Stworzyliśmy idealny mariaż usług w kanałach zdalnych i oddziałach

Z Michałem Macierzyńskim, dyrektorem Departamentu Usług Cyfrowych w PKO Banku Polskim, rozmawiamy o praktycznych aspektach wdrażania klientocentryczności i źródłach sukcesu podejścia PKO BP do wielokanałowości; relacjach z FinTechami; platformizacji usług oraz wyzwaniach związanych z rozwojem i utrzymaniem infrastruktury IT.

Jak zmienia się dziś podejście banków do technologii?

Technologia od zawsze przenika się z bankowością, aczkolwiek banki początkowo podchodziły do technologii bardzo ostrożnie. Mieliśmy w Polsce to szczęście, że w pewnym momencie przeskoczyliśmy pewien etap rozwoju i sięgnęliśmy od razu po nowoczesne systemy centralne. Dzięki temu nasza bankowość była – i nadal jest – na topie pod względem technologicznym. Dlatego też mogliśmy ominąć czeki, a szybko zaoferować płatności zbliżeniowe czy w końcu takie usługi jak BLIK.

Co więcej, patrząc na rozwój usług bankowych w Polsce, można powiedzieć, że wszystkie podstawowe procesy mamy już dawno ucyfrowione. Dziś transformacja cyfrowa skupia się na backoffice i często niszowych procesach i usługach.

Obecnie można wręcz mówić o upowszechnieniu technologii cyfrowych i to z perspektywy klienta. Zdecydowana większość klientów PKO Banku Polskiego aktywnie korzysta dziś z kanałów zdalnych. Szacujemy, że na co dzień tylko ok. 10-15% z nich korzysta wyłącznie z oddziałów. Jednocześnie wielu naszych klientów – zwłaszcza młodych – decyduje się na otwarcie konta w oddziale, później jednak większość kontaktów z nami prowadzi cyfrowo.

Ciekawostką jest fakt, że w PKO Banku Polskim mamy ponad 4 miliony klientów, którzy korzystają z naszych usług tylko poprzez urządzenia mobilne. Coraz rzadziej wchodzą do bankowości internetowej. Jeśli nie muszą, nie idą do oddziału. Zamiast tego używają wyłącznie aplikacji mobilnej IKO. Jest to dla nas pewne wyzwanie.

Dlaczego?

Osoby korzystające tylko z IKO mogą mieć wrażenie, że jeśli jakiejś usługi lub funkcji nie ma w aplikacji mobilnej, to ona nie istnieje w banku, a jest dokładnie odwrotnie. Tylko my nie wspieramy danej usługi w kanale mobilnym ze względu na zbyt małe zainteresowanie, ograniczenia procesowe lub z uwagi na czynniki ekonomiczne.

Wyzwanie obsługi klientów „wyłącznie mobilnych” paradoksalnie nie dotyczy zatem technologii, tylko sposobu dotarcia do klienta z naszą ofertą.

Jakie relacje łączą dziś tradycyjne banki i FinTechy?

Po pierwsze, to nie jest tak, że tradycyjne banki są nastawione na rywalizację z nimi. Staramy się uważnie śledzić ich działalność i przyglądamy się innowacjom, które tam powstają. Mamy jednocześnie trochę inne podejście do innowacji, do ryzyka i odpowiedzialności. Jeśli, jako bank, uruchamiamy już projekt innowacyjny, to on z założenia powinien się udać. W efekcie, FinTechy są tak naprawdę swego rodzaju poligonem doświadczalnym dla banków. Obserwujemy, jakiego rodzaju usługi cieszą się zainteresowaniem klientów lub dają szanse na rozwój i przenosimy te doświadczenia na naszą specyfikę. Nie dotyczy to jednak głównych usług bankowych, a tych dodatkowych, komplementarnych względem naszej podstawowej działalności.

Coraz częściej jednak FinTechy konkurują z tradycyjnymi bankami…

To prawda. Proszę spojrzeć jak dynamicznie rozwijają się dziś usługi finansowe dla sektora e-commerce. Mam tu na myśli przede wszystkim usługi zakupu z odroczoną płatnością. Firmy, takie jak Klarna, w skali świata ma już 150 milionów klientów. Oznacza to, że w niektórych krajach, jak Szwecja czy Niemcy, Klarna pod względem liczby klientów konkuruje z tradycyjnymi bankami. Inne FinTechy podążają tym śladem. Mają przy tym łatwiej niż typowe banki, co wynika z pewnej asymetrii regulacyjnej.

Obecnie banki mocno inwestują siły i środki m.in. w projekty, które mają zapewnić zgodność z rozmaitymi regulacjami i ochroną klientów. Jest to obszar, który FinTechów w większości wciąż nie dotyczy. Równolegle inwestujemy w cyberbezpieczeństwo, które zaczyna być wiodącą siłą, kształtującą jakość i kierunki rozwoju usług bankowych.

Z drugiej strony, mamy obecnie na rynku wiele podmiotów, które oferują usługi  zarezerwowane dotychczas dla bankowości. Dobrym przykładem jest rodzime Allegro, które zapewnia komfort obsługi płatności i kredytowania w sposób niewymagający dużego angażowania klientów.

Bank jest dostawcą fundamentu takiej usługi, ale jest niedostrzegalny dla klienta końcowego. Z perspektywy banków rodzi to obawę, że zostaniemy dostawcą podstawowych usług, będziemy dbali o ich bezpieczeństwo, sprawne działanie i zgodność z coraz bardziej wymagającymi regulacjami, ale bezpośredni kontakt z klientem będzie miał ktoś inny.

Czy będą to FinTechy?

Niekoniecznie. Coraz częściej taką rolę chcą pełnić tzw. BigTechy, które korzystając z kapitału inwestorów giełdowych, mają praktycznie nieograniczone źródło finansowania.

Czy zatem takie instytucje powinny obowiązywać analogiczne regulacje jak sektor bankowości?

Być może. Regulacje, które z jednej strony są dla banków pewnym obciążeniem, z drugiej –  chronią nas przed bezpośrednią konkurencją ze strony FinTechów czy BigTechów, które chcą realizować usługi finansowe nie podlegając wymaganiom, takim jak banki.

Kluczowego znaczenia nabiera tu kwestia umiejscowienia relacji z klientem i wiedzy, która wynika z jego historii rachunku i płatności. Bank wiedzę o ryzyku klienta czerpie głównie z analizy transakcji wielu podobnych sobie grup klientów. Konkurencja ze strony FinTechów to więc nie tylko rywalizacja o kapitał, ale przede wszystkim o informacje.

Tracimy wiedzę o klientach, co powoduje, że nie tylko musimy ponosić wyższe koszty pozyskania płynności finansowej, ale w przyszłości możemy mieć też większe problemy, aby dobrze zważyć ryzyko. Przy skali działalności dużych banków, każdy ułamek procenta trafności decyzji ma znaczenie.

Proszę pamiętać, że obecnie banki często wiedzą, że dana firma będzie miała problemy wcześniej niż jej dyrektor finansowy. Skąd? Bo obserwują na bieżąco nie tylko co się dzieje w całej gospodarce, ale też u jej kontrahentów. Banki wcześniej dostrzegają również trendy w gospodarce – czy to wzrost, czy spowolnienie. To właśnie z powodu takich danych BigTechy wchodzą w usługi finansowe. Obsługa transakcji finansowych jest dla nich cennym źródłem informacji, na których chcą zarabiać, niekoniecznie dostarczając odbiorcom realną wartość, za to wykorzystując wiedzę o nich – bez ścisłych restrykcji i regulacji prawa bankowego.

W tym kontekście istotna jest też m.in. platformizacja, obudowywanie aplikacji bankowych usługami realizowanymi przez zewnętrznych partnerów. Niedawno minął rok, odkąd w PKO BP uruchomiona została Platforma Usług Dodatkowych…

Rzeczywiście. Rozwijamy platformę, w ramach której możemy oferować klientom całe spektrum usług komplementarnych względem typowych usług bankowych. Przykładowo, mówiąc o kredycie hipotecznym, chcemy zaproponować nie tylko finansowanie zakupu mieszkania, lecz także usługi wspierające poszukiwanie właściwej nieruchomości, remont, wykończenie, ubezpieczenie i różne usługi związane z naprawami.

Platformizacja pozwala dziś w efektywny i szybki sposób odpowiadać na potrzeby biznesu w złożonych organizacjach ze złożoną infrastrukturą IT. Przy takim podejściu możemy uruchamiać nowoczesne platformy wspierające konkretne potrzeby biznesowe, co z naszej perspektywy oznacza, że nie narasta dług technologiczny, a jednocześnie zyskujemy czas, aby modernizować kluczowe systemy. To bardzo ważny aspekt. I tak, nasza platforma usług dodatkowych może być kapitalnym źródłem wiedzy o klientach, którą możemy później wykorzystać, oferując kolejne usługi czy rozwiązania. Tak właśnie rozumiemy personalizację oferty i komunikacji z klientami.

Jak platformizacja, ale też wymagania regulacyjne i potrzeby w zakresie cybersecurity wpływają na architekturę IT oraz rozwój aplikacji bankowych?

Przy skomplikowanej technologicznie infrastrukturze IT kolejne projekty i regulacje stają się niezwykle złożone. Musimy stale dostosowywać nasze środowisko do zmian i eliminować dług technologiczny, a ten rośnie, bo pojawia się coraz więcej nowych technologii i rozwiązań. Dla porównania FinTechy takiego długu i takich wyzwań nie mają. Dzięki chmurze potrafią się bardzo szybko skalować. Nie przejmują się całym „legacy” technologicznym.

Jeśli wziąć pod uwagę narzut regulacyjny i ostatnio potrzebę dostosowania się najpierw do czasów pandemii, a obecnie do strategii związanych z geopolityką i cyberbezpieczeństwem, to zostaje nam stosunkowo niewiele czasu na nieszablonowe myślenie. Mimo to, udaje nam się zrealizować bardzo ciekawe projekty. Być może dlatego mogłoby się wydawać, że bankowość staje się nudna, a większość projektów, które realizujemy, stanowi pewnego rodzaju obronę przed działaniami zwinnych FinTechów. Nie jest to moim zdaniem prawda. Projekty, takie jak stworzenie, ale i dynamiczny rozwój BLIK-a,  to nasze inicjatywy.

Jakie są główne wyzwania związane z rozwojem infrastruktury IT w banku?

Największym są zawsze kwestie wydajnościowe, w tym sensie, że w odniesieniu do niektórych usług czasem okazuje się, że technologia, która jest idealna na co dzień, traci swoje walory, bo świetnie działa do momentu, kiedy nie osiągniemy kolejnego piku obciążenia. Nie da się też wszystkiego precyzyjnie zaplanować i przeprowadzić stress testingów na każdą sytuację. Przykładowo, kilka lat temu trudno nam było przewidzieć, jak duża grupa osób uprawnionych do świadczenia 500+ zdecyduje się złożyć wniosek w pierwszej godzinie przyjmowania wniosków o takie świadczenia. Zawsze w takich przypadkach jest ogromna niewiadoma, ale i zdobyte doświadczenie na przyszłość.

Podobnie trudne do przewidzenia było, że liczba użytkowników IKO radykalnie wzrośnie w bardzo krótkim czasie za sprawą nowej grupy klientów z Ukrainy. Mieliśmy wówczas niespotykane wcześniej wzrosty obciążenia infrastruktury tam, gdzie wcześniej nie było już prawie żadnych wyzwań. W szczytowym okresie liczba aplikacji IKO aktywowanych każdego dnia przekraczała 20 tys. nowych klientów, czyli prawie dwukrotnie więcej niż nasze wcześniejsze, historyczne rekordy. Nagle pojawiły się potrzeby i wyzwania, które wcześniej nie występowały. Z racji skali działania PKO Banku Polskiego, podobne wyzwania są unikalne w kontekście polskiego rynku i w takim zakresie często nie występują, i zapewne jeszcze długo nie będą występować u konkurencji.

Z drugiej strony, jako bank, staramy się eksperymentować z dojrzałymi technologiami. Mamy bowiem wszyscy świadomość, że wybrana technologia będzie obsługiwała setki tysięcy lub nawet miliony klientów dziennie. Takiego podejścia wymagamy od IT i z powodzeniem to się sprawdza.

Był Pan odpowiedzialny za koncepcję i uruchomienie projektu stworzenia aplikacji płatności mobilnych i bankowości mobilnej IKO. Od uruchomienia IKO minęło już 11 lat…

Byłem oczywiście jedną z wielu osób, która przyczyniła się do tego sukcesu. Dobrze jednak pamiętam, że pierwszy business case dla aplikacji IKO, jako aplikacji płatności mobilnych, był zaprojektowany dla 3 mln aktywnych aplikacji, a dziś jest to ponad 8 mln. To pokazuje zresztą jak mocno elastyczną i skalowalną musimy mieć całą infrastrukturę IT – bo wówczas te 3 miliony wywoływały szerokie uśmiechy na wielu twarzach, czy wprost niedowierzanie.

Mamy też świadomość, że siłą rzeczy część banków ma w takich obszarach mniej dojrzałe podejście i architekturę środowiska IT. Być może nawet nigdy nie będą mieć podobnych problemów jak nasze – bo nie ma w Polsce innego banku, który obsługuje co czwartego klienta bankowości mobilnej. W efekcie np. u nas BLIK, który jeszcze jako kod IKO był w centrum całej aplikacji mobilnej, stawia mniejsze wyzwania przy szybko rosnącej liczbie klientów, niż ma to miejsce u konkurencji. Z prostej przyczyny od początku projektowaliśmy nasze rozwiązania integracyjne pod kątem dostępności i wydajności tej usługi płatności. Z drugiej strony mamy tam też dług technologiczny – bo 11 lat temu projektowaliśmy IKO jako rozwiązanie tylko dla PKO BP, a nie dla całego sektora.

Przy naszej skali działania taka zmiana architektury działającego rozwiązania stanowi złożony projekt. Niektóre banki mogą sobie pozwolić – i nie dotyczy to wymiaru finansowego – na to, aby szybko podjąć decyzję o przeniesieniu całego systemu czy aplikacji mobilnej do całkowicie nowej technologii. W przypadku instytucji obsługujących kilkaset tysięcy klientów jest to działanie racjonalne. Przy naszej skali jest to skomplikowana operacja rozłożona na lata. Takie są realia bardzo dużych organizacji i nie dotyczy to tylko PKO Banku Polskiego, a w zasadzie każdej większej instytucji finansowej.

Dlatego dziś bankowe IT stara się optymalizować naszą infrastrukturę tak, by była w stanie sprostać pikowym wzrostom obciążeń przebijającym kolejne rekordy, bez wpływu na podstawowe funkcje aplikacji – tylko na poszczególne usługi. Modernizujemy nasze rozwiązania, rozbijamy monolity i przenosimy obciążenia na mikroserwisy obsługiwane w środowiskach kontenerowych i w ramach chmury obliczeniowej. Chodzi przede wszystkim o zapewnienie stabilnego, wysokiego poziomu dostępności dla usług biznesowych. Wszyscy pracujący w bankach mamy świadomość tego, co się dzieje, kiedy aplikacja przestaje działać, nawet na chwilę w środku dnia…

PKO Bank Polski mocno stawia na wielokanałowość. W pewnym sensie jest to także Pańskie zadanie…

Moja rola w organizacji nie jest stricte technologiczna. Z jednej strony jesteśmy „biznesem” dla IT – jeśli chodzi o rozwój kanałów cyfrowych, z drugiej – pośredniczymy w kontaktach między biznesem produktowym a IT. Jest to bardzo przydatne w kontekście projektów związanych z zapewnieniem płynnej obsługi całej ścieżki klienta w różnych kanałach. W naszym przypadku kluczem do sukcesu okazała się platforma procesowa NeMO. Na kanwie wcześniejszych doświadczeń nasze IT stworzyło autorskie rozwiązanie, które pozwala łatwo budować multikanałowe procesy i scentralizować zarządzanie produktami w sposób obejmujący oddział, aplikację, serwis bankowości internetowej i kanał telefoniczny.

Wprowadzenie jakiś czas temu NeMO cyfrowego spowodowało prawdziwą rewolucję dla wszystkich procesów biznesowych. Zespoły biznesowe zyskały możliwość szybkiego i w zasadzie samodzielnego definiowania procesów. Dużo prostsze stało się tworzenie złożonych procesów sprzedażowych i posprzedażowych w centralny sposób, obejmujący wszystkie dostępne kanały komunikacji z klientami.

Platforma NeMO stanowi zatem pewnego rodzaju framework dla rozwiązań, które możemy osadzać w ramach konkretnych kanałów obsługi klienta. To świetny przykład cyfrowej transformacji naszych procesów bankowych. W podobnym kierunku idzie także wspomniana wcześniej Platforma Usług Dodatkowych, która zapewnia framework do integracji zewnętrznych usług poprzez API.

Czy uruchomienie takiej platformy było dużym wyzwaniem technicznym?

Jak się okazuje, w ujęciu technologicznym nie było to aż tak złożone rozwiązanie. Poprzez naszą spółkę PKO Finat udostępniamy API albo dostosowujemy się do analogicznego interfejsu po stronie partnera. Sam PKO Finat jest z kolei zintegrowany z kanałami bankowymi. Nie jest to zatem nic nowego, szczególnie dla tych partnerów, którzy prowadzą już sprzedaż poprzez zewnętrzne kanały cyfrowe. W tym obszarze idziemy w ślady firm telekomunikacyjnych, które od wielu lat obudowują ofertę usługami dodanymi.

Nowością jest jednak to, że taka rozbudowana oferta zaczęła być dostępna w kanałach bankowych, czyli funkcjonuje w reżimie, jakby nie patrzeć, dość rygorystycznego prawa bankowego. Z tego powodu, choć biznesowo i technicznie jesteśmy gotowi na szybkie wprowadzanie nowych usług, to naszym największym wyzwaniem jest często… podpisanie samej umowy z partnerem. Uczymy się tego zarówno my, jak i nasi partnerzy – jak każdy pionier, przecieramy tutaj szlaki. Wchodzimy w usługi, które są nowe z perspektywy rynku bankowego, cały czas poszerzając naszą ofertę. Jak zawsze, najtrudniejszy jest pierwszy raz – potem idzie już z górki.

Myślę, że tego typu usługi są ciekawą propozycją nie tylko dla klientów, lecz także dla współpracujących z nami partnerów. Mamy w końcu ponad 7 mln klientów, którzy na co dzień korzystają z usług naszej bankowości elektronicznej. To niebywała skala dotarcia – bo w praktyce jest to co czwarty klient bankowości mobilnej w Polsce. Bierzemy na siebie także promocję takich usług. Robimy to, bo zyskujemy klientów zadowolonych z tego, że ułatwiamy im dostęp do nowej oferty pozabankowej, jakiej w danym momencie potrzebują. Wszystko w znanym klientowi UXie i w atrakcyjnych cenach. To zresztą tylko jeden z wymiarów naszych inwestycji w zadowolenie klientów.

Usługi dodane powodują, że możemy oferować klientom oferty mocno spersonalizowane na podstawie dostępnych nam danych, i to w korzystnej cenie, bo jesteśmy w stanie łączyć je z naszymi podstawowymi lub złożonymi produktami bankowymi. To prawdziwa personalizacja, która jest możliwa za sprawą technologii.

Istotnym trendem w bankowości – i nie tylko zresztą – jest tzw. klientocentryczność. W jaki sposób materializuje się on w ofercie PKO Banku Polskiego?

Klientocentryczność oznacza, że bank nie próbuje narzucać klientom sposobu, w jaki mają korzystać z jego usług. Mamy świadomość, ile ryzykujemy – użytkownicy mogą w każdej chwili zainstalować sobie inną aplikację, z której będą mogli korzystać według uznania.

Warto pamiętać, że dla młodszego pokolenia, do 25 roku życia, bankowość internetowa czy oddziały bankowe mogłyby w praktyce nie istnieć, bo jest to grupa klientów, która korzysta praktycznie wyłącznie z IKO. Z kolei „dojrzałość” w bankowości mobilnej zaczyna się po 40., coraz bliżej 50., bo wówczas następuje zmiana przyzwyczajeń i przesunięcie głównego kanału kontaktu z bankiem z aplikacji mobilnej do bankowości internetowej. Później, w analogiczny sposób przyzwyczajenia zmieniają się w kierunku obsługi w oddziale. Oczywiście od tych reguł są wyjątki, mamy klientów hybrydowych, ale ogólny trend idzie właśnie w takim kierunku. Za kilka lat bankowość mobilna będzie czymś standardowym w pokoleniu 50-ciolatków i niczym dziwnym wśród 60-latków.

Banki muszą, po pierwsze, mieć świadomość takich potrzeb, a po drugie – umieć na nie odpowiedzieć. To oznacza, że chociaż obecnie zawsze staramy się wychodzić od koncepcji mobile first, to jednak nie zapominamy o pozostałych grupach klientów i systematycznie rozwijamy wszystkie kanały. Obecnie istotne jest jednak zapewnienie spójnego, ciągłego poziomu obsługi we wszystkich kanałach kontaktu. Pozwala nam na to wspominane NeMO, gdzie procesy dla klienta i doradcy wyglądają wszędzie tak samo. Ciekawym przykładem jest chociażby obecna koncepcja hipoteki cyfrowej, którą realizuje nasz bank. Klient owszem będzie mógł samodzielnie przejść przez ten proces w kanałach zdalnych. Ale w każdym momencie będzie miał możliwość zwrócenia się o zdalne wsparcie doradcy, czy po prostu będzie mógł podejść do najbliższego oddziału z obsługą hipoteczną. Ten model myślenia włączamy również do innych procesów i tak właśnie definiujemy klientocentryczność – to bank dostosowuje się do klienta, a nie odwrotnie.

Jaką rolę pełnią tu tradycyjne oddziały PKO BP?

Ogromną! Część klientów zwyczajnie oczekuje i potrzebuje obsługi w oddziale. Tymczasem niektóre banki znacząco ograniczają ten kanał obsługi i tracą tę grupę klientów. My wychodzimy z innego założenia. Oddziały są nie tylko centrami kosztów, ale też wciąż centrum zysków. Paradoksalnie, to nadal się sprawdza!

Proszę zauważyć, że jesteśmy dziś największym bankiem pod względem liczby klientów i liczby użytkowników bankowości mobilnej. Osiągnęliśmy to właśnie dzięki oddziałom, gdzie konsultanci wykonali swoją pracę i zainteresowali klientów IKO, podpowiadają, jak mogą w niej np. sprawdzić saldo rachunku. W ten sposób otworzyli przed klientami świat bankowości mobilnej. Inaczej byłoby to trudne do osiągnięcia, co widzimy po drugim i trzecim banku co do liczby ROR-ów, a mających czwartą i piątą pozycję pod względem liczby klientów mobilnych.

Jednocześnie, w oddziałach staramy się doradzać klientom, jakie usługi powinni wybrać – pokazując im to na ekranie telefonu. W efekcie, notujemy dobre wyniki sprzedaży bardziej skomplikowanych dla przeciętnego klienta produktów bankowych. Z pewnością to nas wyróżnia na tle konkurencji. Ogromna w tym zasługa oddziałów bankowych.

Naszą przewagą jest też umiejętność dotarcia do klientów zainteresowanych złożonymi – i bardziej rentownymi – usługami, jak ubezpieczenia, inwestycje, kredyty hipoteczne czy oferta dla przedsiębiorców.

To dobry przykład integracji różnych kanałów dotarcia do klientów…

No właśnie. W PKO Banku Polskim wypracowaliśmy świetny mariaż pomiędzy kanałami zdalnymi i oddziałami. Dlaczego? Ponieważ w tradycyjnym świecie klient musi mieć potrzebę albo my, jako bank, musimy mu tę potrzebę uświadomić. Mając kanały zdalne, możemy obserwować całą ścieżkę zakupową klienta i szybko reagować, jeśli jest zainteresowany jakimś produktem.

W IKO wiemy, że Jan Kowalski zainteresował się ofertą pożyczki gotówkowej, wyliczył sobie na stronie ile wyniesie rata, ale z jakiegoś powodu nie przeszedł już do kolejnego kroku. Jest to najlepsza informacja, aby podpowiedzieć doradcy obsługującego takiego klienta w oddziale, że może warto Pana Janka zapytać o jego potrzebę kredytową, może coś podpowiedzieć. To również jest klientocentryczność i personalizacja – bo coraz lepiej docieramy z dopasowaną już ofertą w momencie, kiedy klient tego potrzebuje. Ważny przy tym jest kontakt z człowiekiem, który rozpozna potrzeby i doradzi klientowi w wyborze. Co równie ważne, sam zakup może potem odbyć się już w IKO.

Cyfryzacja usług bankowych nie oznacza ucieczki od oddziałów, od kontaktu z drugim człowiekiem. Mogłoby się wydawać, że technologia prowadzi do zastępowania drogiej pracy ludzkiej tańszą technologią, w szczególności AI. Pamiętajmy jednak, że ludzie są istotami społecznymi. Potrzebują kontaktów z innymi. Gdyby było inaczej, to firmy telekomunikacyjne nie miałyby z czego żyć.

Oczywiście w pewnym stopniu korzystamy także z AI. Inaczej nie bylibyśmy w stanie funkcjonować przy tej skali działalności. Mimo że pierwszy kontakt z osobą, która porzuciła ścieżkę zakupową, może być zrealizowany przez bota, to w razie zainteresowania ze strony klienta szybko przełączamy taką rozmowę do konsultanta lub doradcy w oddziale. Poza tym stawiamy sobie szerokie cele sprzedażowe i nie ograniczamy ich do konkretnych kanałów – premiujemy współpracę międzykanałową. Dzięki temu każdy kanał kontrybuuje do ogólnej sprzedaży banku, zyskujemy na efektach synergii i przenikania się tych kanałów.