Outsourcing 2.0: Antal buduje centra kompetencyjne GRC, danych i cyberbezpieczeństwa

Rynek outsourcingu IT i usług biznesowych w Polsce przechodzi głęboką transformację. Rośnie znaczenie zaawansowanych modeli usługowych, centrów kompetencyjnych – takich jak Governance, Risk, Compliance (GRC), Data Engineering czy cyberbezpieczeństwo – oraz doradztwa regulacyjnego i bezpieczeństwa. Zmienia się też popyt na kontraktorów w erze sztucznej inteligencji.

Wywiad Adama Jadczaka z Dominikiem Kalinowskim, Head of Outsourcing oraz Fabianem Pietrasem, Business Unit Directorem, Antal IT Services.

Jak dziś zmienia się rynek outsourcingu w Polsce? W sektorze publicznym w kraju wraca np. temat body leasingu jako sposobu na zapewnienie elastyczności zakupów usług IT w zgodzie z ustawą PZP.

Dominik Kalinowski (D.K.): To co mówisz, dobrze koresponduje z naszymi obserwacjami. Antal od lat kojarzony jest przede wszystkim z rekrutacją do konkretnych projektów, zespołów. W sposób naturalny przeszliśmy jednak ewolucję w kierunku contractingu, potocznie nazywanego właśnie body leasingiem.

To jest dziś nasza kluczowa usługa, realizowana z udziałem ponad 600 konsultantów w Polsce. Nasi główni klienci to duże organizacje, przede wszystkim z sektorów: finansów, bankowości i ubezpieczeń, ale także handlu, logistyki i branży FMCG.

Realizujemy też wiele kontraktów w obszarach non IT obejmujących specjalistów z zakresu produkcji, m.in. w przemyśle automotive oraz w szeroko rozumianym sektorze usług biznesowych (SSC/BPO). Tam dostarczamy specjalistów do zespołów finansowych, compliance i back office. Często na styku z obszarami IT oraz Cyber-Sec, a więc są to osoby z kompetencjami związanymi z regulacjami DORA i NIS2.

W jaki sposób rozwijacie usługi contractingu?

D.K.: Ten biznes rozwija się w dużej mierze organicznie. Jest to ciągły wzrost, ale rodzi też pewne ograniczenia. Taki model silnie angażuje nasze zasoby wewnętrzne. Dlatego równolegle budujemy bardziej serwisowy model działania: realizację projektów, Managed Services, usługi utrzymaniowe. Ściśle trzymamy się również naszej podstawowej kompetencji.

Wyróżnia nas na rynku mocne, dobrze przemyślane zaplecze prawne dla tego typu usług. Jest to ważne, zwłaszcza teraz w obliczu niepewności rynku wobec zmian w zakresie działania Państwowej Inspekcji Pracy. W związku z nimi pojawiają się nowe interpretacje, dotyczące tzw. pozornego outsourcingu.

W zmieniającym się otoczeniu regulacyjnym staramy się maksymalnie zabezpieczać klientów. Robimy to poprzez: wewnętrzne procesy, procedury onboardingowe, formalne akceptacje projektów oraz bieżące szkolenia dla konsultantów – od najprostszych zasad współpracy z klientem, po dobre praktyki. Jedną z nich jest żelazna zasada, że aspekty związane z wynagrodzeniem czy urlopami są w pełni zarządzane przez Antal. Podobnie wstrzymanie usługi jest prowadzone przez nas, a nie indywidualnie, przez danego specjalistę.

Widzimy przy tym pewien dualizm: część klientów – szczególnie instytucje publiczne – wciąż podchodzi do tego obszaru dość swobodnie, podczas gdy sektor finansowy czy przemysłowy, zwłaszcza automotive, wykazuje zdecydowanie większą dojrzałość i świadomość ryzyk i poprawnego modelu.

W tych branżach przyzwyczajenie do kupowania tzw. work packages, rozliczeń za efekty, a nie tylko klasycznego Time & Materials, sprawia, że natura współpracy nie jest już tak podstawowa i uproszczona. Instytucje finansowe czy przedsiębiorstwa przemysłowe kupują bardziej złożone usługi. Są gotowe płacić za efekty, a nawet w modelu Time & Materials zlecenie ma inny charakter, niż klasyczne „stawianie człowieka na stanowisku”.

Fabian Pietras (F.P.): Ciekawa zmiana polega na tym, że coraz częściej pojawiają się zapytania o kompleksowe projekty outsourcingowe – nie o pojedyncze osoby czy role, ale o budowę całych zespołów projektowych, obszarów lub centrów kompetencyjnych.

D.K.: Interesującą opcją jest też model pośredni – Build Operate Transfer lub Build Operate Manager, gdzie dla klienta tworzymy całe zespoły, nawet jeśli nie ma jeszcze osobowości prawnej w Polsce. Następnie, po ustalonym okresie, dajemy mu możliwość wykupu tej struktury. Dla wielu firm transferujących procesy do Polski to bardzo atrakcyjne rozwiązanie.

Czyli budujecie dla klientów np. cały obszar security, jako wydzielone centrum kompetencji?

F.P.: Dokładnie tak. Z jednej strony chodzi o uporządkowanie kwestii formalnych i regulacyjnych, o których wspominał Dominik, a z drugiej – o powierzenie odpowiedzialności za określony obszar wyspecjalizowanemu partnerowi.

Od mniej więcej 2 lat widzimy wyraźny trend. Outsourcing staje się w wielu firmach preferowaną formą współpracy w IT. Projekty są często planowane jako długoterminowe. Natomiast kontraktowanie odbywa się w krótszych okresach, 3-6-miesięcznych. Daje to pracodawcom większą elastyczność w zarządzaniu kosztami, liczbą kontraktorów i zmiennością portfela projektów.

Co istotne, podobny model przenosi się na stanowiska inżynieryjne oraz handlowe, gdzie outsourcowane są nawet całe zespoły sprzedaży. Rosnący strumień zapytań pokazuje, że polski rynek ewoluuje w stronę bardziej usługowego modelu, z wyraźnym rozbiciem kompetencji i wyodrębnianiem wyspecjalizowanych ról.

Czy wokół tego powstają dodatkowe usługi? Dominik wspominał o zgodności z prawem, regulacjami, audytach.

D.K.: To dziś jeden z kluczowych kierunków rozwoju. Już teraz widzimy rosnące zainteresowanie zarówno pojedynczymi kompetencjami, jak i projektami end-to-end, które obejmują także obszar governance, risk, compliance oraz operacyjne zarządzanie ryzykiem i zgodnością regulacyjną.

Jesteśmy w przededniu istotnej zmiany strategicznej w naszej organizacji. Z jednej strony będzie to widoczne w szerokiej kampanii marketingowej w Polsce, z drugiej – w poszerzeniu portfolio usług oraz nowych partnerstwach. Pozwolą nam one w jeszcze większym stopniu rozwijać centra kompetencyjne, podnosząc model współpracy z prostego contractingu do bardziej zaawansowanych modeli usługowych.

Widzimy też bardzo duży ruch na rynku w obszarze sztucznej inteligencji. AI nie wydarzy się jednak bez uporządkowanych danych. Dlatego jednym z głównych kierunków naszego rozwoju jest Data Engineering, Data Warehouse oraz Business Intelligence. Są to kolejne centra kompetencyjne, które będziemy rozwijać, aby wspierać klientów w budowie fundamentów pod projekty AI.

Jakie będą główne centra kompetencyjne, na których chcecie się oprzeć?

D.K.: Przede wszystkim: Data Engineering, Data Warehouse i Business Intelligence, a także GRC, cybersecurity oraz Risk Management. Antal jako organizacja rozwija również nowe inicjatywy. Jedną z nich jest koncepcja konsultingowa Nalu Experts. W jej ramach będziemy świadczyć usługi doradcze związane z Process Miningiem oraz nakładaniem inteligentnej warstwy na istniejące narzędzia i procesy. Koncentrujemy się przede wszystkim na sektorze nowoczesnych usług biznesowych (BSS), w którym dysponujemy bardzo silnymi kompetencjami.

F.P.: Polskie firmy coraz śmielej wchodzą na rynki międzynarodowe. Uczestniczymy w budowie zagranicznych struktur, zarówno w Europie Środkowej – Węgry, Rumunia, Czechy, jak i Europie Zachodniej – Włochy czy Hiszpania. Pomagamy w tworzeniu zespołów i wspieramy klientów naszą znajomością rynków lokalnych.

W jakich branżach i technologiach widzicie największe wzrosty?

F.P.: Jeśli chodzi o technologie, to bardzo mocno rośnie obszar cyberbezpieczeństwa. Mamy już ponad 100 konsultantów specjalizujących się w cybersecurity – od GRC, po obszary bardziej techniczne. Ten segment będzie wciąż dynamicznie się rozwijał, ze względu na nowe regulacje i zagrożenia oraz rosnące potrzeby organizacji, które chcą outsourcować część prac, np. audyty bezpieczeństwa, testy czy tworzenie strategii security. To obszar, w którym mamy bardzo bogate doświadczenie.

Jakie sektory najczęściej sięgają po takie usługi?

F.P.: Jeśli mówimy o konsultingu bezpieczeństwa, są to w dużej mierze organizacje spoza IT – od produkcji, przez logistykę, po ubezpieczenia.

D.K.: Największy wolumen specjalistów cybersecurity mamy jednak w bankowości i finansach. W ostatnich latach to właśnie tam widzieliśmy najsilniejszy popyt. Dzięki zaś strategicznym partnerstwom udało nam się znacząco urosnąć. Cały czas utrzymujemy tę dynamikę.

Z innych usług, bardzo dynamicznie rośnie też obszar Shared Services i BSS – szczególnie role niezwiązane bezpośrednio z IT, ale wspierające transformację usługową.

Poza cyberbezpieczeństwem, jakie obszary technologiczne są najbardziej perspektywiczne?

F.P.: Bardzo duży nacisk kładzie się obecnie na analizę biznesową, Data Science oraz szeroko rozumiane przetwarzanie danych. Wszystko to pozwala wyciągać wartościowe informacje z danych i budować na nich rozwiązania z obszaru sztucznej inteligencji.

Silnie rośnie również obszar migracji do SAP S/4HANA oraz systemów alternatywnych, a więc wszystko, co związane z zarządzaniem danymi, ich bezpieczeństwem i procesami wewnątrz organizacji. Widzimy także trend rozwoju własnych systemów CRM i platform do całościowego zarządzania firmą. Prowadzi to do większego nacisku na role administratorów danych, Data Owners oraz osób odpowiedzialnych za integrację i bezpieczeństwo danych.

Organizacje przechodzą ważny „skok technologiczny”, inwestując w systemy, które wymuszają na nich dodatkowe działania: zmiany struktury, dostosowanie procesów, lepsze zarządzanie danymi. To generuje duży popyt na kompetencje pozwalające te zmiany zaprojektować, wdrożyć i utrzymać.

Na ile klienci oczekują dziś od Was nie tylko „rąk do pracy”, ale też doradztwa procesowego, rekomendacji tych zmian?

F.P.: Model typu „potrzebujemy dobrej osoby technicznej” już od dawna się nie sprawdza. Klienci oczekują właśnie doradztwa. Konsultanci mają współpracować pomiędzy działami klienta, rozumieć procesy biznesowe, proponować usprawnienia, a nie tylko wykonywać zadania techniczne.

Oznacza to, że coraz częściej rozmawiamy o wartości dodanej: jak zoptymalizować proces, co można usprawnić, jakie są obserwacje konsultanta wynikające z jego doświadczeń w innych projektach, także u konkurencji klienta. Taka wartość doradcza staje się równie ważna jak kompetencje technologiczne.

Czyli model kadrowo-operacyjny przesuwa się w stronę modelu konsultingowo-produktowego?

F.P.: Dokładnie tak. Z jednej strony rynek dojrzewa, z drugiej – organizacje, inwestując w outsourcing, oczekują  większej liczby wartości dodanych. To może być elastyczność kosztowa, doświadczenie konsultantów, szybka implementacja, ale też świeże spojrzenie z zewnątrz, niezależne od wewnętrznych zależności politycznych czy strukturalnych.

D.K.: Z naszej perspektywy klienci coraz częściej oczekują również doradztwa w zakresie compliance: czy dana usługa jest zgodna z przepisami, czy ZUS lub PIP może zakwestionować model współpracy, czy procesy postępowania z kontraktorami są prawidłowe. Na podstawie naszych analiz i rekomendacji klienci zmieniają wewnętrzne procedury, aby zabezpieczyć ciągłość działania i w pełni dostosować się do wymogów regulacyjnych i dzięki temu zminimalizować ryzyka operacyjne.

F.P.: W praktyce oznacza to, że coraz częściej otrzymujemy zapytania: „mamy outsourcowane procesy, pracujemy z kontraktorami, czy możecie ocenić, czy robimy to we właściwy sposób i bezpiecznie?”. Takie audyty współpracy – łączące aspekt formalny, regulacyjny i operacyjny – stają się stałym elementem naszego portfolio usług.

D.K.: Trzeba również pamiętać, że zaawansowane modele outsourcingowe wymagają dojrzałości po obu
stronach. Aby zdefiniować oczekiwania wobec partnera i zbudować model usługowy, organizacja musi dobrze rozumieć własne potrzeby i procesy, a to nie jest standardem.

Dlatego naszą drogą dojścia do Managed Services jest stopniowe „usługowienie” istniejących zespołów: wprowadzanie KPI, SLA, parametrów jakościowych i kosztowych. Dopiero potem zaś formalne przejście w pełny model usługowy. Wejście „od razu” w zaawansowany model Managed Services jest ryzykowne zarówno dla klienta, jak i dla nas.

Jak sztuczna inteligencja zmienia oczekiwania wobec Was i Waszych konsultantów?

D.K.: Obserwujemy spadek popytu na osoby bez lub z niewielkim doświadczeniem. Dziś realizujemy projekty głównie z udziałem specjalistów o poziomie seniorskim i eksperckim. Zapotrzebowanie na tzw. Emerging Talents, osoby do przyuczenia, jest dużo mniejsze.

Choć jednocześnie, rozmawiając z przedstawicielami dużych korporacji, słyszymy coraz częściej obawy natury społecznej: młode osoby muszą mieć gdzie zdobyć doświadczenie, bo w przeciwnym razie procesy automatyzacji i zastępowania pracy przez AI mogą doprowadzić w dłuższym horyzoncie do poważnych napięć społecznych.

Pojawiają się w przestrzeni publicznej pomysły dodatkowego opodatkowania użycia AI w obszarach, gdzie zastępuje ona pracę ludzi, aby równoważyć te skutki. Liczymy też na to, że firmy „otrząsną się” z zauroczenia sztuczną inteligencją i zaczną bardziej świadomie patrzeć na wpływ człowieka, a nie tylko na krótkoterminową efektywność.

Czy oczekuje się od Waszych kontraktorów, że będą potrafili efektywnie korzystać z narzędzi AI, bo to realnie przyspiesza pracę?

F.P.: To zależy od organizacji i procesu. Są firmy i projekty, w których korzystanie z AI jest niewskazane, np. ze względu na bezpieczeństwo danych czy specyfikę branży, ale i takie, w których jest wręcz kluczowym elementem codziennej pracy.

Jednym z największych wyzwań jest dziś proces rekrutacyjny. Coraz częściej pojawiają się kandydaci, którzy w dużym stopniu korzystają z AI przy tworzeniu CV, listów motywacyjnych, a nawet w trakcie rozmów rekrutacyjnych. Rodzi to pytanie, na ile realnie rozumieją treść i potrafią obronić rozwiązania, które „wspólnie” z AI przygotowali.

Z perspektywy naszych klientów oznacza to często marnotrawstwo czasu i zasobów: z setek aplikacji wybierane są te najlepiej „napisane przez AI”, a dopiero na końcowych etapach okazuje się, że kandydat ma niewiele wspólnego z przedstawionym profilem. Wówczas organizacje zwracają się do nas z prośbą o szybkie wsparcie w znalezieniu pracownika.

Słyszałem, że część firm wraca do rekrutacji on-site, bo kandydat świetnie wypada, gdy „podpowiada” mu czat, ale na żywo już niekoniecznie.

D.K.: W obszarach technologicznych coraz częściej stosuje się nowe narzędzia weryfikacyjne, które wspierają rekruterów w procesie selekcji. Czasem są w stanie zasugerować, czy kandydat korzysta z AI w czasie rozmowy.

W czym Antal wyróżnia się na rynku outsourcingu i contractingu?

F.P.: Jeśli mówimy o IT, jednym z naszych wyróżników jest bardzo silna praktyka cyberbezpieczeństwa. Mamy też silne kompetencje w software development, w tym systemów CRM oraz w obszarze data i systemów biznesowych.

Wyróżnia nas również szerokie doświadczenie w outsourcingu stanowisk back office, a także sił sprzedaży. To daje nam możliwość budowania bardzo zróżnicowanych zespołów – od IT, przez funkcje wspierające, aż po sprzedaż.

D.K.: Dodałbym do tego kompetencje projektowe i menedżerskie w produkcji. Wśród naszych konsultantów są osoby odpowiedzialne za zarządzanie pracą zespołów w zakładach produkcyjnych. To również obszar, w którym realizujemy coraz więcej projektów.

F.P.: Wyróżnia nas też skala ponad 600 konsultantów pracujących w różnych obszarach. Dzięki temu możemy bardzo szybko odpowiadać na zapytania klientów. Często w 24–48 godzin jesteśmy w stanie przedstawić pierwszych kandydatów, zaproponować rozwiązanie.

Wspomnieliście o wielu nowych, planowanych inicjatywach konsultingowych. Czy w Polsce będziecie kogoś przejmować, czy raczej rozwijać się organicznie?

D.K.: Jesteśmy od kilku lat na stałej ścieżce wzrostu, na poziomie ok. 20% rok do roku. Nasz cel na najbliższe 3 lata to łącznie ok. 60% wzrostu. Niezależnie od tego, rozważamy również wzrost przez akwizycje.

Nie interesuje nas jednak kupowanie podmiotów robiących dokładnie to samo co my. Szukamy firm, które uzupełnią nasz portfel usług, zwłaszcza w obszarach centrów kompetencyjnych, o których mówiliśmy: Data Engineering, GRC, cybersecurity i Managed Services.

Czas sprzyja takim ruchom. Dla wielu organizacji zmiany rynkowe były dużym obciążeniem, a my jesteśmy na tyle w dobrej sytuacji, że możemy myśleć o rozwoju również poprzez przejęcia.