Ideę podejścia klientocentrycznego w administracji publicznej najlepiej oddaje cytat z Vivianne Reding, jednej z najbardziej znanych polityków europejskich, m.in. w latach 2004–2010 komisarza UE ds. społeczeństwa informacyjnego i mediów: To nie chodzi o technologię. Tu idzie o ludzi – o to, by obywatele znaleźli się w centrum uwagi.
Sektor publiczny jest de facto największym dostawcą usług. Ich odbiorcami są (w skali jednego państwa) miliony użytkowników, praktycznie większość mieszkańców, firm i organizacji w kraju. Wszyscy chcą być traktowani dzisiaj jak klienci, czyli jak ktoś, z myślą o kim sektor publiczny świadczy swoje usługi. To istotna zmiana paradygmatu, prawdziwy przewrót kopernikański – interesant staje się celem i centralnym obiektem. To wokół niego i jego potrzeb budowane są usługi, z których może on korzystać w wieloraki, dogodny dla siebie sposób.
Z duchem czasu
Interesanci są klientami różnych podmiotów biznesowych, nieraz o wysokim stopniu zaawansowania technologicznego (jak chociażby w przypadku banków czy operatorów telekomunikacyjnych), przyzwyczaili się do obsługi na wysokim poziomie z wykorzystaniem różnorodnych kanałów dostępu i nie chcą już czuć dysonansu poznawczego, obcując z administracją publiczną, doświadczając tego, że to jakiś inny, osobny świat. Są także wyborcami i zwłaszcza w przypadku administracji samorządowej to przełożenie jakości obsługi na ich zadowolenie najlepiej stymuluje kierownictwo urzędów do szybkiego wdrażania zmian. Administracja w pewnym sensie ma nawet gorzej niż biznes. Nie ona wybiera sobie klientów. Ma bowiem obowiązek obsługi każdego, kto jest do tego uprawniony! Sektor publiczny jest w coraz większym stopniu oceniany przez efektywność świadczonych przez siebie usług.
Liczy się czas obsługi, zaangażowanie, responsywność, wartość usług, integracja wewnętrznych struktur, tak aby było to niewidoczne dla interesanta, czy wreszcie możliwość wyboru form i kanałów obsługi. Liczy się oczywiście konkret – działania, które pozwalają wcielać w praktyce idee klientocentrycznego podejścia w administracji publicznej.
E-administracja to nie wszystko
Elektroniczna administracja, bazująca na automatyzacji rutynowych czynności wewnątrz organizacji i częściowej elektronizacji kanałów kontaktu z urzędami, tak naprawdę wcale nie musiała zmienić istoty funkcjonowania urzędów. Nastąpił także pewnego rodzaju fetysz załatwiania sprawy (transakcji) z urzędem przez kanał www, co w praktyce okazuje się niewystarczające. Sprzyjały temu też takie, a nie inne priorytety programów centralnych oraz polityka Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji (i jego poprzedników kompetencyjnych).
Im dany urząd bliższy jest tzw. terenu, tym lepiej rozumie, że starając się, by faktycznie podejść do petenta jak do klienta, trzeba dać mu formy i kanały obsługi, których on potrzebuje, a więc także możliwość komunikacji przez call center. Kluczem jest dopiero skuteczne zaaplikowanie podejścia tzw. doświadczenia klienta (ang. customer experience) wypracowanego przez biznes w sektorze
publicznym. To wielowymiarowa ocena jego interakcji, bazująca na ocenie wielu czynników i parametrów.
To dzięki niej można pójść dalej w stronę całościowego tworzenia w procesie tzw. service design. Wysoka jakość tej obsługi to droga ciągłej zmiany i doskonalenia, dopasowywania się do rytmu życia miast poza urzędem. Zmiana dotyka zarówno organizacji urzędu, jak i samej postawy urzędników, których dzisiaj musi łączyć wspólnota jednakowego rozumienia wagi podejścia klientocentrycznego. To interesant-klient jest najważniejszy w urzędzie!
4 mity, które przeszkadzają urzędom w podniesieniu poziomu obsługi
1. Rozwiązaniem jest technologia. – Nieprawda. Technologia jest ważna, ale najważniejsi i tak zawsze będą ludzie, przede wszystkim postawa urzędników względem interesantów-klientów.
2. Wiemy, czego potrzebuje klient. – To często złudzenie. Trzeba cały czas pytać, badać i monitorować, by poznać rzeczywiste potrzeby i oczekiwania.
3. Jak stworzymy rozwiązania, to klienci sami przyjdą. – Nieprawda, urzędowi także potrzebny jest dobry marketing i skuteczne zachęty, by skłonić ludzi do zmiany zachowań i przyzwyczajeń. Nic nie stanie się samo z siebie.
4. Trzeba wszystkich traktować jednakowo. – Nieprawda, bo dany urząd może obsługiwać bardzo różnorodne grupy interesantów.
Na podstawie: Deloitte Research, „One Size Fits Few. Using Customer Insight to Transform Government”
Sześć elementów klientocentrycznej strategii
1 Wykorzystanie danych o klientach do zbudowania właściwej ich segmentacji
2 Uruchomienie różnorodnych kanałów komunikacji i dostarczania usług
3 Dopasowanie dostarczania usług i komunikacji do potrzeb i zwyczajów klientów
4 Opracowanie standardów usług
5 Wskazanie i docenienie kluczowych klientów
6 Stała poprawa dzięki monitorowaniu zadowolenia klientów
Źródło: PWC, raport „Delivering on the customer promise”
Więcej w Raporcie Petent 2.0.
