Sebastian Drzewiecki budował i zarządzał już centrami technologicznymi, takich firm jak GlaxoSmithKline, Hewlett-Packard oraz Sabre. Rozmawiamy o tym, jak w ciągu roku planuje podwoić liczbę specjalistów w swojej nowej firmie – SoftServe Poland, o zarządzaniu integracją szybko rosnącej organizacji, a także inspiracjach, jakie czerpie z prowadzonego przez siebie bloga podcastowego „Nowoczesny Lider”.
Sebastian Drzewiecki jest nowym dyrektorem zarządzającym SoftServe Poland. Odpowiada za odświeżoną strategię rozwoju, w tym m.in. zwiększenie zatrudnienia o 1000 osób, umocnienie pozycji przedsiębiorstwa na lokalnych rynkach czy dostosowanie struktury i procesów wewnętrznych organizacji do zmieniających się warunków biznesowych.
SoftServe to organizacja o interesującym profilu. W znacznym stopniu determinuje on Twoje cele, powiedzmy więc może, czym wyróżnia się na rynku.
W Polsce SoftServe jest obecne od 2014 r. i zajmuje się dostarczaniem rozwiązań technologicznych dla swoich klientów. Są to rozwiązania nietuzinkowe, innowacyjne i nowoczesne – wszystko to, co związane jest z transformacją cyfrową w dużych, dojrzałych technologicznie firmach. Mamy więc w portfelu projekty transformacji chmurowej, rozwiązania Cloud Native, rozwiązania oparte o uczenie maszynowe albo Big Data. To najważniejsze domeny, które rozwijane są w Polsce.
Jak istotny jest polski oddział firmy?
Na świecie zatrudniamy około 12 tys. osób, a w Polsce pracuje około 1000 z nich. W minionym roku udało nam się zwiększyć liczbę pracowników o niemal 500 osób, a w tym roku, jak już wspomniałeś, ponownie planujemy podwoić zespół. To najlepiej odzwierciedla znaczenie polskiego oddziału SoftServe – firma stawia na najsilniejszy rozwój u nas.
Pracujemy w Polsce dla klientów z różnych częściach świata. W ostatnim czasie przybyło wiele obiecujących nowych kontraktów i projektów w Azji, ale bardzo ważną część stanowią projekty i klienci ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Duże znaczenie ma dla nich kwestia naszego umocowania w europejskim systemie prawnym i dostępności talentów informatycznych. Są to bowiem czołowi gracze w sektorach bankowym oraz finansowym, uzyskujący w ostatnich latach nagrody sektorowe za najbardziej innowacyjne rozwiązania i modele działania.
Tacy, o których można powiedzieć, że to bardziej technologia w systemach bankowych, niż same banki.
Ich wymagania i ich potrzeby są bardzo wysokie. Dlatego też musimy reprezentować bardzo zaawansowany poziom doświadczenia w tych obszarach. Projekty, w które celujemy, które udaje nam się realizować, mają z reguły strategiczną wagę dla klientów, mają np. pozwolić na zasadnicze przyspieszenie cyfryzacji danych obszarów. Jesteśmy takim partnerem, który potrafi przeprowadzić przez trudną innowacyjną ścieżkę, bo ma za sobą już kilka takich udanych przejść. Nie możemy uczyć się na projektach, z racji doświadczenia mamy pełnić w tych pionierskich obszarach rolę przewodników. To trzeci, najogólniej mówiąc, element naszego modelu i pod tym względem jesteśmy rozpoznawalną marką wśród pionierów cyfryzacji.
Zatem ogłoszony cel jest tym bardziej ambitny, skoro chcecie przyjąć z rynku osoby mające podołać takiej klasy projektom. Dlaczego jednak właśnie teraz?
Powód podwojenia w Polsce jest związany z kontekstem biznesowym. Obserwujemy bardzo silne przyspieszenie cyfrowe. Szczególnie w sektorze finansowym. Banki, wykorzystują w tej chwili na potęgę możliwości transformacji chmurowej. To obecnie bardzo silny trend w Europie.
Cyfrowe przyspieszenie wymaga ekspertów, z zasady nie chodzi o proste dodanie elementów / zasobów do równania, ale przeprogramowanie samego równania. Spojrzenie na nowo na architekturę, procesy. Są to też zwykle ambitne pomysły, które funkcjonowały już w pewnym repozytorium strategicznych, odważnych koncepcji „na przyszłość”. W pandemii ta przyszłość nadeszła, zmaterializowała się. Zarządy, właściciele uznali, że teraz jest moment na cyfrowe uderzenie. Trwa więc intensywne realizowanie owych koncepcji.
Po pierwszych 6 miesiącach – ruszyły one wielką falą. Pojawiło się tylko pytanie do pomysłodawców: jak szybko możecie te projekty dostarczyć, zrealizować. W praktyce (i to jest niesamowite w czasie, w którym obecnie żyjemy), nie ma limitów. Nie ma takiej liczby ekspertów obszarów chmurowych, Big Data, developerskich, których nie byłyby w stanie zagospodarować projekty już czekające na realizację.
Jak się kalkuluje taki cel jak “podwojenie liczby specjalistów”?
Polska stała się bardzo ważnym punktem także na mapie SoftServe i zapadła strategiczna decyzja, aby właśnie przez rozwój naszego oddziału odpowiedzieć na wzmożone potrzeby cyfrowe u klientów. Jeśli w ubiegłym roku firma wzrosła ogółem o 40%, to nasz obszar dostał właśnie cel ponad dwukrotnie większego tempa wzrostu.
To będzie duże wyzwanie – zwiększyć liczebność netto o 1000 osób doświadczonych na naszym rynku. W czym upatrujesz szansy na sukces?
Bez wątpienia będzie to trudna walka, o każdego kandydata i kandydatkę. Firma posiada jednak skuteczny i konkurencyjny know how w tym zakresie. Składają się też na to dobre, budujące projekty, wewnętrzna akademia doszkalająca w technologiach – to Polacy szczególnie lubią. Ale na rynku jest to już pewnym standardem, choć na pewno jeszcze nie powszechnym wśród firm konkurujących o ekspertów IT. Są natomiast także metody i pomysły, o których nie słyszałem, chociaż jestem obecny na rynku tech już długo.
Czy możesz podać przykład?
W SoftServe funkcjonuje na przykład rola Talent Success Lead’a – osoby zajmującej się pracownikami od strony ich osobistego rozwoju. Zupełnie niezależnie od menedżera, jest to specjalista, który skupia się na tym, aby, nasi pracownicy odnosili zawodowy sukces, rozwijali się, uczestniczyli w mocnych przedsięwzięciach i mieli poczucie, iż idą do przodu. To bardzo proaktywna rola, wymagająca znajomości obszaru zarówno HR, jak i tech. Rola odpowiadająca zarówno indywidualnie, jak i w skali firmy za odpowiednią integrację. Takiej funkcji dotąd nie znałem i nie spotkałem się z nią dotąd nigdzie. Tymczasem jak się okazuje, ma bardzo duże znaczenie i w dużym stopniu decyduje, że odsetek osób odchodzących z SoftServe jest niższy niż na rynku.
Co w pierwszym rzucie nowi pracownicy SoftServe dostaną do pracy – to uzupełnienia istniejących projektów czy nowe kontrakty?
Możemy pochwalić się zarówno rozwojem projektów, które już realizujemy, jak i nowymi klientami. Zapowiadają one bardzo obiecujący, ciekawy rozdział przyszłej historii SoftServe. Jest to też system naczyń połączonych, wynikający z miejsca Polski w świecie i w Europie. Nasi klienci decydują się na rozwój, także w Polsce, a pochodną tego jest wybór SoftServe w Polsce jako hubu, rdzenia technologicznego dostarczania usługi i rozwiązań. Te dyskusje komercyjne właśnie się domknęły albo domykają i musimy zbudować zespoły, zapewnić talenty.
Jak w związku z tym wygląda Twoje zadanie od strony poszerzenia / wyskalowania albo zmiany konstrukcji firmy, aby dała radę udźwignąć, zintegrować podwojoną liczbę załogi, a za tym większe tempo, większą złożoność działalności?
To jest wyzwanie, ale do zrealizowania w dojrzałej kulturze organizacyjnej. Przecież tylko w ub. roku SoftServe wzrosło o 500 osób i osoby te zostały zatrudnione i „zaokrętowane” w trybie zdalnym. Bardzo duże znaczenie dla powodzenia tego procesu mieli przytoczeni tutaj już TSL’owie. Częścią ich pracy jest właśnie integrować nowych pracowników z firmą. Jest też oczywiście schemat, program integracyjny, na co warto zwrócić uwagę – mocno zgranulowany. Wychodzimy z założenia, że najbliższe otoczenie, własny zespół mają kluczowe znaczenie i dlatego integracja rozpisana jest właśnie na poszczególne zespoły, podstawowe komórki. Ponadto oczywiście mamy tę możliwość, dzięki posiadaniu licznych biur w kilku miastach Polski, aby przynajmniej w ograniczonym zakresie spotykać się i poznawać osobiście.
To atut na wejściu, ale przy tej skali i dynamice zmiany w firmie na pewno przed Tobą także decyzje o dopasowywaniu do tego wyzwania modelu organizacyjnego. Myślę o sile integracji, a więc na przykład decyzji o większej centralizacji albo przeciwnie – federalizacji?
To moje początki w firmie, założyłem, że nie chcę takich zdecydowanych ruchów czy scenariuszy realizować na samym wstępie. Takie decyzje mają bazować na rozpoznawaniu sytuacji i dobrym wyczuciu, którędy korzystniej, skuteczniej jest podążać.
De facto więc kreujesz metodykę na ten nowy rozdział w historii SoftServe. Można powiedzieć, że Ty, w swojej domenie masz dużo autonomii. To cecha całego SoftServe?
Tak, zarówno w wymiarach geograficznych, jak i na różnych poziomach struktury zapewniana jest duża doza autonomii i decyzyjności. Mamy być współautorami – i menedżerowie, i eksperci. Jest w tym wiele z ducha start-upu, z czego zresztą się bardzo cieszę. To zawiera w sobie też podejście nastawione na zrozumienie problemu, także porażki, aby wynieść z tego naukę i ominąć przeszkodę. A zarazem przyzwolenie na realizowanie pomysłów, kreowanie ich. Można powiedzieć, że na rynku to często pozostaje na poziomie werbalnym i dochodzi niejednokrotnie do sporego dysonansu poznawczego u nowych pracowników. Dochowanie takiej fundamentalnej spójności jest więc wyzwaniem.
Jak dużym w obecnych warunkach?
Odpowiem pytaniem na pytanie. Czy wiesz, ile osób zaczyna aktywnie szukać pracy w ciągu pierwszego półrocza od zatrudnienia w firmie technologicznej?
Będę strzelał: 5-10%?
30%. Dla mnie to było szokujące, kiedy Maja Gojtowska, która zbadała tę kwestię, przedstawiła takie wyniki w podcaście Nowoczesny Lider.
To znaczyłoby, że branża technologiczna stąpa po kruchym lodzie i potrzeba zasadniczej jakościowej zmiany. Jaki Ty dopuszczałbyś odsetek w tej kategorii w SoftServe?
Wiem, że zabrzmi to równie mocno, ale nie wyobrażam sobie, abyśmy mogli mieć inny niż 0%, ewentualnie 1-2% w związku z przyczynami losowymi. Inny wynik oznaczałby zasadniczy błąd w naszym employee value proposition, całkowite niezrozumienie stron od początku.
Przytoczyłeś ten niezwykle ciekawy wynik badania Mai Gojtowskiej, wywołując wątek Twojej aktywności „po godzinach”. Nowoczesny Lider, portal podcastowy o zarządzaniu i szerzej – kondycji i wyzwaniach liderów, to rzeczywiście znakomite i znane doskonale już miejsce. W jakim stopniu jest też dla Ciebie, poza realizacją pasji poznawczej, źródłem wiedzy, inspiracji, po które potem sięgasz w pracy?
Mam, a nawet mamy wraz z publicznością, społecznością Nowoczesnego Lidera – wiele różnych wątków, mniej i bardziej narzędziowych. Mam to szczęście, przywilej rozmawiania z bardzo ciekawymi osobami. Jest też tam wiele wspólnej pracy z bohaterami rozmów i audycji nad przekazem – w jaki sposób, co powiedzieć, abyśmy uchwycili tę najcenniejszą, oryginalną ideę. Zapraszam osoby także z różnym doświadczeniem, z różną perspektywą. Dla mnie więc to fantastyczne możliwości poszerzenia horyzontów.
Jak buduje Ciebie – lidera?
Na pewno uczy pokory – jestem w roli gospodarza, słuchacza, który ma przywilej usłyszeć często z pierwszej ręki o wydarzeniach czy sytuacjach. Zdarza się na przykład, że pewne tezy funkcjonują jak prawda objawiona w świecie menedżerów. Nikt ich nigdy nie kwestionuje, nie sprawdza. Tymczasem goszczę eksperta albo człowieka o innej perspektywie i doświadczeniu, ze świeżym spojrzeniem, który obala taki mit. Mówi: „król jest nagi”. Na przykład mit o różnicach międzypokoleniowych pod względem potrzeb. Na to nie ma żadnych badań, dowodów – a od lat powtarza się to w wystąpieniach, prezentacjach, rozmowach. Owszem, występują różnice w grupach społecznych, społecznościach, ale nie międzypokoleniowe. Potrzeby są niezmienne, choć żyjemy w erze cyfrowej. Ale to raptem kilkadziesiąt lat…
Takie odkrycia kształtują mnie, tak jak mogą wzbogacać każdego lidera. Pomagają weryfikować, trzymać się na baczności. Nota bene wiele TED-X’owych gwiazd wprowadza ze swadą podobne tezy bez pokrycia. Są zwykle bardzo chwytliwe, nieszablonowe, oryginalne – problem w tym, że nie mają nic wspólnego z rzeczywistością. Tymczasem zaczynają żyć własnym życiem i trudno często je odkręcić. Mogę więc powiedzieć, że moje spotkania w Nowoczesnym Liderze pozwalają na stabilne zakotwiczenie w racjonalności, bardzo ważne wobec charakterystycznego dla ery cyfrowej szumu informacyjnego.
