Retail nie może przespać wielkiej zmiany

Z przedstawicielami m.in. firm Exorigo-Upos, IKEA Retail i ORLEN rozmawiamy o tym, czy transformacja technologiczna to dziś imperatyw w sektorze handlu detalicznego; w jaki sposób technologia będzie się rozwijać, torując drogę nowym sposobom kontaktu z klientami; jak będzie wyglądał “sklep przyszłości”; a także jakie są najbardziej „hot” technologie w handlu i co robić z danymi gromadzonymi na temat klientów.

MARKI RETAIL WE WSZECHDIGITALU

W jakim jesteśmy miejscu, jeśli chodzi o rozwój technologii wykorzystywanej w sektorze detalicznym? Jak dużo może się zmienić w perspektywie najbliższych lat?

Bartosz Orlewicz, dyrektor Biura Systemów Detalu i CRM, Obszar Informatyki, ORLEN (B.O.): Moim zdaniem będzie następować dalsze zacieranie się granic między kanałem cyfrowym, fizycznym i social media. W docelowej wizji – zapewne w nieco dłuższej perspektywie niż 2-3 lata – nie będzie tego podziału.

Z perspektywy klientów, zwłaszcza reprezentantów nowych generacji, którzy spędzają cały czas w smartfonie i nieustannie korzystają z social media – a za chwilę będą w metaverse – kanał fizyczny to tylko punkt interakcji, jeden z wielu.

Możemy doczekać niedługo czasów, gdy duża część społeczeństwa nie będzie wchodzić do sklepów ani korzystać z klasycznych stron internetowych, w tym kanałów e-commerce. Zamiast tego, będzie poszukiwać kontaktu z markami we wszechdigitalowym środowisku.

Do tego, z perspektywy nabywców, pojawią się nowe możliwości optymalizacji kontaktów z markami poprzez cyfrowych doradców.

Jakub Świdziński, Digital Portfolio & Deployment Leader, IKEA Retail (J.Ś.): Jesteśmy „w drodze”. Cały, polski retail jest w trakcie długofalowej transformacji digitalowej. W IKEA, cztery lata temu zrobiliśmy bardzo duży krok w kierunku sprzedaży omnikanałowej. Powstały produktowe struktury digitalowe z zadaniem dołączenia kanału cyfrowego do naszej organizacji.

Idziemy, tak jak rynek, w stronę przenikania się kanałów i całkowicie spójnego doświadczenia klienta. Widać też jak bardzo zmienia się rola kanałów e-commerce. Klient może szukać produktów na inne sposoby. Jest wiele przykładów marek, które stały się swego rodzaju pośrednikami w sprzedaży towarów.

Sebastian Dydek, konsultant wspierający projekty transformacyjne m.in. w firmie Lewiatan (S.D.): Jesteśmy w punkcie zwrotnym, w kilkuletnim oknie czasowym, kiedy dokonuje się weryfikacja możliwości nowych technologii. Ten potencjał przyrasta z roku na rok.

Jednocześnie każda organizacja ma ograniczenia w zakresie gotowości przyjęcia nowości technologicznych i budowania wartości na ich podstawie. Dość powszechnie rozpoczynane są projekty pilotażowe dla wielu technologii. W skali transformacji sektora nie można jednak mówić jeszcze o szerokiej zmianie. Jest to zresztą uzasadnione.

Możemy sobie wyobrazić krzywą adopcji technologii w organizacji i nałożyć wszystkie, dostępne technologie na jeden punkt sprzedaży: narzędzia data-driven, marketing cyfrowy, rozwiązania do optymalizacji i automatyzacji procesów. Nie sposób to wszystko równolegle zaadoptować. Wydaje mi się, że jesteśmy zarazem na etapie dojrzewania do strategicznego zastosowania technologii.

Ostatnie lata to tzw. hype i fala związanych z pandemią COVID-19 projektów uzupełniających braki technologiczne. Decydenci bardziej oczekują jednak dziś osiągnięcia wartości biznesowej z technologii, które już zostały albo będą wdrażane. Widać też pewne rozwarstwienie. Są firmy, które świetnie radzą sobie i otwierają nawet kilka „strumieni technologicznych”. Ale są też inne, które w ogóle tego nie czują. Myślę, że to rozwarstwienie będzie postępować do momentu, aż inwestycje w transformacje cyfrowe będą zdecydowanie bliżej strategii biznesowej, a z perspektywy zarządczej, działy IT staną się działem biznesowym.

Marcin Zimnicki, szef Retail Technology Hub w Exorigo-Upos (M.Z.): Cyfryzacja w handlu detalicznym jest niezbędna. Natomiast, ponieważ pracujemy z całym spektrum klientów retailowych, to widzimy, że są oni na różnym poziomie zaawansowania w wykorzystywaniu technologii do rozwoju biznesu.

Zgadzam się z uwagami dotyczącymi aspektu demograficznego. Większość młodych ludzi korzysta z kanału mobile jako podstawowego miejsca pozyskiwania informacji o produktach, a potem ich zakupu. Nasz zespół e-commerce, realizując wdrożenia sklepów w oparciu o silnik Adobe Commerce (Magento), widzi, że ich działanie i wygląd na urządzeniach mobilnych są kluczowe dla klientów. Coraz więcej naszych projektów polega właśnie na wykorzystaniu back-endu sklepu www do postawienia szybko aplikacji mobilnej – bo dziś takie jest oczekiwanie klientów naszych klientów, czyli konsumentów mobile native.

Z drugiej strony mamy podejście bardziej tradycyjne i retailerów, którzy uważają, że ich klienci potrzebują czasu, aby oswoić się z technologią. Oznacza to, że rynek rzeczywiście rozwija się dwiema prędkościami. Prędzej czy później nastąpi wyrównanie tej dynamiki. Dorośnie obecnie młodsze pokolenie, które stanie się główną siłą nabywczą.

Niebawem nastąpią też rozstrzygnięcia odnośnie przyszłych trendów. Dziś jeszcze koncepcja metaversum nie jest nr 1 w retailowej rzeczywistości, ale nie można jej całkowicie pomijać. Z dużą ciekawością obserwuję ruchy Apple z nowymi okularami, ponieważ AR i VR już dziś mają praktyczne zastosowanie np. w prezentacji produktu wirtualnego ze sklepu e-commerce w świecie rzeczywistym, co sprzyja podejmowaniu trafnych decyzji zakupowych.

B.O.: Moment pozornego uśpienia jest groźny dla klasycznych firm retailowych. Nie mogą przegapić momentu, kiedy powstanie prawdziwy metaverse. Oczywiście nie wydarzy się to z dnia na dzień, ale kiedy już do tego dojdzie to może okazać się, że duża część społeczeństwa nie widzi potrzeby klasycznego robienia zakupów w sklepie.

Te zmiany konsumenckie dobrze widać na przykładzie naszych dzieci. One z przeglądarki już praktycznie nie korzystają. Szukają produktów na Tik Toku, YouTube czy innych tego typu platformach, które to narzucą własne zasady gry. Wkrótce może to spowodować że firmy handlowe zostaną w tyle.

M.Z.: Trzeba trzymać rękę na pulsie. Pamiętam projekty e-commerce, które inicjowaliśmy razem z klientami 10, a nawet 20 lat temu. Jest ogromna różnica pomiędzy tym, jak wtedy wyglądał ten rynek, a jak prezentuje się dzisiaj. Te kilkanaście lat temu nie było szansy, aby kanał online generował któremukolwiek retailerowi 50% obrotów, czy miał 40% wzrost sprzedaży rok do roku. Natomiast, gdyby nie ówczesne projekty Proof of Concept, to dzisiaj nie mielibyśmy takiej pozycji na mapie dostawców technologii e-commerce.

Dlatego doradzamy klientom z sektora detalicznego, aby tu i teraz próbowali różnych rozwiązań – zwłaszcza w obszarze automatyzacji, przyspieszania procesów i lepszego Customer Experience – w tym podnoszenia jakości w zakresie wygody i dostarczania bardziej spersonalizowanej oferty. Kto dzisiaj nie szuka nowych pomysłów, nie testuje ich, ten nie będzie gotowy, kiedy dane rozwiązanie stanie się powszechnie oczekiwane, a w następnej kolejności – stosowane.

Pandemia dowiodła, że trzeba być zawsze gotowym. Kiedy się rozpoczęła, mieliśmy wręcz wysyp projektów e-commerce, które klienci wcześniej odłożyli na bok. Czasem realizowaliśmy je od zera, a czasem kończyliśmy wcześniej zaczęte prace w dużym pośpiechu. Zwycięsko z tej sytuacji wyszli ci, którzy byli najbardziej gotowi do przejścia w pełni na kanały cyfrowe – mieli to zaplanowane w strategii i przemyślane pod kątem dostosowania procesów w firmie.

Rozwińmy wątek strategii firm sektora detalicznego. Czy nie ma tutaj wyrachowanych planów na przeczekanie, aby nie ponosić kosztów i czekać na „zwycięskie” rozstrzygnięcia?

M.Z.: Są oczywiście firmy, które uważają, że ich wartość jest w innym miejscu i mówią: „nasze DNA nie wynika z tego, że jesteśmy w Internecie, tylko z oferty i lokalizacji”. Są pewne swojej koncepcji biznesowej. Część tych firm ma bardzo silną pozycję i poziom ich przychodów też potwierdza, że dziś po ich stronie jest w tej kwestii racja.

B.O.: Generalnie firmy z sektora handlu detalicznego muszą przede wszystkim zarabiać pieniądze. Dopuszczam sytuację, w której analizy wewnętrzne sugerują zaczekać z konkretnymi inwestycjami, bo np. najbliższe 2-3 lata nie przyniosą momentu zwrotnego. Nie każda firma podejmie ryzyko wejścia w nową technologię, jeżeli nie ma pewnej perspektywy zwrotu zaangażowanych środków.

J.Ś.: My także starannie analizujemy wartość rozwiązań digitalowych. Kilka z nich już przetestowaliśmy, jak na przykład rozwiązanie Shop & Go czy cieszące się dużym zainteresowaniem samoobsługowe kioski do składania zamówień w IKEA Bistro i z pewnością nie chcemy wchodzić pełną parą w nowe, „niewykończone”.

M.Z.: Niezależnie od apetytu na innowacje na styku z klientem, podpowiadałbym każdej firmie, aby porządkować i w miarę możliwości automatyzować procesy. To gromadzenie niezbędnego kapitału na moment, w którym zdecydujemy się na wdrożenie innowacji w innych miejscach. Pamiętajmy, że technologia wymaga – tylko i aż – rzetelnego podejścia, które wymaga czasu.

KONIECZNA FUZJA BIZNESU I IT

Czy to może również stawka, którą trzeba „zapłacić”, aby zostać przy swoim modelu biznesowym, a następnie uplasować je na dojrzałych, zewnętrznych platformach?

M.Z.: Bez dojrzałej technologii – i kompleksowej cyfryzacji procesów w tle – skorzystanie z takich platform będzie niemożliwe.

B.O.: Dodatkowo, firmy, które mają klasyczny podział na biznes i IT, nie będą w stanie takiej zmiany przeprowadzić. W momencie, kiedy zaciera się granica między kanałami fizycznymi i cyfrowymi, podział na komórki biznesowe i IT uniemożliwia efektywne działanie.

Organizacje, które chcą poważnie przystosować się do wykorzystania potencjału nadchodzących możliwości muszą zmienić model organizacyjny. To bardzo trudne, bo równolegle firma musi pracować. Dodatkowo, zmiana konceptu organizacyjnego tak, aby połączyć biznes z IT, sama w sobie jest trudna i niesie wiele ryzyka.

Wynika stąd, że już teraz trzeba inwestować w kompetencje i własne centra przyszłych technologii…

S.D.: To prawda. Kultura organizacyjna to jeden wątek, a drugi to nowe modele biznesowe. Część organizacji funkcjonuje przez lata w oparciu o jeden model biznesowy. Tymczasem badania pokazują, że w najbliższej przyszłości niektóre firmy będą wykorzystywać kilka albo kilkanaście modeli. Będzie to możliwe dzięki technologiom, które pozwolą tworzyć nowe strumienie przechodów. Wymaga to jednak strategicznego zarządzania, spojrzenia na rynek i na konsumenta.

Natomiast transformacja kultury organizacyjnej wymaga talentów i świadomości. Potrzeba wewnętrznych ambasadorów, którzy znają organizację i rozumieją jej strukturę. Zadaniem takich osób będzie zachęcanie i inspirowanie do używania technologii, a nie przynoszenie gotowych projektów do wdrożenia. Z pewnością więc warto inwestować w ludzi – może nie od razu w całą strukturę – ale w jednostki, które będą ewangelistami technologii w organizacji.

Nawet jeśli podejmiemy strategię wyczekiwania na to, aby w perspektywie kilku lat podjąć sprawdzone wzorce, musimy pamiętać, że otoczenie biznesowe dość mocno zmienia się regulacyjnie (np. w zakresie wykorzystania AI w związku z pracami nad AI Act – przyp. red.). To oznacza zaś nowe wyzwania.

DECENTRALIZACJA KULTURY CYFROWEJ

B.O.: Takie zmiany z pewnością będą hamować rozwój niektórych firm. Poza tym widać jeszcze jedno zjawisko – decentralizację kultury cyfrowej. Dotyczy to zwłaszcza nowego pokolenia, gdzie nie ma mainstreamu, a mniejszość jest nową normą, gdzie nie ma wielu wspólnych jednoczących idei, osobowości, autorytetów, czy nawet gwiazd popu. Teraz te sympatie i zainteresowania są dużo bardziej rozdrobnione. Tworzą się różne grupy. To przekłada się też na technologię.

Retailerzy będą musieli zaangażować się w różne platformy, nie będzie bowiem jednej sfery internetowej, nad którą w pełni zapanujemy. Platformy social mediowe, czy metaversowe będą zsynchronizowanie na zasadzie rejestracji niezależnych zdarzeń, a niescentralizowanego zarządzania.

To z kolei oznacza oddanie kontroli nad pewnymi fragmentami procesów. W kontekście organizacji przełoży się to na pewnego rodzaju federalizację: z jednej strony centralizujemy i scalamy doświadczenie klienta niezależnie od kanału, z drugiej zaś interakcję z nim prowadzimy w wielu różnych światach i w różny sposób. Na razie nie ma dobrej odpowiedzi, jak w praktyce taki model uzyskać. Z pewnością jednak jest to wyzwanie na 5-10 lat.

M.Z.: Z pewnością tego modelu nie da się wypracować, jeżeli IT będzie traktowane jak back office, podobnie, jak księgowość.

B.O.: To prawda. Dlatego mówiłem w pierwszej kolejności o zatarciu granic IT-biznes. Nie ma znaczenia to, kto w tym układzie jest liderem, bo wszystkie pytania o technologię, są pytaniami o biznes. Za 5 lat to będzie już nie do rozdzielenia, zwłaszcza w handlu.

M.Z.: W pełni zgadzam się. Technologia nie jest ideą oderwaną od reszty działalności firmy. Zawsze miała być użyteczna dla biznesu. Dlatego warto starać się, aby poza zespołami eksperckimi, budować też interdyscyplinarne i zwinne teamy, bo na ich przykładzie można pokazywać wartość, jaką dostarcza IT dla organizacji.

B.O.: Rynek nadal uczy się budować zespoły interdyscyplinarne, choć w wielu miejscach one już funkcjonują. Oznacza to także zaufanie do dostawcy, który siłą rzeczy dostarcza pracę etapami kolejne funkcjonalności zamówionego rozwiązania.

M.Z.: Dostawca powinien dziś mocno operować komunikacją odnoszącą się do wartości i celów biznesowych. Trzeba walczyć z tendencją do okopywania się slangiem technicznym i odgradzania od reszty tzw. nietechnicznej organizacji.

S.D.: W sektorze detalicznym, IT najczęściej odpowiada przed dyrektorem finansowym. Jest więc traktowane jako centrum kosztów. To jest destrukcyjne podejście, które podcina skrzydła na samym wstępie transformacji cyfrowej. Zmiana tej zależności jest warunkiem połączenia działu IT z biznesem i wspólnej realizacji strategii.

Oczywiście można do tej prawdy dochodzić na wiele sposobów. W wielu organizacjach dział IT realizuje teraz np. projekty w oparciu o Chat GPT – to modny temat, znalazł się budżet, ale odbywa się to w oderwaniu od strategii. Według mnie, większość z tych projektów zakończy się porażką, bo nie zapewnią wartości, nie pomogą w transformacji procesów.

Osobiście lubię przewrotne podejście do innowacji. Polega ono na tym, aby starać się określić, czego nie robić. Często zapominamy o tym, na co organizacja jest niegotowa. Przykładowo, część organizacji retailowych nie jest gotowa na e-commerce. Wówczas lepiej poszukać partnerstwa, w szczególności gotowej platformy, która pozwoli taki projekt realizować.

Trzeba też pamiętać, że dziś e-commerce i e-grocery to wciąż tylko 2% wartości sprzedaży. Były prognozy, że po doświadczeniu pandemii szybko wzrośnie to do 5%, ale nadal przytłaczająca większość naszych zakupów jest realizowana w klasycznych punktach handlowych. Broniłbym więc decyzji o ostrożnym podchodzeniu do niektórych projektów technologicznych, zwłaszcza jeśli firma uznaje, że nie ma kompetencji i nie chce działać nadmiernie szeroko, aby nie ponieść porażki.

W STRONĘ KLIENTOCENTRYCZNOŚCI

Być może zewnętrzni dostawcy i platformy lepiej obsłużyłyby wspomnianą różnorodność stylów i profili małych „plemion cyfrowych” kolejnych pokoleń?

B.O.: Handel detaliczny kojarzy się dziś głównie ze sklepem fizycznym i e-sklepem. W ciągu 10 lat tę branżę czekają jednak znaczące zmiany. Dlaczego już teraz musimy zastanowić się nad tym, jaką rolę chcemy odgrywać za dekadę.

Duże firmy posiadające rozległą sieć sklepów mogą zdecydować że będą nadal na konkretnych lokalizacjach opierać biznes. Część retailerów prawdopodobnie zniknie z rynku, bo nie będzie już w zwyczaju szukać towarów w sklepie internetowym. Będą natomiast platformy marketplace’owe, multiversowe, kanały social media.

Retailerzy, którzy obecnie sprzedają standardowymi kanałami cyfrowymi i fizycznymi, aby przetrwać, będą musieli zmienić swoją rolę. Za mali, aby zbudować dużą, silną bazę klientów i sklepów fizycznych, mogą – ze względu na specyfikę produktu – zmienić się w influencerów. W tę stronę zmierzają niektóre marki modowe, które sprzedaż będą realizować w metaverse.

M.Z.: Już dziś widzimy fragmenty zmian, które dadzą nam w przyszłości pełny obraz nowej codzienności zakupowej np. składania zamówień poprzez komunikat głosowy i na globalnej platformie, w dodatku z gwarancją dostarczenia w 15-20 minut.

B.O.: I to jest duże zagrożenie dla średnich firm handlowych…

M.Z.: …albo szansa, bo są blisko klienta i mogą zaproponować mu inną od globalnych graczy wartość. Trzeba też w tym kontekście obserwować rozwój modelu Quick Commerce – dzisiaj na granicy lub poniżej progu rentowności, który może być istotnym elementem zmian w modelach zakupowych.

J.Ś.: Nie poruszyliśmy jednego, ważnego wątku zakupów przez wyszukiwarki globalne. W jaki sposób możemy mówić o dostępności produktów za ich pośrednictwem w kanale cyfrowym lub tradycyjnym Cash&Carry? Ten model ostatnio przetestowałem w Londynie i dzięki Google znalazłem sklep 300 metrów od hotelu. Kupiłem tam potrzebną mi przejściówkę i zakończyłem transakcję.

S.D.: W krótszej perspektywie nowe szanse biznesowe, szczególnie w tradycyjnych kanałach, opierają się na budowie zaufania, współpracy i synergii pomiędzy graczami na różnych etapach łańcucha dostaw. Istnieją obszary, gdzie można połączyć siły, nie zacierając wizerunku marki w relacji z klientem. Według mnie jest to obiecujący kierunek.

Jakie to obszary?

S.D.: Jest to np. współpraca pomiędzy producentami a detalistami. Model, który od lat funkcjonuje w sektorze handlu spożywczego w oparciu o pewien model zakupowy i kontrakty, które skupiają się na polityce handlowej, a nie kwestii klientocentryczności i tego co można wspólnie lepiej zaproponować klientowi.

Dzisiaj po obu stronach pojawia się otwartość na współpracę także na zasadzie połączenia pewnych danych, budowania na ich podstawie bardziej trafnych planów i wreszcie wykorzystania ich do poprawy oferty w punkcie sprzedaży. Oznacza to traktowanie fizycznego sklepu nie jako własności konkretnego brandu, ale jako miejsca styku z klientem i chęci czerpania korzyści z wiedzy tam uzyskanej przez współpracujących partnerów. Potencjał jest ogromny, bo dzisiaj klientocentryczność jest niedoceniana, a pozwala uzyskać szybki zwrot. Każda, nowa wartość dla klienta przykłada się na sprzedaż.

M.Z.: Ryzykiem jest zarządzanie ceną w takim modelu, bo jako dostawca lub producent mam wiele kanałów sprzedaży. Inne zagrożenie to marki własne detalisty, czyli wymazywanie brandu producenta i postępujące przywiązanie klienta do marki własnej, dzięki czemu producent może zostać w pewnym momencie wyłączony z tej ścieżki…

J.Ś.: Warto dodać, że obecnie ważny aspekt z perspektywy klienta stanowią jego oczekiwania związane ze zrównoważonym rozwojem. Liczy się to, w jaki sposób firmy produkują i dostarczają własne wyroby oraz jaki mają wpływ na społeczeństwo i środowisko.

S.D.: Badania pokazują, że młode pokolenie zwraca dużą uwagę na różne idee, m.in. te, związane z ekologią. Natomiast w miarę jak ten młody człowiek będzie dorastał i miał ograniczony budżet, z którym musi sobie poradzić, to huczne zapowiedzi analityków, mogą zostać zweryfikowane.

M.Z.: W zasadzie wiemy, jak to będzie weryfikowane. Mamy przecież szereg przykładów dotyczących zachowania klientów w sytuacji, kiedy trzeba zapłacić więcej, np. za papierową a nie plastikową taśmę do opakowania towaru w przesyłce e-commerce. To nie oznacza dyskredytowania wartości, w które klienci głęboko wierzą, ale ograniczenia budżetowe często biorą górę – zwłaszcza dzisiaj w dobie wysokiej inflacji.

B.O.: Zainteresowanie konsumentów zrównoważonym rozwojem jest napędzane z dwóch kierunków. Na metapoziomie jego źródłem są europejskie regulacje, które warunkują postępowanie firm. Z drugiej strony klienci w przekazach mediowych przekonywani są do pozytywnego postrzegania obszaru zrównoważonego rozwoju. Natomiast może przyjść moment, np. większego kryzysu gospodarczego i pragmatycznej selekcji tych pomysłów.

M.Z.: Sustainability i ESG posiada bardzo duży potencjał wspierania zachowań racjonalnych. Chociażby przykład automatycznego, zdalnego wyłączania POS w całej sieci handlowej nocą, po aktualizacji. Tutaj oszczędności energii i kosztów mogą być naprawdę znaczne. Komunikacja o odpowiedzialności jest jak najbardziej uzasadniona i mamy tego rodzaju doświadczenia z naszymi klientami, dla których organizujemy szereg inicjatyw pod szyldem Go Green Retail.

WSPÓŁPRACA W WYMIANIE CZY KONKURENCJA O DANE?

Czy projekty, w których wykorzystywane są duże zbiory danych, np. pod kątem kreowania produktów, warto wzbogacić potencjałem danych gromadzonych przez partnera?

B.O.: Dzielenie się danymi jest mocno ograniczone ze względu na regulacje. Przewagę kompetencyjną będą miały firmy, które posiadają dużo własnych danych o klientach. Oznacza to, że poszczególne firmy handlowe będą szły w kierunku budowania własnych ekosystemów, i „przywiązania” do nich klienta w ramach programów lojalnościowych, kontrolując sam proces i zbierając dane pomimo całej decentralizacji. Takie wzorce dają też najwięksi gracze technologiczni. Ewentualne braki można uzupełnić modelami syntetycznych danych. Niezależnie odbywa się też zasilanie baz danych przez zakup danych statystycznych. Natomiast alianse, wymiany danych moim zdaniem niekoniecznie mają przyszłość.

S.D.: Ja natomiast bym do tego zachęcał, choć mało jeszcze w tej mierze podjęto próby w tym zakresie. Oczywiście budowanie własnych zbiorów danych o kliencie to świetna inwestycja. Wyobrażam sobie jednak partnerską rozmowę – i umowę – na zasadzie poszanowania poufności, także w obszarach, które są aktywem właściciela.

Istnieją przecież sposoby, aby anonimizować dane, dokonywać ich segmentacji, schodzić do potrzebnego poziomu agregacji po to, by rozwijać np. logistykę umożliwiającą dostawy Just in Time, albo zadbać o lokalne dopasowanie oferty. W każdym obszarze retail jest potencjał współpracy win-win, bez przekroczenia granicy ryzyka utraty własnych danych.

M.Z.: Jeżeli ja posiadam więcej informacji, niż inni, posiadam lojalnego klienta, którego lepiej rozumiem, i wiem jakimi narzędziami te dane wykorzystać, to w imię czego miałbym z tego rezygnować? To oznaczałoby odpuszczenie mojej przewagi konkurencyjnej, w którą dużo zainwestowałem.

S.D.: Takie myślenie może być pułapką, bo np. firma nie zna klientów, którzy do niej nie przychodzą. Detalista ograniczony do własnego ekosystemu danych może nie posiadać wiedzy na temat maksymalnego koszyka klienta. Bez dodatkowych źródeł informacji nie wie, w jaki sposób „atakować” ten koszyk. W dłuższym horyzoncie to droga do utraty klientów.

Z jednej strony stawiamy klienta w centrum uwagi, a z drugiej obok naszego punktu może przejść niezauważony klient posiadający oczekiwania, o których dużo szybciej dowie się producent poprzez własne punkty styku z nim. Wywodzę się z retailu tradycyjnego, i jestem przekonany, że gdyby zamknął się on tylko na swoje dane, to już dzisiaj jego pula sprzedaży byłaby mniejsza. Można oczywiście opierać się od deklaratywne badania agencji marketingowych, ale ja mam do nich duży dystans. Wolę twarde dane transakcyjne.

M.Z.: Myślę, że dzisiaj dobre poznanie własnego klienta jest wyzwaniem samo w sobie. Mamy tu bardzo dużo do zrobienia. W tej sytuacji próba dodatkowo poznania potencjalnego, nie mojego klienta, podnosi poprzeczkę bardzo wysoko.

S.D.: Pełna zgoda. Nie wykorzystujemy jeszcze w pełni danych o kliencie, które posiadamy albo możemy posiadać. Warto jednak od początku myśleć całościowo. Dzisiaj trudno jest znaleźć wewnętrzne kompetencje, które pozwolą skutecznie wdrożyć i wykorzystać Data Science. Dlatego ważne są partnerstwa. To buduje know how, wiedzę o konsumencie i wspiera podejście klientocentryczne.

M.Z.: Być może warto spojrzeć np. na banki i ich doświadczenie z wykorzystania PSD2, dyrektywy otwierającej pewne dane? Z mojej perspektywy, jako indywidualnego klienta, nic to nie zmieniło i nie wniosło wiele do oferty.

B.O.: Jeżeli chodzi o współdzielenie czy sprzedaż danych statystycznych, to ten model faktycznie działa w sektorze bankowym. Na wszystkich platformach social mediowych czy metaversowych, które będą w przyszłości obsługiwać sektor retail, także zapewne będzie kwitł obrót informacjami z operatorem platformy.

Jestem jednak sceptyczny jeśli chodzi o indywidualne mechanizmy wymiany danych między firmami. Kwestie prawne czy wspomniany aspekt utraty konkurencyjności nie będą sprzyjały takiej współpracy.

M.Z.: Pomiędzy symetrycznymi graczami nie, ale już w relacji retailer – klient byłoby to do rozważenia. Na przykład dane z e-paragonów mogą być podstawą do dobrowolnego udostępnienia ich przez klienta dla konkretnego retailera. W zamian otrzymywałby korzyści w postaci spersonalizowanej oferty, skracającej czas zakupów, czy specjalne promocje na produkty, które taki klient faktycznie regularnie kupuje.

B.O.: Tak, ale to bardziej przykład platformy, która zgromadzi te dane i za zgodą klienta będzie mogła je dalej sprzedawać.

Czy presji na pozyskiwanie nowych źródeł danych nie wymusi adaptacja sztucznej inteligencji? Można sobie wyobrazić, że wyrastające w różnych miejscach firmy rozwiązania będą potrzebowały nowych danych. Pojawi się wówczas pomysł zmiany podejścia oraz ich dokupienia…

B.O.: To nadal pozostanie domeną platform – technicznie i regulacyjnie. Takie zapotrzebowanie może nawet uruchomić rozwój platform, które powstają, aby zasilać w dane konkretne elementy procesów biznesowych w wielu firmach.

Pamiętajmy, że w miarę postępów cyfryzacji, konsument będzie miał coraz więcej danych do sprzedania w zamian za różne korzyści. Wspominaliśmy o e-paragonach, a przecież także dane o zużyciu energii czy innych aspektach można poprzez taką platformę wystawić na sprzedaż, np. po to, aby uzyskać lepszą ofertę.

J.Ś.: Ja także sądzę, że potrzeba prywatności będzie często przegrywać z możliwością np. obniżenia rachunków.

S.D.: Już dziś kwestia prywatności i poufności danych jest trochę pozorna…

B.O.: Druga strona medalu to możliwość przestawienia się z marketingu opartego o profile i grupy na indywidualne generowanie wartości dla każdego klienta, w czasie rzeczywistym i z pomocą sztucznej inteligencji.

Hiperpersonalizacja w dużej mierze zastąpi dotychczasowe praktyki marketingowe. Oznacza bowiem całkowite przestawienie procesów w organizacji. Zniknie cała dotychczasowa metodyka tworzenia kampanii promocyjnych, ofert, a nawet produktów i ich akceptacji. Zamiast tego pojawi się czarna skrzynka, którą będzie sterował inżynier danych.

S.D.: Już dziś realizowane są wdrożenia w biznesie mechanizmów wykorzystujących AI, Machine Learning i procesy hiperpersonalizacji, które pozwalają generować promocje dla klienta w oparciu o kategorię produktów i w momencie, kiedy on jest w punkcie sprzedaży. Klient, który wchodzi do sklepu, jest identyfikowany przez kartę lojalnościową i jego historia zakupów pozwala ocenić, które kategorie mogą go interesować. Dodatkowa wiedza z innych źródeł pozwala dodatkowo ocenić koszyk klienta i przygotować bardziej trafną ofertę.

DOMYKANIE CYFROWYCH PROCESÓW

Zostaje jeszcze ostatnia mila, czyli kontakt ze sprzedawcą. Dziś to często jego świadomość i refleks decydują o tym, czy proces sprzedaży się domknie. Na ile osoby z tego fizycznego sklepu są włączone w proces cyfrowy?

B.O.: Zaangażowanie sprzedawcy w proces cyfrowy następuje stopniowo. Jest to o tyle ważne, że sztuczna inteligencja w większości przypadków niekoniecznie nadaje się do bezpośredniego zastosowania z klientem końcowym. Z kolei jako narzędzie wspierające sprzedawcę otwiera już teraz wiele możliwości.

Myślę jednak, że w kontekście AI należy stopniowo odchodzić od podziału na konkretne kanały. ORLEN, po ostatnich połączeniach ma bardzo szeroką ofertę – dostarczamy prąd, paliwa, gaz, a nawet przesyłki. W związku z tym klienta należy postrzegać przez pryzmat tych wszystkich produktów. Dlatego właśnie wszystkie decyzje technologiczne i inwestycje, które realizujemy zakładają, że technologia nie zwraca uwagi na kanał sprzedaży.

M.Z.: Efektywność wynika z integracji tych procesów i ich automatyzacji, a nie opierania się na działaniach pojedynczego sprzedawcy. Trzeba stawiać na odpowiednie narzędzia oraz na wielokanałową i spójną komunikację marki z wieloma klientami. To jest efektywniejsze podejście.

J.Ś.: Co więcej, najbardziej prawdopodobnym kierunkiem będzie całkowicie zautomatyzowane personalizowanie ofert i pozyskiwanie nowych klientów. W momencie, w którym klient przychodzi do fizycznego sklepu pracownik mógłby od razu mieć pod ręką wszystkie informacje na temat jego potrzeb zakupowych.

Mówimy nie tylko o systemach, które będą automatyzowały i zachęcały klienta do przyjścia, ale pozwolą też na obsłużenie go na podstawie przewidywalnych potrzeb. Być może taki klient tydzień temu miał umówiony montaż kuchni, zatem to dobry moment na jej wyposażenie w zastawę, czy pozostałe sprzęty i akcesoria.

W jaki sposób takie, nomen omen, detaliczne, precyzyjnie zarządzanie relacjami z klientem może także wspierać zarządzanie całą firmą? Na ile może być źródłem wiedzy dla zarządu i wspierać zarządzaniem mikrocyklami koniunktury albo wspomagać prognozowanie i reagowanie na pewne zjawiska?

J.Ś.: Takie niwelowanie mikrostrat jest ważne i możliwe, ale wymaga dużej świadomości, odpowiedzialności i wiedzy całej organizacji na temat naszego celu, a także kosztów. Przykładowo, koszt zamówienia internetowego, zawiera także koszt opakowania, ułożenia w transporcie paczki, pozyskania klienta i ewentualnie obsługi zwrotu czy też reklamacji.

S.D.: Szukałbym największej wartości w obszarze wykorzystania danych do generowania tzw. insightów i planów akcji. Mikrocykle koniunkturalne, np. sezonowe, są stałym zjawiskiem. Część tych oscylacji wynika także z pojawiania się tzw. czarnych łabędzi. W świecie VUCA, z którym już się pogodziliśmy, czas i adekwatność reakcji to mnożniki sukcesu biznesowego.

Posiadanie pełnego obrazu sytuacji daje możliwość dokładnego, a niekiedy automatycznego reagowania w oparciu o narzędzia Data Science. Dzięki automatyzacji można zaś zapewnić pętlę zwrotną do oceny efektu. Do takiego zarządzania mikrocyklami służą dedykowane narzędzia BI i metody analityczne.

M.Z.: Dane i narzędzia pozwalają doskonalić procesy, aby następnie dzięki skalowaniu uzyskiwać bardzo wymierne korzyści – też w kontekście zrównoważonego rozwoju. Jako przykład można podać opakowania, których rocznie na polski rynek jest wprowadzanych ok. 5,5 mln ton. Jeśli udaje się zmniejszyć je o 1 mm, to oznacza to, że w ciężarówce zmieści się ich o 15–20 proc. więcej. Skutkuje to oszczędnościami, bo potrzeba mniej samochodów, a to ma wpływ na zmniejszenie emisji dwutlenku węgla do atmosfery nawet o 70 proc.

Aby móc opowiadać o takich sukcesach, trzeba digitalizować procesy i monitorować wszystkie możliwe parametry wpływające na nasz biznes. Transformacja jest trudna i kosztowna. Tymczasem taką pracę u podstaw, trzeba przeprowadzić, aby czerpać z niej potem korzyści.

B.O.: Obszar mikrokorzyści albo mikrostrat dzielę na dwie części. Pierwsza dotyczy tego, co dzieje się „za kasą”, gdzie z reguły firmy mają już gotowe procesy, bo wiedzą co się na kasie dzieje i jaka jest przepustowość tego kanału. Wyzwaniem jest analityka danych. Potrzebny jest tu dobry Data Scientist, rozumiejący biznes i procesy, nastawiony na rzemieślniczą pracę.

Dużo dzieje się natomiast w strefie „przed kasą”, na przestrzeni sprzedażowej. Dostępnych jest dziś wiele technologii. Przybywa więc eksperymentów. Wiele z nich opiera się na monitorowaniu półek i klientów, ich zachowania, reakcji, emocji. Pojawia się też sporo projektów samoobsługowych oraz wdrożeń automatów kasowych. Wyzwaniem jest koszt oraz dobre zaplanowanie i zaprognozowanie zwrotu z inwestycji w takie inicjatywy.

Masowe zastosowanie kamer monitorujących sytuację w sklepie i zasilających proces oparty na sztucznej inteligencji pozwoli lepiej zarządzać sprzedażą w czasie rzeczywistym. Oczywiście jest to dopiero obszar pierwszych analiz, pętli zwrotnej i optymalizacji.

S.D.: Poza emocjami i zachowaniami klientów kamery mogą np. rejestrować etykiety cenowe, aby weryfikować ich poprawność w systemie. Takich działań można znaleźć bardzo dużo. Suma usprawnień w całym portfelu procesów dzięki Data Science może sięgać od kilku do kilkunastu procent oszczędności kosztów operacyjnych. Wyzwaniem jest oczywiście bariera wejścia. Nawet zakładając, że cena podstawowych kamer sięga 40 USD, to koszt założenia odpowiedniej ich liczby oraz zapewnienia potrzebnej obsługi jest znaczący. Warto zatem szukać małych projektów, próbować, poznawać dobrze problem, aby koniec końców klient odnajdował pożądany asortyment wygodnie i w dobrej cenie.

PEŁEN BUKIET TECHNOLOGICZNYCH MOŻLIWOŚCI

Jakie kategorie technologiczne są wobec tego na aktualnej liście zakupów lub życzeń detalistów ze względu na potencjał zmiany?

S.D.: Podoba mi się ten podział „przed kasą” i „za kasą”. W pierwszej strefie rocznie przyrasta 7-10% rozwiązań technologicznych, które obsługują różne funkcje w obszarze komunikacji z klientem – na dystans lub w punkcie sprzedaży. Doliczono się ponad 11 tys. rozwiązań MarTech na świecie. To pierwszy strumień narzędzi, najbardziej zmienny i widoczny. Są to zarazem narzędzia dość łatwe do wdrożenia. Z reguły nie wymagają fundamentalnych zmian procesowych. Przetarte zostały już zaś ścieżki w zakresie cyfryzacji komunikacji z klientem. Można więc na nie wstępować albo przygotować się do skalowania.

Natomiast jeżeli chodzi o część „za kasą”, której klient z reguły nie widzi, to cenne stają się inicjatywy zamierzające do wykorzystania danych pod kątem poprawy efektywności, np. transformacja procesów z wykorzystaniem automatyzacji. Takie rozwiązania stanowią odpowiedź na wyzwanie, z którym rynek retail spotyka się ze względu na koniunkturalne osłabienie nastrojów konsumenckich.

M.Z.: Takie zmiany wiążą się z długotrwałymi projektami. W portfelu rozwiązań jest obecnie duża różnorodność. Można w zależności od strategii biznesowej wybierać te, na których zależy nam w pierwszej kolejności. Na przykład jeden kierunek to postawienie na rozumienie historii klienta i predykcję zakupów, aby dobrze dostosować ofertę i czas oraz formę dotarcia z informacją o niej. Może też maksymalnie automatyzować proces zakupowy i dążyć do tego, aby klient sam się obsłużył. Każdy wybiera swój kierunek.

Dzisiaj prawdziwy potencjał jest moim zdaniem w procesach. W sklepie przed kasą, za kasą, w kasie. Wiele rozwiązań, o których mówimy, to jednak jeszcze „jaskółki” zmian. Jeśli spojrzymy na realizowane projekty, to w rzeczywistości automatyzujemy w większości proste rzeczy. Na przykład wielu naszych klientów boryka się z tym, jak zafiskalizować transakcje w e-commerce. Natomiast wierzę, że digitalizując stopniowo kolejne procesy będziemy też uwalniali potencjał i zasoby potrzebne do myślenia o następnych innowacjach.

B.O.: Kluczowy obszar to analityka danych, nie tylko w rozumieniu AI. Chodzi też o właściwe rozmieszczenie w organizacji inżynierów danych, którzy potrafią te dane czytać i na ich podstawie wnioskować. Jeśli chodzi o konkretne technologie, to spodziewam się eksperymentów związanych z tym, co dzieje się przed kasą. Od kamer, przez roboty i wszelkiego rodzaju samoobsługę. W tym obszarze dostawcy są mocno zaawansowani. Mają gotowe rozwiązania. Podstawowe pytanie brzmi jednak, czy to się opłaca? W najbliższych latach może być na tym polu wiele ciekawych zwrotów akcji. Może się okazać, że osiągnęliśmy niską kosztowość niektórych rozwiązań i są one masowo kupowane i stosowane. Może się jednak okazać, że niewiele z nich się przyjęło. Wówczas zostanie tania kamera powiązana z analityką.

RAFY ZNANE I NIEOZNACZONE NA MAPACH

Jakie są więc główne wyzwania związane z wdrażaniem takich rozwiązań?

B.O.: Na pewno jednym z największych jest architektura. Systemy, które obecnie istnieją były tworzone z myślą o konkretnym kanale. Mamy zatem system POS fizycznie zainstalowany w placówkach sprzedażowych. Mamy system e-commerce w centrum danych i szereg innych rozwiązań, z których chcemy nagle czerpać dane, aby zapewnić scentralizowane spojrzenie na klienta. Wyzwaniem staje się architektura całego środowiska, którą należałoby stworzyć na nowo. Nie jest to jednak realna opcja dla większości firm handlowych. Sukces we wdrażaniu nowych technologii i transformacji będzie zależeć od umiejętności zarządzania architekturą coraz bardziej złożonego środowiska.

S.D.: Wyzwaniem jest też często brak spójnej – biznesowo-technologicznej – strategii uwzględniającej ewolucję architektury. Znam firmy, które nadal jej nie mają lub jej nie aktualizują. Jest to zadziwiające, bo w ich przypadku jakakolwiek inicjatywa wdrożenia kilku technologii równolegle jest skazana na porażkę. Odrębną kwestią jest dług technologiczny i rozwiązania, które były wdrażane tymczasowo.

J.Ś.: Osobiście, podpisuję się pod wątkiem procesowym i automatyzacyjnym. Odnowienie architektury niesie ze sobą duży, pozytywny potencjał, choć dziś stanowi wyzwanie. Wymaga łączenia nowych pomysłów i możliwości z systemami typu legacy. Natomiast z perspektywy klienta, problematyczny staje się sposób wdrożenia całej masy chatbotów i narzędzi automatyzacji komunikacyjnej w różnych kanałach – do obsługi zamówień, reklamacji, do bieżącego kontaktu. Rozwiązania takie nierzadko nie wnoszą wartości, a w zasadzie ją erodują. To wątek i obszar moim zdaniem do zdecydowanej poprawy, w duchu doskonalenia doświadczenie klienta na całej ścieżce kontaktu.

M.Z.: Systemy legacy to powszechne wyzwanie, z którym mierzymy się przy okazji realizowanych dla naszych klientów projektów. Wielu z nich ma przekonanie, że skoro system działa od 15 lat, to nie ma powodu, aby go zmieniać. Przecież sprzedaje, raportuje, a więc wszystko jest OK. Praca z takim podejściem wymaga od dostawców bardzo dobrych umiejętności komunikacyjnych i rozbicia często dosłownie muru, aby pokazać, jak duże ograniczenia, ale i zagrożenia wiążą się z taką stagnacją technologiczną.

Jest to tym trudniejsze, że na przykład w obszarze naszej core’owej działalności, czyli systemów kasowych – wymiana rozwiązania centralnego często wiąże się ze znacznymi wydatkami i zajmuje sporo czasu. Wyzwaniem dzisiaj nie jest sama technologia, ponieważ jest powszechnie dostępna i można wybierać zarówno rozwiązania, jak i ich dostawców. To, co stanowi o trudności wdrożeń, to gotowość na nie po stronie organizacji np. poczynienia pewnych ograniczeń na liście życzeń, tak, aby projekt trwał np. rok, a nie dwa lata.

B.O.: Dodałbym tu jeszcze problem dostępności Data Scientistów. Żeby dobrze analizować dane, rozumieć i potem optymalizować procesy, trzeba mieć odpowiednie kompetencje.

CZY SEKTOR RETAIL JEST W EUROPIE NIEDOINWESTOWANY?

W europejskim sektorze retail na technologię wydaje się ok. 2,1% przychodów, podczas gdy nakłady na takie rozwiązania w Ameryce Północnej sięgają 3,3%. Jakie ma to znaczenie?

B.O.: Spojrzałbym na te dane trochę szerzej. Wybiegnijmy w przyszłość: wszystkie niemal platformy cloud computing, metaverse i sprzedażowe, powstały i pochodzą z USA. Spójrzmy z kolei na Azję: dojrzałość i moc rynku, liczbę klientów, którzy karmią i uczą AI, pozwalając rozwijać się różnym rozwiązaniom. Widzimy przewagę aplikacji agregatorów azjatyckich.

Gdzie w tej układance jest Europa? Jeżeli mamy infrastrukturę dostarczoną z Zachodu, a z Dalekiego Wschodu szybciej lub później przenikną rozwiązania klienckie, choćby i serwowane z platform amerykańskich, to okaże się, że dla Europy nie ma miejsca. Możemy oczywiście sprzedawać na tych platformach, ale w kategoriach peryferyjnego rozwoju. Niewątpliwie jest to dla nas zagrożenie.

M.Z.: Ten groźny scenariusz jest bardzo realny. Wracając do skali wydatków, to wyjaśnienie już nawet padło. Jeżeli IT traktowane jest jako koszt, który ma dążyć do zera, to nic się nie zmieni. Inwestycja w technologie, to inwestycja w rozwój retailu. I ten proces jest dziś nieunikniony.

J.Ś.: Organizacje powinny świadome celów inwestować w technologię, zapewniając z jednej strony stabilność, z drugiej strony skalowalność.

Debatę prowadził Szymon Augustyniak