje się EIP Group? Ile działa w niej spółek i pod jakimi markami?

EIP Group to obecnie trzy główne marki – EIP, MAIN i Omecon. W ich ramach działają spółki: EIP Dynamics, EIP Softart, MAIN Data Center, MAIN Interconnection, Timoni, Medsar i Omecon. Przez ostatnie 20 lat wypracowaliśmy kilka specjalizacji.

EIP Dynamics koncentruje się obecnie na konsolidacji rynku partnerów Microsoft Dynamics i silniejszym zaistnieniu na rynkach zagranicznych. Konsekwentnie realizujemy strategię zostania partnerem numer jeden w Europie w zakresie Microsoft Dynamics 365 Business Central i aplikacji towarzyszących. W 2020 roku dokonaliśmy akwizycji spółki Dynamics Development Center. Co ważne, po zakończeniu procesu integracji nie straciliśmy praktycznie żadnego pracownika. Wszyscy pracują w połączonych zespołach. W tym roku do EIP Group dołączył kolejny partner Microsoft Dynamics – RedTulip Software – i na pewno na tym nie poprzestaniemy.

EIP Dynamics będzie zatrudniało w tym roku ponad 100 osób. Rozmawiamy też z inwestorem zewnętrznym, który mógłby do nas dołączyć. Przyspieszyłoby to realizację planów konsolidacji rynków i ekspansji międzynarodowej.

Kolejna marka to MAIN i dwie spółki MAIN Data Center oraz MAIN Interconnection. Chcemy w ciągu 2 lat dokonać ich fuzji. Trzecią marką w EIP Group jest Omecon, który rozwija własny system TMS – Transport Management System.

Wspomniałeś o nowej spółce Timoni. Czym się zajmuje?

Timoni stworzył platformę, rozwiązanie które wspiera zespoły DevOps/SysOps w zakresie orchestracji kontenerów Kubernetesa. Jest to rozwiązanie, które ma szansę zaistnieć na rynku globalnym.

Zespół Timoni to specjaliści z wieloletnim doświadczeniem w administrowaniu systemami IT, programowaniu oraz tworzeniu rozwiązań opartych o Kubernetes i Docker. Zdecydowałem się zaangażować w ten startup i będę odpowiedzialny za rozwój biznesu oraz pozyskiwanie nowych klientów. Do końca roku podpiszemy pierwsze kontrakty z  klientami i wyjdziemy poza Polskę. Planujemy też dostarczenie wersji open source platformy Timoni.

Wejście na rynek startupów to nowa, bardzo ciekawa i pociągająca droga dla EIP Group i dla mnie osobiście. Chcemy zapewnić pełną autonomiczność Timoni tak, aby spółka ta rozwijała się jak inne startupy. Stąd nowe biuro przy ul. Mińskiej 75 w Warszawie. Jednocześnie chcemy zaszczepić w zespole ten sam Kodeks Etyki, co w pozostałych firmach Grupy.

Mówisz o Kodeksie Etyki. Jakie są kluczowe elementy kultury organizacyjnej EIP Group?

W jej DNA jest praca z młodym człowiekiem. Wspierając go, szukamy potencjalnych ścieżek rozwoju – produktu lub miejsca, które pozwolą mu się rozwijać. Aby to robić, trzeba jednak mieć czas, aby zejść z „mostka”, by sprawdzić, co dzieje się w całej firmie. Trzeba mieć czas, przywitać się, zainteresować nim i jego problemami.

Chciałbym – mimo zmieniającej się mojej roli w EIP Group – wciąż pomagać rozwijać się pracownikom. Wspierają mnie w tym dwie osoby – coach i etyk. Obie oferują pomoc pracownikom wszystkich spółek Grupy. Nasz coach – sprawdzając ich preferencje, pomagając w zmianie celów i podejścia do własnego rozwoju – wykorzystuje narzędzie Insights Discovery. Etyk zaś analizuje lęki pracowników, poziom ich zadowolenia, próbuje zredefiniować proste pojęcia, takie jak dobro, szacunek, odpowiedzialność i zaufanie. Pomaga zrozumieć nasz Kodeks Etyki na wielu płaszczyznach.

Chcielibyśmy działać w swego rodzaju trójkącie Człowiek – Coach – Etyk. Marzymy o tym, aby ten sam model przełożyć – w profesjonalny sposób – na relacje z klientem. W niektórych przypadkach już to się udaje. Widzimy, że duże firmy, z którymi współpracujemy, ciekawi nasza kultura organizacyjna i Kodeks Etyki. Tego typu partnerzy stawiają duży nacisk na to także we własnej strategii. To pozwala nam nakreślić wspólne ramy współpracy.

W jakim kierunku rozwija się więc Wasza kultura organizacyjna?

Idziemy w kierunku Bionic Company. Boston Consulting Group definiuje ją jako taką, która – aby osiągnąć pełen potencjał – łączy technologię z elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi i wszechstronnym doświadczeniem człowieka. Wiele elementów firm bionicznych jest dobrze znanych, np.: sztuczna inteligencja, talent cyfrowy, oprogramowanie czy usługi oparte na platformach. Ale formuła łączenia ich wszystkich nie jest ani od razu widoczna, ani łatwa do wdrożenia. Bioniczna organizacja co prawda korzysta z nowoczesnych technologii, ale skupia się na człowieku.

W firmie bionicznej pracownicy są zaopiekowani. Nie ma tu miejsca na zarządzających, którzy wykorzystują siłę i pozycję nie w ten sposób, co trzeba. Liderów, którzy są ukierunkowani na prestiż. W firmie takiej tradycyjna piramida zarządzania zastępowana jest przez małe, autonomiczne zespoły, które są budowane i upoważnione do szybkiego podejmowania decyzji. Dzięki temu szybciej odpowiadają na potrzeby biznesu. Działanie jako firma bioniczna pozwala nam lepiej rozwiązywać problemy klientów, oferować produkty i usługi, które jak najlepiej odpowiadają potrzebom ich biznesu. Podstawą Bionic Company jest „Skuteczna Propozycja Wartości”.

Bionic Company

Firma bioniczna łączy nowe technologie  z kompetencjami  oraz talentami pracowników,  aby napędzać innowacje, przewagę, wzrost, wydajność  i odporność  organizacji.

Mówiłeś o zmieniającej się Twojej roli.

To prawda. Od 4 lat zastanawiam się w jaki sposób skalować rozwój Grupy i na jakie ewentualne bariery mogę się natknąć w czasie tego procesu. Z moich analiz zawsze wychodziło, że jest to brak mocnych fundamentów. Dla mnie są nimi kultura organizacyjna i wartości. Są one jednocześnie efektem postawionego przeze mnie celu – chęci skalowania prowadzonych przeze mnie inicjatyw i osiągnięcia w ten sposób sukcesu.

Aby do tego doprowadzić, w pewnym momencie konieczna staje się sukcesja. Właściciel odchodzi, gdy okazuje się, że jego liderzy są lepsi od niego, gdy czuje, że zaczyna przeszkadzać. Wówczas trzeba zaprosić ich do wspólnego stołu, zacząć ich słuchać. W efekcie hierarchia się wypłaszcza. Sukcesja jest także związana z chęcią szybszego skalowania Grupy.

Tego typu zmiany następują w MAIN, gdzie pojawił się nowy zespół zarządzający. Marka ta rozwija również własną społeczność – MAIN Partner Community – w której działa już ok. 80 firm. Docelowo społeczność ta ma współpracować z pozostałymi spółkami EIP Group.

W EIP Dynamics, w tym roku zrzekłem się stanowiska prezesa zarządu. Równocześnie zwiększył się – jak i w MAIN – zespół zarządzający. Z końcem 2023 roku chciałbym zejść z funkcji CEO we wszystkich spółkach EIP Group. Na stanowisku Chief  Visionary Officer zaangażuję się w budowanie społeczności IT.

Jakie jeszcze konsekwencje niesie szybki wzrost EIP Group?

Rozwój wymusza potrzebę zmiany kultury organizacyjnej. Dlaczego w niektórych spółkach niepowodzeniem kończą się projekty Digital Transformation? Dzieje się tak, ponieważ brakuje tam decyzyjności. Samo zakomunikowanie nowej kultury organizacyjnej nie doprowadzi do cyfrowej zmiany.

W cyfrowej transformacji pomaga także wspomniana sukcesja. Daje możliwość wprowadzenia do organizacji nowych osób. Zmienia sposób zarządzania z jednoosobowego w wieloosobowy. Sukcesor odchodzi, a w jego miejsce wchodzą liderzy zespołów.

Sukcesja, awanse to znakomita możliwość rozwoju osobistego. Czy dotyczy to wszystkich pracowników?

Jako EIP Group nie chcemy rozwijać się bez wartości. Dążymy więc do zaproponowania, wspomnianej już, Skutecznej Propozycji Wartości. W jej ramach definiujemy kilka grup pracowników. I tak, dotyczy to wszystkich pracowników.

Pracownicy odpowiedzialni chcą czuć, że od nich zależy realizacja celów własnych i organizacji. Nie chcą jednak pracować z osobami, które uważają za słabe. Musimy ciągle budować w nich przekonanie, że realizują konsekwentnie kamienie milowe. Pokazywać, że ciągle aktualizujemy kluczowe elementy naszej strategii. Pozwala to im ją lepiej zrozumieć. Przykładowo pierwsze przejęcie jednego z naszych konkurentów doprowadziło do ogromnego poruszenia. Teraz już nie, bo ludzie mają przekonanie, że firma konsekwentnie realizuje kolejne kamienie milowe.

Z kolei pracownikom ambitnym oferujemy wysokie cele osobiste i zawodowe, zdając sobie sprawę, że nie będą pracować w „nieambitnej” firmie. W swoich dążeniach nie mogą być jednak niekulturalni w stosunku do innych członków zespołu. Kolejna kategoria to pracownicy wspierający, którzy są mentorami. Rozwijają siebie, podwładnych i wszystkich dookoła. Firma powinna oferować im szkolenia, bo wiedzę tę przekażą dalej w organizacji. Są też pracownicy zainspirowani, podążający za liderem. Ci muszą wyraźnie widzieć wizję i strategię firmy. Być przekonani, że są jej częścią. Czuć wartość wynikającą z ich pracy.

Na koniec są pracownicy zorientowani, którzy – pomimo wyzwań – spełniają lub nawet przekraczają stawiane im wymagania dotyczące wydajności. Powinna być ona odpowiednio nagradzana, słaba zaś nie powinna być tolerowana.

Jak wygląda oferowana przez Was możliwość rozwoju osobistego?

Pracownik EIP Group nie będzie miał szansy się rozwijać tylko wówczas, gdy nie przestrzega Kodeksu Etyki. Poświęcamy dużo czasu na edukację, a jeśli ona nie działa, to pracownicy sami odchodzą. Szukają innej formuły na siebie. Nie zdarza się to często. Rotacja wśród pracowników w ciągu ostatnich 10 lat jest mniejsza niż 5%.

Elementem naszego Kodeksu Etyki jest również angażowanie się w akcje charytatywne. Całkowity zysk z działalności kawiarni Dobroczynna przeznaczany jest na realizację celów statutowych Fundacji Charytatywni. Kawiarnia znajduje się w siedzibie głównej EIP Group, przy ulicy Dąbrowskiego 30 w Warszawie na Starym Mokotowie. Wśród celów statutowych Fundacji są m.in. pomoc najbardziej potrzebującym dzieciom, zapobieganie wykluczeniu społecznemu, wsparcie młodzieży w zdobywaniu kompetencji ułatwiających wejście na rynek pracy.

Angażujemy się też bezpośrednio w pomoc Ukrainie. Wspieramy Centrum św. Marcina de Porres w Fastowie. Za pośrednictwem Fundacji wysłaliśmy tam kilka transportów z darami. Przekazaliśmy karetkę. Dowozimy leki. Dzięki pomocy firmy Comp SA wysłaliśmy do Fastowa kilkadziesiąt komputerów dla potrzebujących dzieci.

Na czym Tobie zależy, gdy poszukujesz kolejnych talentów?

Dla mnie każdy człowiek ma jakiś talent. Ważne jest, aby zaakceptował samego siebie. Później my będziemy mogli go wyedukować w odpowiednim kierunku.

Nasze podejście odzwierciedla plakat „Ludzie EIP” oraz strona EIP Group. Na stronie nie pokazujemy produktów, lecz obietnicę odniesienia osobistego sukcesu i tego, że będzie można rozwinąć swoją karierę. Jako CVO, chcę uczyć przyszłych i obecnych pracowników redefiniować ich wartości.

Walczymy o talenty, dlatego nowa strona jest o człowieku, a nie klientach, technologiach, procesach. Chcemy, aby ich pierwszą reakcją były słowa: „WOW, oni są zainteresowani człowiekiem, są zainteresowani mną”. Młody człowiek – zaglądając na tę stronę – będzie mógł poczuć, że EIP Group to miejsce dla niego.

Obecnie – wspólnie z coachem – uruchamiamy również projekt „Story Telling”. Każdy dział w spółkach Grupy będzie mógł napisać swój rozdział. Każdy z pracowników będzie mógł opowiedzieć własną historię.

Kiedy zakładałem EIP Group, rynek był turbulentny. Nadal taki jest. Są lepsze i gorsze okresy. Dla mnie niezmienna jest jedna rzecz, skupienie na ludziach i ich pozyskiwaniu. Firma nie jest lepsza, bo ma wyższą rentowność. Jest lepsza, bo ma świetny zespół. Na biznes patrzę zawsze przez perspektywę człowieka. Z 20-osobowego zespołu urośliśmy do ponad 260 osób. I to jest nasza wartość!

Przyszli pracownicy dowiadują się o nas pocztą pantoflową. Przychodzą, bo chcą tu pracować. To efekt wieloletniej pracy i stawiania na wartości. Utalentowani ludzie nie będą przychodzić do firm, które nie mają kultury organizacyjnej.

Zależy nam też na równości – wiekowej, charakterologicznej, etnicznej, lokalizacyjnej, płci. W EIP Group mamy praktycznie zrównoważony parytet, a w kadrze kierowniczej jest on nawet zawyżony, jeśli chodzi o odsetek kobiet. Zastanawialiśmy się niedawno, czy EIP jest kobietą, czy mężczyzną. I chyba jest kobietą.

Budujecie program skierowany do kobiet – EIP Women.

Tak, jego celem jest wsparcie w rozwoju za pomocą dedykowanych szkoleń i paneli dyskusyjnych oraz promowanie sylwetek kobiet branży IT. Wcześniej jednak to „EIP Men” muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy szanują kobiety. Jest to ważne o tyle, że często widzę ogromną niesprawiedliwość w tym, iż w wielu firmach – które komunikują równość – de facto jej nie ma, bo brakuje właśnie szacunku.

Na koniec gdybyś miał w jednym zdaniu ująć perspektywę CEO dla Grupy.

W EIP Group dążymy do równowagi. Wierzę, że świat dąży w tym kierunku, a wszystko, co „przerysowane”, zniknie. Zależy mi, żeby dialog między nami a klientami był prawdziwy. Nasza Grupa będzie się rozwijała, jeśli jej liderzy będą zwinni, prawda nie będzie trudna, a porażka ciężka.