Jak policzyć koszty usług biznesowych w IT

Z Dorotą Poniatowską-Mańczak, CIO w Credit Agricole Bank Polska, rozmawiamy o wdrożeniu modelu wyceny usług IT dla biznesu; uświadamianiu pionów biznesowych, jak ich propozycje przekładają się na efektywność szeroko rozumianych aktywów IT; a także wprowadzeniu oceny kosztów IT nie w porównaniu do przychodów, lecz wolumenów konkretnych artefaktów biznesowych.

W jaki sposób podchodzą Państwo w Credit Agricole Bank Polska do modelowania katalogu i kosztów usług IT? Niedawno spotkałem się z prezentacją, w której wymieniono cztery etapy tego procesu: nadanie atrybutów usług IT, określenie kryteriów identyfikacji klientów usług IT oraz określenie kryteriów i zasad ich wydzielania…

W naszym banku katalog usług biznesowych świadczonych przez IT mamy już od co najmniej 6-7 lat. Obecnie jesteśmy w trakcie nowego projektu, dzięki któremu zamierzamy wprowadzić bardziej przekrojowe mechanizmy analizy wydatków na IT. Bazować mają nie tylko na prezentacji kosztów udostępnienia konkretnej aplikacji, lecz na pokazaniu np. kosztów obsługi procesu dla kart płatniczych. Chcemy w tej wycenie uwzględniać zarówno elementy sieciowe, jak i aplikacyjne, infrastrukturalne i ludzkie po stronie pionu IT; koszty zarówno środowisk produkcyjnych, jak i nieprodukcyjnych – testowych, deweloperskich, czy też usług B2C, np. związanych z udostępnieniem i utrzymaniem stacji roboczej.

Wyceniliśmy w ten sposób kilka pierwszych usług biznesowych, stanowiących ok. 40% wszystkich oferowanych przez pion IT w Credit Agricole Bank Polska. Choć nadal jeszcze korygujemy i poprawiamy ten model. Przykładowo nie mamy uwzględnionych w nim kosztów ludzkich po stronie utrzymania aplikacji. To będzie kolejny krok w naszym projekcie.

Dzięki temu chcemy uświadomić biznesowi, jak naprawdę wyglądają – po stronie IT – koszty oferowanych przez nich usług bankowych. Nie wszystko np. opłaca się automatyzować, bo to nadmiernie zwiększa koszty IT bez specjalnego uzasadnienia biznesowego. Przeznaczamy niekiedy fundusze na coś, co nie jest potrzebne, choć tak wydaje się biznesowi. Chcemy uświadomić przedstawicielom innych działów, że każda ich decyzja niesie konkretne koszty, że nie ma – jeśli można to tak sparafrazować – „darmowych obiadków”.

Jak „głęboko” planują Państwo analizować koszty projektów?

Powstający model chcemy spiąć także ze wskaźnikami realizacji strategii IT i zmian architektonicznych. Model ten dotyczy na razie poziomu IT. W dalszych krokach chcemy również połączyć nasze dane z kosztami związanymi z przygotowaniem projektów biznesowych. Jest to ważne też z punktu widzenia rekomendacji D, która niedawno weszła w życie. Komisja Nadzoru Finansowego podkreśla bowiem, aby podchodzić „mierzalnie” do wdrażania strategii IT banku.

Jakie cele postawili Państwo sobie, tworząc model zarządzania kosztami usług IT?

Główny cel to przedstawienie faktycznej wartości IT. Chcemy połączyć koszt obsługi IT z jednostkowymi kosztami konkretnych artefaktów biznesowych. To pozwoli przedstawić wartość IT dla organizacji. Zamierzamy pokazać, że koszty jednostkowe IT spadają, gdy odniesiemy je do konkretnych produktów i działań biznesowych. Dziś – nawet, gdy robimy badania benchmarkowe – to porównania te są bardzo ogólne. Z reguły wskaźniki finansowe w odniesieniu do IT pokazywane są albo w kontekście przychodów, albo zysków operacyjnych.

Nasz projekt ma zaprezentować wydatki na IT na tle konkretnych parametrów ekonomicznych, konkretnych produktów i usług biznesowych. Nie zdecydowaliśmy jeszcze, jaki atrybut biznesowy uwzględnimy w analizie kosztów w naszym modelu. Choć zapewne będzie to konkretny produkt albo wolumen transakcji. Ostateczną decyzję podejmiemy, gdy z naszym projektem wyjdziemy do biznesu. Na razie jesteśmy na etapie „przyglądania” się powstającemu modelowi w pionie IT, głównie w dziale Service Delivery. Z tego względu nie uwzględniliśmy w nim wszystkich kosztowych elementów składowych.