W jaki sposób LUX MED dostosował się do pracy w czasie epidemii

Z Tomaszem Garbowskim, członkiem zarządu LUX MED odpowiedzialnym za Pion Informatyki i Projektów rozmawiamy o tym, jak na stan epidemii w Polsce reaguje sektor ochrony zdrowia; czy można było się przygotować na taką sytuację; w jaki sposób przeprowadzono projekty związane z szybkim wyskalowaniem bezpiecznej opieki medycznej; z jakimi, największymi problemami musiał sobie poradzić LUX MED i w jaki sposób tego dokonano oraz jakie cele stawia dziś biznes przed IT.

Czy standardowe plany Business Continuity wystarczyły, aby dostosować się do obecnej sytuacji? Zwykle dotyczą one problemów z funkcjonowaniem infrastruktury IT, a nie niedostatecznym, permanentnym brakiem pracowników z powodu epidemii COVID-19.

Jesteśmy spółką medyczną, mieliśmy więc w planach ciągłości także działania związane z przygotowaniem się na zagrożenie epidemią. Nikt jednak nie przygotował się na taką skalę zagrożenia powodującą konieczność przebywania na kwarantannie całych społeczeństw. Zaczęliśmy więc od szybkiej transformacji modelu działania. Zmieniamy rozwiązania organizacyjne, ścieżki komunikacyjne, materiały edukacyjne, którymi posługujemy się w komunikacji z pracownikami, pacjentami i klientami, Wszystko się zmienia.

W połowie marca całą organizację przestawiliśmy na inne tory, aby dostosować się do obecnej sytuacji. To, co ćwiczyliśmy to była bowiem tylko namiastka tego, co się dziś dzieje. Przykładowo nie zakładaliśmy takiej skali problemów związanych z dostępnością do materiałów medycznych i ochrony osobistej oraz wyzwań z logistyką ich dalszej dystrybucji do centrów medycznych w całym kraju. Tradycyjni, autoryzowani dostawcy nie byli w stanie zaspokoić zapotrzebowania, pojawiła się pilna potrzeba zakupów z nowych źródeł, których weryfikacja jest czasochłonna.

Osobną klasą wyzwań jest dostępność kadry medycznej, szczególnie w obliczu skierowań do pracy w jednym miejscu lub w szpitalach zakaźnych. Takich założeń w planach ciągłości działania nie musieliśmy wcześniej tworzyć. To wymusza kompletną zmianę sposobu działania. Zmieniają się nasze priorytety. Część zadań wstrzymaliśmy na rzecz innych, ważniejszych.

Jakie działania podjęto w LUX MED w pierwszej kolejności? Czy było to zabezpieczenie narzędzi dla pracowników, którzy masowo zaczęli pracować zdalnie?

Działania były realizowane wielotorowo. W pierwszej kolejności, w bardzo krótkim czasie zwiększyliśmy pojemność naszego call center oraz rozszerzyliśmy zakres działania zespołów telemedycznych. Jednocześnie pracowników podzieliliśmy na mniejsze zespoły, które nie mają ze sobą fizycznego kontaktu. Postawiliśmy na dekompozycję i dywersyfikację geograficzną. To warto podkreślić, że usługi konsultacji online realizujemy od 2016 roku – dziś to ponad 16 tys. konsultacji medycznych dziennie realizowanych przez lekarzy najbardziej popularnych specjalizacji, takich jak internista, pediatra, endokrynolog, alergolog, dermatolog itp. Na Portalu Pacjenta mamy też czat z położną, możemy zadać pytanie lekarzowi, u którego odbyliśmy ostatnio wizytę stacjonarną.

Kolejną naturalną zmianą, którą przeprowadziliśmy w ekspresowym tempie było zapewnienie, wszędzie tam, gdzie to ma sens, możliwości pracy zdalnej, a więc uzbrojenie kadry w sprzęt IT – komputery przenośne lub stacjonarne typu ultra slim (laptopy niestety nie były dostępne w sprzedaży w wymaganej przez nas liczbie, wykorzystaliśmy więc sprzęt zakupiony na wymianę zaplanowaną na najbliższe kwartały). W czasie pojedynczych dni zrekonfigurowaliśmy kilka tysięcy stanowisk pracy – poza logistyką związaną z dostawą i konfiguracją sprzętu niezbędne było wyskalowanie rozwiązań VPN, zwiększenie przepustowości sieci, czy bardziej prozaiczne nadanie odpowiednich uprawnień, szkolenia użytkowników i przypomnienie obowiązujących procedur bezpieczeństwa informacji.

Czy LUX MED przeprowadził dodatkowe projekty, które wymusiła niejako sytuacja związana z panującą obecnie w Polsce epidemią?

Dla nas było i jest oczywiste, że naszym najważniejszym zadaniem jest zapewnienie bezpiecznej opieki medycznej, dostosowanej do potrzeby chwili, bezpiecznej dla pacjenta i bezpiecznej dla kadry działającej na pierwszej linii frontu, w centrach medycznych i zespołach wyjazdowych. Szybkie zestawienie i konfiguracja dedykowanych kanałów komunikacji z pacjentami typu porady telemedyczne, infolinia, zmiany na stronie www, wydzielone listy dystrybucyjne e-mail, przy których po drugiej stronie będzie wykwalifikowany personel danej specjalizacji – to tylko przykłady zrealizowanych działań.

Jednym z priorytetowych projektów stało się szybkie uruchomienie dedykowanego wywiadu medycznego – tzw. triage – który pozwoliłby bezpiecznie pokierować ścieżką obsługi pacjenta, uruchomiliśmy specjalne zasady opieki dla kobiet w ciąży czy dla najmłodszych. Wybrane placówki medyczne przekształciliśmy w centra dostępne wyłącznie dla kobiet w ciąży.

Dostosowaniu do aktualnych warunków podlega również system rezerwacji online – dla bezpieczeństwa pacjentów wprowadzamy obowiązkową konsultację telemedyczną ze skierowaniami na wizyty stacjonarne i konsultacje CITO. W konsultacji z agendami rządowymi upraszczamy możliwości założenia nowego konta Portalu Pacjenta dla tych naszych pacjentów, którzy dotychczas nie korzystali z tej formy rezerwacji wizyt i kontaktu z personelem medycznym. Pracujemy również nad nową formą wymiany dokumentacji medycznej między pacjentem i lekarzem.

Jak poradzić sobie z zarządzaniem zespołami, gdy ludziom doradza się zostanie w domach? Czy wdrożono jakieś narzędzia usprawniające tę pracę, czy też korzystali już z nich Państwo?

Oczywiście podobnie jak większość firm korzystaliśmy wcześniej z rozwiązań umożliwiających organizację telekonferencji, czyli spotkań online. Ale dotychczas były one dodatkiem. Dziś to praktycznie jedyna forma spotkania zespołu. Dla nas ułatwieniem jest to, że niemal cały 400-osobowy Pion IT i Projektów, a także w dużej części jednostki biznesowe, pracują zwinnie, korzystając z najlepszych praktyk i technik agile. Krótkie sprinty, a więc praca nad MVP w iteracjach, częsta komunikacja i synchronizacja postępów są codziennością i ugruntowaną praktyką. To teraz bardzo pomaga. Podobnie jak to, że już dawno postawiliśmy na samodzielność zespołów, ich samoorganizację oraz własne poczucie odpowiedzialności. Dziś zdają ważny egzamin dojrzałości. To nie oznacza, że pozostawiliśmy ich samych sobie. Mamy szereg narzędzi i technik weryfikacji czy podążamy w dobrym kierunku i czy realizujemy cele i misję firmy.

Badanie satysfakcji pacjentów NPS z poziomu świadczonych usług jest takim podstawowym kompasem, ale mamy oczywiście również narzędzia, które pozwalają na co dzień mierzyć efekty pracy konkretnych zespołów. Moim ulubionym jest system Blue Optima z którego korzystamy – platforma, która 10 lat temu powstała przy Cambridge University potrafi mierzyć efektywność i jakość pracy programistów niemal w czasie rzeczywistym. W tym celu przeprowadza w oparciu o swoje własne algorytmy analizę kodu źródłowego każdego pojedynczego zapisu w repozytorium kodu (tzw. commit). Najciekawsze jest w tym jednak to, gdy zagregowany wynik analizy kodu źródłowego dodanego lub zmienionego przez daną osobę w badanym okresie czasu porównamy z danymi historycznymi osoby lub zespołu, całej organizacji, a nawet 300 tysięcy innych programistów z całego świata. Możemy łatwo śledzić efektywność pracy dziś w porównaniu do okresu sprzed wybuchu epidemii lub porównać naszą efektywność z innymi regionami świata. Wyniki pozytywnie zaskakują.

W jaki sposób zabezpieczyć w obecnej sytuacji funkcjonowania centrów danych i działających w nich systemów IT? W jaki sposób zapewnić bezpieczny dostęp do nich?

W tym zakresie naszej działalności praktycznie nie potrzebowaliśmy wprowadzać radykalnych zmian. Musieliśmy zwiększyć przepustowość łączy operatorskich oraz przeprowadziliśmy drobne rekonfiguracje w ramach zarządzania pojemnością środowisk, ale to działania w kategorii rutynowego zapewnienia ciągłości działania.

Czy LUX MED rozważa np. przeniesienie części zasobów do zewnętrznych centrum danych?

Mamy w planach migrację całości infrastruktury IT do rozwiązań chmurowych, tzw. cloud computing. Teraz wykorzystujemy chmurę obliczeniową głównie na potrzeby środowisk deweloperskich i kilku systemów biznesowych, z których korzystamy w modelu SaaS. Nasze data centers są oparte na usługach kolokacji w zewnętrznych centrach danych, podążamy za standardami rynkowymi, natomiast trudno w tych okolicznościach przyrody przewidywać, czy uda się zachować tempo realizacji tego rodzaju projektów transformacyjnych. A może wręcz przeciwnie, będziemy musieli je przyśpieszyć – taka analiza jest jeszcze przed nami.

Jakie są najważniejsze cele, które przed IT stawia dziś biznes?

Zdajemy sobie sprawę, że obecna sytuacja wymusi korektę planów biznesowych Grupy LUX MED. Działamy jednak wspólnie, unikamy podziału biznes – IT. Wspólnie będziemy musieli określić co będzie najważniejsze dla naszych pacjentów i klientów. Mamy jasną misję pomagać ludziom w dłuższym, zdrowszym i szczęśliwszym życiu. Nasze nowe cele z pewnością będą podporządkowane tej idei.