IT4IT: w poszukiwaniu odpowiednich relacji IT-Biznes

W związku z powszechnością transformacji cyfrowej i pojawieniu się wielu nowych technologii wydaje się, że IT odzyska podmiotową rolę współtwórcy wartości dla biznesu, ale też będzie musiała być poddana rygorowi doskonałości operacyjnej w tym przewidywalności i zarządzalności. Próbą takiego podejścia jest IT4IT.

Historia relacji między biznesem a IT przybrała postać heglowskiej triady teza-antyteza i synteza. W latach 80 i 90 wydawało się, że IT jest rozwiązaniem wszelkich problemów biznesowych, a działy IT były silnymi, autonomicznymi jednostkami, narzucającymi biznesowi warunki. Potem przyszły lata 2000 z pęknięciem bąbla internetowego oraz tezą Michaela Carra, o utowarowieniu IT, czyli stwierdzeniem, iż IT nie wnosi wiele wartości do biznesu. Wówczas nastały lata chudsze dla IT i działów IT, w których ich rola znacząco spadała, warunki gry zaczął dyktować biznes, a najważniejsze stało się ograniczanie kosztów oraz kwestie efektywności. Spowodowało to zepchnięciem IT do funkcji wykonawczej. Obecnie przyszedł czas na syntezę, w ramach której ponownie rośnie rola IT.

Digitalizacja biznesu – a dokładniej transformacja cyfrowa, która zmienia biznes nie tylko co do sposobów działania oraz komunikacji, ale też co do treści – to nurt, który redefiniuje także rolę IT. W jej ramach pojawiły się Social Media, Mobile, Analitycs, Cloud, BYOD i IoT. Spowodowało to, że IT stało się niepomijalną częścią nie tylko naszego życia biznesowego, społecznościowego i prywatnego. Obecnie mówienia o infrastrukturze zeszło na dalszy plan. Co więcej IT to nie tylko usługi świadczone biznesowi. Powszechność cyfryzacji stawia inne wymagania i obecnie od IT zaczyna się oczekiwać odgrywania innej roli aktywnego uczestnika procesu transformacji oraz współtwórcę wartości dla biznesu.

Wyzwania dla menedżerów IT

Zanim spróbujemy szczegółowo nazwać i zdefiniować wyzwania przed jakim staje IT, warto przypatrzeć się od strony ilościowej co konkretnie oznacza, transformacja cyfrowa? Ponad 50% firm na dojrzałych rynkach chce zdigitalizować swoją działalność w ciągu 24 miesięcy. Ponad 90% przechowywanych informacji jest w postaci cyfrowej, a na świecie obecnie jest ponad 10 milionów aplikacji mobilnych. Do 2018 roku oczekuje że digitalizacja modeli operacyjnych przyniesie 30 proc. obniżkę kosztów. Wszystko to zwiększa presję na IT. Wejście na rynki globalne także nie jest możliwe bez transformacji cyfrowej.

Jeśli popatrzymy na to czego biznes oczekuje od IT, to:
• zapewnienie skutecznej transformacji cyfrowej, w tym wejście w gospodarkę współdzieloną,
• umożliwienie wykorzystania potencjału jaki niosą nowe technologie Social, Cloud, Analitics, Mobile, BYOD, Internet Rzeczy i Omnichannel, również poprzez automatyzację prac i zadań – zwłaszcza, że klienci oczekują natychmiastowej gratyfikacji w postaci dostępu do usługi, ściągnięcia produktu (książka, film, gra)
• tworzenia innowacji i współtworzenia wartości dla biznesu,
• zmiany modeli biznesowych I ułatwienia szybszego wprowadzanie nowych produktów i usług,
• bezpieczeństwa uniemożliwiającego cyberataki.

Z drugiej zaś strony biznes narzuca ograniczenia na IT takie, jak:
• powinno dostarczać „więcej za mniej”,
• umożliwiać – dzięki rosnącej transparentności – dokładne śledzenie kosztów,
• być wysoce przewidywalnym i zarządzalnym w dostarczaniu usług i wartości.

To wszystko jest możliwe do osiągnięcia w formule właściwa usługa, w odpowiednim czasie o odpowiednim poziomie kosztowym. Jak trudne jest sprostanie tym wyzwaniom pokazują w obrazowy sposób „rozwierające się nożyce” pomiędzy możliwościami IT w jego obecnym tradycyjnym kształcie a wymaganiami i oczekiwaniami względem niego…

„Tradycyjne” IT z trudem udziela adekwatnej odpowiedzi na powyżej zaznaczone wyzwania. Próbuje stosować – z różnym skutkiem – nowe lub zmodyfikowane podejścia do wykorzystywania architektur oraz frameworków, sposobów dostarczania usług, prowadzania projektów. Dodatkowo czynnikiem, o którym należy pamiętać, jest to że, cyfryzacja może przybrać różną formę. Może to być np. portal z koszykiem usług obsługującym zaawansowane funkcje kanału mobile wraz z analityką, ale także wdrożenie nowego modelu operacyjnego. Przy tych działaniach zderza się optymizm zarządu z możliwościami działów IT.

Dotychczasowe próby odpowiedzi na wyzwania stawianie IT

W okresie ostatnich 25 lat widzieliśmy wiele prób poprawiania procesów wytwórczych oprogramowania, procesów prowadzenia projektów, analizy systemowej i biznesowej czy też budowania architektury. Poniżej wymieniono kilka z tych podejść mających poprawić skuteczność IT w realizacji nowych zdań i wypełnianiu nowej roli.

ITIL – to framework tworzenia i dostarczania usług IT, który w opisie koncentruje się na funkcjach i zdolnościach. Przez co ułatwia edukację oraz pozwala na szczegółową analizę na poziomie funkcji i procesów. Natomiast jest złożony we wdrożeniu. Samo zapoznanie się z całą metodyką to ponad 20 dni szkolenia. Co więcej jest słabo zoperacjonalizowany, co też powoduje, że stosunkowo trudno się go wdraża. Poza tym w sposób niejawny sprzyja podejściu waterfall oraz planowaniu z góry – w dół (top-down).

Bimodal IT – to podejście zaproponowane przez Gartnera, które bazuje na spostrzeżeniu iż zbyt wiele kosztów IT idzie na utrzymanie, a za mało na tworzenie nowości i innowacji. Proponuje ono, aby projekty IT realizowane były w trybie dualnym – wydajności i odporności (performance and reliability) oraz zwinności (agile).

W ramach Bimodal IT duże, skomplikowane, trwające miesiącami projekty – gdzie najważniejszy jest stosunek ceny do wydajności – byłyby realizowane tradycyjnie, waterfallowo (V-model). Działoby się tak poprzez współpracę z dostawcami w oparciu o realizację planów, bazując na kulturze skoncentrowanej na IT z niewielką interakcją ze strony biznesu. W tych projektach kluczowe jest opracowanie architektury i zebranie spójnych wymagań, a to uzależnione jest od umiejętności „starych” zespołów IT.

Natomiast mniejsze projekty których realizacja jest mierzona w dniach lub tygodniach – gdzie najważniejsze jest generowanie przychodu oraz customer experience – realizowane byłyby poprzez podejścia zwinne, Tu najważniejsza jest bliska współpraca z biznesem, w których motorem zmian jest biznes a dominującą kulturą jest agile. W tym podejściu istotna jest szybka, iteracyjna praca przy pozyskaniu wymagań i tworzeniu rozwiązań, w których wymagania przybierają formę user stories zamienianą na use case. Kod konstruowany jest szybko z założeniem, że możemy się go pozbyć i zbudować na nowo.

DevOps – to podejście polegające na zburzeniu murów między różnymi działami i zespołami w ramach IT, w szczególności między rozwojem aplikacji a ich eksploatacją. Dzieje się tak dzięki zastosowaniu nowej kultury wprowadzania zmian polegającej na bliskiej współpracy wszystkich zespołów biorących udział w tworzeniu i dostarczeniu aplikacji i usług (developerzy, specjaliści od zapewniania jakości, operatorzy oraz kadra kierownicza). Jeśli chodzi o wsparcie narzędziowe to zasadniczo nie ma narzędzia wspierającego cały proces end-to-end. Tworzy się je jako łańcuch narzędzi od etapu rozwoju oprogramowania, aż do etapu jego dostarczania (Process Delivery).

Capability Architecture Planning (CAP) – wywodzące się od Enterprise Architecture, która była próbą uporządkowania IT bazującą na bardziej dojrzałych branżach – jak architektura inżynierska – po to, aby uzyskać lepszą integrację technologii ze strategią firmy. Jednak potencjał EA nie był wykorzystany właściwie poprzez zepchnięcie jej do działów IT i postrzeganiu jako część funkcji IT. Obecnie pojawiło się podejście CAP, które zakłada zarówno zmiany po stronie IT, jak i po stronie praktyki biznesowej. Przy tym podejściu punktem wyjścia jest strategia firmy. CAP wykorzystuje digitalizację do tworzenia zdolności firmy, na którą się składa kombinacja procesów, narzędzi, wiedzy, umiejętności i zasobów organizacji dla wspierania przewag konkurencyjnych. W tym podejściu IT jest wykorzystywane jako brakujące ogniwo między strategią a realizacją.

Dlaczego dotychczasowe podejścia są niewystarczające?

Korzystamy z wielu modeli, mamy wiele metodyk, wzorców, standardów i narzędzi. Wiele z tych narzędzi wdrażaliśmy, optymalizowaliśmy poszczególne procesy w silosach działów rozwoju, eksploatacji czy w biurze projektów, ale w dalszym ciągu mamy problem, aby opanować nasz łańcuch wartości od początku do końca, zarządzać efektywnie całym zapotrzebowaniem na usługi IT, a oczekiwania wobec działu IT stale rosną. Mamy robić więcej, lepiej i z mniejszym budżetem, a dodatkowo wspierać innowacyjność.

Powyżej zaznaczone – nowe lub zmodyfikowane – podejścia okazały się niewystarczające ponieważ podchodzą one do wyzwań cząstkowo. Nie zapewniały:
• całościowego podejścia do tworzenia usług i wartości przez IT,
• odpowiedniego uwzględnienia warstwy architektonicznej,
• podejście preskryptywnego (WHY WHAT & HOW), ograniczając się w dużym stopniu do tego CO, ale już bez JAK,
• możliwość kontroli kosztów,
• odpowiednich narzędzi do zarządzania IT w sposób całościowy,
• transparentności – również dla biznesu – tego się dzieje po stronie IT.

Powyższe ograniczenia są zbyt istotne, aby nad nimi móc przejść do porządku dziennego. Dlatego, od jakiegoś czasu trwały i trwają prace nad zbudowaniem podejścia, które nie tylko pozwalałoby na eliminację wyżej wymienionych słabości, ale także byłby wystarczająco elastyczne i zdolne do adaptacji, aby przyjąć kolejne fale zmian w technologii.

Jednym z najważniejszych – i najbardziej dziś dojrzałych podejść – jest inicjatywna IT4IT. Ten model architektury referencyjnej opracowany został przez The Open Group, właściciela znanego już frameworku architektonicznego TOGAF. Inicjatywa IT4IT wspierana jest przez konsorcjum firm, do których należą m.in.: Shell, BP, ExxonMobil, Raytheon, Boeing, Origin Energy, Achmea, Rabobank, Phillips i MunichRe, ale także wielu dostawców technologii IT, np. ServiceNow, IBM, HP Enterprise, Fujitsu, Microsoft, Huawei, Oracle, CA oraz usług IT: Accenture, Capgemini, HCL, Tata, PWC, czy EY.

Nowe podejście do IT, czyli IT4IT

Jeżeli mamy rosnącą presję, aby robić więcej – przy znacznie mniejszym budżecie – to może powinniśmy się zastanowić co możemy zautomatyzować i skonsolidować oraz jak wyjść z silosów, powodujących częste konflikty pomiędzy zespołami i powtarzanie wielu czynności? Warto też spojrzeć ponownie na nasz łańcuch wartości z lotu ptaka (helicopter view) i to właśnie podejście rekomenduje nam nowy model architektury referencyjnej IT4IT. Właśnie ta architektura referencyjna i model operacyjny zostały tak zaprojektowane, aby umożliwić fundamentalnie inne podejście do zarządzania biznesem IT.

IT4IT ma być spoiwem pomiędzy różnymi dobrymi praktykami, technologicznymi framework’ami i narzędziami wspierającymi i automatyzującymi usługowy ekosystem. IT4IT pozwalać ma na stworzenie nowego fundamentu organizacji i modelu operacyjnego działu IT. IT4IT ma być wzorcem do powielania kiedy docelowo chcemy stać się brokerem i integratorem usług IT, kiedy skupiamy się na wartości biznesowej naszych usług i kiedy planujemy tego typu transformację.

Takie podejście pozwala nam zaadresować wiele technologicznych i organizacyjnych wyzwań w kontekście wdrażania nowych technologii: takich jak mobilność, chmura, Big Data, IoT, kontenery, czy Software-Defined Network. Organizacja IT, która wybiera model działania propagowany przez IT4IT jest w stanie zoptymalizować działania zarządcze w zakresie całego cyklu życia usługi IT. Staje się organizacją bardziej dojrzałą i profesjonalną, która jest w stanie – na bazie IT4IT – wdrożyć narzędzia od różnych dostawców. A także automatyzować przepływy informacji w swoim łańcuchu wartości, zestandaryzować interfejsy z dostawcami zewnętrznymi i wdrażać najlepsze praktyki.

Czy IT4IT jest szansą na transformację działów IT?

Większość CIO nie ma szczegółowego zrozumienia tego, w jaki sposób dział IT jest na co dzień zarządzany. Zazwyczaj brakuje im ogólnego monitoringu narzędzi wspierających procesy IT. To, że standardowe procesy z ITIL są wdrożone nie oznacza wcale, że nie ma tam wielu dodatkowych procesów i „domorosłych” narzędzi używanych przez pracowników tego działu. Bardzo często okazuje się że Excel jest kluczowym narzędziem nie tylko w analizach finansowych, ale też w inwentaryzacji różnych elementów danej architektury. Powoduje to brak spójności dostarczanej informacji zarządczej. Bez dostępu do zintegrowanej informacji w postaci pulpitu zarządczego trudno nam zrozumieć wąskie gardła, analizować różne wskaźniki, ocenić realny koszt niektórych z usług świadczonych przez dział IT lub dostawców zewnętrznych czy też zapewnić perspektywę typu end-to-end dla każdej z usług.

Kluczowe pytanie dla CIO dotyczy tego, czy ma poczucie, że naprawdę kontroluje to, co się dzieje w jego dziale? Zanim jednak potwierdzi to przekonanie, powinien odpowiedzieć na kilka pytań – bez bardzo pracochłonnej analizy.

Autorami tekstu są: Maciek Młynarski, specjalista od strategii biznesowej i IT, Business Consultant i Aleksander Wyka, architekt korporacyjny, trener IT4IT.