Blaski i cienie transformacji cyfrowej w erze Hollywood Economics

„Hic suntleones” (tu przebywają lwy nieznane) – tak rzymscy kartografowie oznaczali na mapach niezbadane tereny. To określenia nieźle charakteryzuje również cyfrowy biznes, czyli gospodarkę gwałtownie przekształcającą się pod wpływem rozwoju i upowszechnienia technologii. Cyfrowa transformacja, cyfrowy biznes, gospodarka zaangażowania, podróż klienta, zwinne zarządzanie … prawdopodobnie moglibyśmy wypełnić cały ten artykuł podobnymi „zaklęciami”. Dla doświadczonych, pragmatycznie nastawionych menedżerów, którzy uważają je za modny, pozbawiony treści bełkot, mamy jednak złą wiadomość. Za tą powodzią pojęć stoi potop gwałtownych zmian, przetaczających się przez firmy i ekosystemy biznesowe.

Dobrą ilustracją tej tezy jest sytuacja europejskich operatorów telekomunikacyjnych. U zarania rewolucji internetowej wielu spodziewało się, że dostawcy usług telekomunikacyjnych będą rządzić e-światem. Ruch w sieci był coraz większy, rósł apetyt na przepustowość, wielkie inwestycje napędzały rozbudowę sieci. Obecnie przedsiębiorstwa, które aspirowały do roli przywódców cyfrowej rewolucji, są często redukowane do roli „głupiej rury” (dumbpipe), czyli dostawcy opartych na infrastrukturze IP podstawowych usług sieciowych, wykorzystywanych przez niezależnych dostawców usług dodanych, określanych jako „Over the Top Service Providers” (OTT). Gracze ci zarabiają na usługach korzystających z dostarczanego przez operatorów internetu. Właściciele infrastruktury IP często nie są zdolni do konkurowania z dynamicznymi OTT zagospodarowującymi i kreującymi liczne nisze usług cyfrowych. W rezultacie, znajdują się w sytuacji paradoksalnej – odcięci od atrakcyjnych, rosnących nisz, a jednocześnie zmuszeni do ciągłego inwestowania w sieć, aby w ogóle utrzymać się w branży.

Telekomunikacja to tylko jeden z wielu przykładów. Wielu przewidujących szefów instytucji finansowych widzi, że cyfrowe start-upy finansowe już zakłócają działalność banków, atakując najbardziej zyskowne, zorientowane na konsumenta produkty i pozostawiając tradycyjnym bankom ryzykowne, podlegające reżimom regulacji i w związku z tym obciążone wysokimi kosztami przychody.

Biorąc to wszystko pod uwagę, można powiedzieć, że zasada numer jeden transformacji biznesowej powinna brzmieć: „Unikaj jej za wszelką cenę”. Jeśli Twoja organizacja jest wpływowym członkiem solidnego oligopolu podtrzymywanego przez trwałe regulacje – lub ma monopol na krytyczny, trudno dostępny zasób – być może taka rada jest najlepsza. Ale bardzo trudno jest znaleźć takie „okazje” we współczesnym świecie. Świat cyfrowy, ze swą liberalną gospodarką, innowacyjnymi start-upami, powszechnie dostępną infrastrukturą i skonsumeryzowaną technologią, można porównać do pociągu towarowego pędzącego w stronę każdej firmy, która utknęła na przejeździe między przeszłością i przyszłością.

W artykule przedstawiamy kilka wskazówek w trudnej – chociaż pod wieloma względami również satysfakcjonującej i ekscytującej – podróży w stronę cyfrowej transformacji.

Ekonomika cyfrowego biznesu

Podróż w nieznane wymaga kompasu zapewniającego właściwą orientację. W naszym przekonaniu w cyfrowym świecie jest nim fakt, że „cyfrowy biznes” to właśnie przede wszystkim „biznes”. Niezależnie od tego, czy jesteś decydentem, który dostrzega „cyfrowość” jako strategiczną konieczność, czy „cyfrowym entuzjastą” z niższego szczebla organizacji, który chce pomóc firmie zostać „Googlem” swej branży, nie zaczynaj od zwykłego powielania działań realizowanych przez cyfrowe przedsiębiorstwa, których sukces jest dla Ciebie inspiracją. Modne nazwy, jak Omnichannel, Big Data czy Agile, wprowadzają do działań pozory racjonalności. Jednak poleganie na nieprecyzyjnie zdefiniowanych wzorcach, zastosowane na szeroką skalę, doprowadziło do rozdmuchania, a następnie pęknięcia bańki inwestycyjnej „dot-com” na przełomie XX i XXI wieku.

Tym, czego potrzebujesz do przeprowadzenia własnej cyfrowej transformacji, jest po pierwsze i przede wszystkim konsensus jej interesariuszy co do realistycznego celu, spodziewanych rezultatów – dla klientów i firmy – oraz planu dojścia do tych rezultatów. Taki konsensus wymaga dobrego zrozumienia warunków ekonomicznych panujących w świecie cyfrowego biznesu. Dobra podstawa dla „oświeconej intuicji”, wspierającej taki konsensus, pochodzi z branży, która od co najmniej czterech dziesięcioleci była centrum intensywnej hiperkonkurencji, deregulacji, szybkiego wprowadzania technologii, konwergencji biznesowej i zmieniających się modeli biznesowych – ze świata mediów i rozrywki.

Istnieje wiele godnych uwagi opracowań dotyczących związków między światami hiperkonkurencyjnego biznesu i rozrywki. Jednym z nich jest koncepcja „Gospodarki Wrażeń” (Experience Economy) opracowana przez Jamesa H. Gilmore i B. Josepha Pine’a. Gilmore i Pine stworzyli ramy planowania strategicznego, których fundamentem jest model wiążący wartość ekonomiczną z progresją „generycznych” modeli wartości: od towarów (np. ziaren kawy), przez produkt (kawę), usługę (filiżankę kawy serwowaną w kawiarni), po doświadczenie (filiżanka wysokogatunkowej kawy podawana w wyjątkowym otoczeniu). Twórcy koncepcji gospodarki wrażeń przekonują, że ta progresja jest powiązana ze wzrostem marży jednostkowych i rentowności transakcji. Jest tak ze względu na fakt, że mechanizm cenowy przechodzi od modelu obiektywnego – opartego na podaży i popycie, ustalonego zewnętrznie przez rynek – do spersonalizowanej „wyceny wartości”, która nagradza tych, którzy zapewniają doświadczenie najwyższej jakości. Autorzy argumentują, że większość firm powinna postrzegać rynek jako scenę, na której dostawcy usług inscenizują doświadczenia, które – jeśli zostaną dobrze odtworzone – są nagradzane lepszymi marżami.

Jeśli uważasz, że ta metafora ma niewiele wspólnego z cyfrową transformacją twojego biznesu, zastanów się jeszcze raz. Czy doświadczenie klienta jest ważnym czynnikiem mającym wpływ na konwersję potencjalnych klientów na lojalnych klientów twojej firmy? Czy cyfrowe punkty styku – strony internetowe, aplikacje mobilne, serwisy społecznościowe – mają zasadnicze znaczenie dla twoich relacji z klientami? Czy konkurujesz o uwagę klientów (lub potencjalnych klientów) z miliardami innych ofert, próbujących wcisnąć swój przekaz i usługi w tę samą czasoprzestrzeń przypadkowych interakcji w smartfonie? Czy te oferty są często niepowiązane z tym, co kiedyś nazywałeś swoją podstawową działalnością?

Właśnie odkryłeś, że każdy biznes dotknięty cyfrową transformacją staje się „show biznesem”, niekiedy nawet dosłownie. Gdy twój klient trzyma tablet lub smartfon w samochodzie zamówionym za pomocą aplikacji Ubera, twoja aplikacja mobilna może konkurować z Netfliksem, sklepem lub serwisem informacyjnym. Każda sekunda nieprzeznaczona na zakupy skraca twoje możliwości wpływania na decyzje zakupowe i realizację taktyki do sprzedaży. Jest jedną sekundą mniej na monetyzację aplikacji przez mobilną reklamę. W świecie cyfrowym, w dużym stopniu ujednolicone urządzenia mobilne stają się megawęzłami „konwergencji biznesowej”. Gromadzą one tysiące usług ze wszystkich możliwych branż, przydzielając najbardziej deficytowy zasób – zaangażowanie klienta – tym, którzy potrafią się wyróżnić w tłumie.

Jeśli to brzmi znajomo, to usilnie zalecamy zwrócenie przynajmniej częściowej uwagi na odkrycia opisane w pracy pt. Hollywood Economics (Ekonomika Hollywood) autorstwa prof. Arthura De Vany z University of California (UCLA), który wykorzystuje poważną statystykę matematyczną i rygorystyczne badania do analizy sposobu generowania zysków przez amerykański przemysł filmowy. Książka, wydana w 2003 r., ma znaczący podtytuł: „Jak skrajna niepewność kształtuje przemysł filmowy”.

Ekonomika cyfrowego biznesu

Pierwszym aspektem tej niepewności jest fakt, że przewidywana „długość życia” filmu hollywoodzkiego jest często znacznie krótsza niż czas przeznaczony na jego wyprodukowanie. Według Arthura De Vany: „Szanse filmu na utrzymanie się przez 7 tygodni lub dłużej w pierwszej 50. wynoszą poniżej 25%, a przez 10 tygodni – mniej niż 15%. Film utrzymujący się w notowaniach przez ponad 15 tygodni jest aberracją w porównaniu z populacją filmów, które dostają się do pierwszej 50.”.

Ta dysproporcja między złożonością inwestycji i krótkim „życiem na rynku” jest głównym źródłem ryzyka w cyfrowej ekonomii, szczególnie dla okrzepłych przedsiębiorstw. Europejskie firmy telekomunikacyjne poniosły porażkę w konkurencji z podmiotami typu OTT, nie dlatego że nie widziały okazji związanych z grami multiplayer, usługami wideo na życzenie czy handlem elektronicznym. Dojrzałość ich procesów biznesowych – wspieranych przez złożoną architekturę IT – okazała się balastem kosztowym w porównaniu z firmami, które, tak jak WhatsApp, Netflix czy Google, miały przywilej rozwoju od podstaw architektury biznesowo-technologicznej skupionej na kluczowych usługach OTT. Firmy te mogły wybrać ścieżkę rozwoju, która ograniczała powstawanie długu technologicznego i maksymalnie wykorzystała postęp w dziedzinie otwartych ekosystemów usług cyfrowych.

Konieczność unikania ryzyka sprawiła, że firmy telekomunikacyjne stały się niezdolne do inwestowania w wiele niewielkich nisz o wysokim potencjalne wzrostu i wysokim ryzyku niepowodzenia. Poza tym ich długa historia monopolizmu uczyniła z nich trudnych partnerów biznesowych dla podmiotów skłonnych do podejmowania ryzyka. W związku z tym przychody europejskich firm telekomunikacyjnych systematycznie spadają. W ciągu ostatnich pięciu lat zmniejszyły się o 10%.

W Hollywood podział zysków jest skrajnie niesymetryczny. Jest to gra, w której „zwycięzca bierze wszystko”, gdzie „mniej niż 20% filmów zgarnia 80% brutto, a mniej niż 5% zarabia ok. 85% całego zysku w branży”. Łączna widownia, która jest głównym stymulatorem przychodów i zysków, wzrasta w czasie według nieliniowych wzorców. Początkowe, niewielkie różnice między wynikami filmu, pod koniec stają się ekstremalne. Na wyniki ma wpływ „sieciowe” wzmocnienie opinii widzów, wpływających na zachowanie potencjalnych konsumentów. „Marketing szeptany”, rankingi społecznościowe i przekazywanie opinii przez media społecznościowe to podstawowe siły wspierające marketing po zakończeniu produkcji i po premierze.

Jest to dodatkowo spotęgowane faktem, że możliwości sprzedaży, takie jak franszyzy oparte na motywach filmów lub związane z nimi towary, mają sens przede wszystkim dla tytułów, które zyskały dużą popularność na początku, zwiększając w ten sposób pulę wygranej dla zwycięzców.

Podobnie nieliniowe wzorce wzrostu (tzw. długi ogon) są typowe dla ofert cyfrowych. Gdy innowacyjna usługa konsumencka określi nową, rokującą sukces kategorię propozycji wartości (np. platformę sieci społecznościowej, serwis multimedialny), po początkowym zamieszaniu pozostaje w branży kilku wyraźnych zwycięzców tej kategorii, a jeden lub dwóch czerpie większość zysków. Arthur De Vany dowodzi matematycznie, że sukces pojedynczego filmu nie może zostać przewidziany – marketing czy „siła gwiazd” nie mogą wpłynąć na jego los. Pozostaje jakość produktu. „Żaden z naszych wyników nie jest bardziej zaskakujący, niż stwierdzenie, że twarda nauka wskazuje, iż proces twórczy leży w centrum filmowego uniwersum. Zarządzanie nie może wejść w drogę procesowi twórczemu. Charakter, kreatywność i dobra fabuła przebijają wszystko” – podsumowuje.

Arthur De Vany zastrzega się jednak, że jakość filmu jest bardzo subiektywna i zależy od oczekiwań ukształtowanych przez poprzednie doświadczenia filmowe. Właśnie dlatego składniki przekazu filmowego – takie jak wzorce fabuły, dynamika akcji i jakość efektów specjalnych – muszą się zmieniać. Filmy odnoszące sukces wyznaczają nowe wzorce, które ponownie są przełamywane w dążeniu do sukcesu. James H. Gilmore i B. Joseph Pine również uchwycili to zjawisko w swoim modelu jako ciągłą erozję wartości oferty. W biznesie cyfrowym technologia stanowi kolejną potężną siłę, która przyspiesza „utowarowienie”, najlepsze pomysły można zautomatyzować i łatwo powielić w nowych rozwiązaniach.

Wreszcie – oprócz skupiania się na jakości produktu – Arthur De Vany radzi, aby inwestorzy filmowi – podobnie jak to się dzieje w świecie inwestorów finansowych – skupiali swą uwagę na portfelach filmów, zamiast dążyć do optymalizowania wyniku gospodarczego pojedynczego projektu. Zauważa on, że „trudności w przewidywaniu wyników pojedynczego filmu są tak poważne, że strategia skupiająca się na ich portfelach jest bardziej sensowna, niż obecna praktyka zatwierdzania projektów (greenlighting) na pojedyncze przedsięwzięcia filmowe”. Taka strategia jest typowa dla inwestorów i instytucji finansowych w zarządzaniu ryzykiem kredytowym. Jeśli przyjmiemy koncepcję, że Hollywood jest odpowiednią metaforą dla biznesu cyfrowego, to podejście portfelowe powinno być zasadniczym elementem strategii cyfrowych.

Podsumowując, tworząc konsensus dotyczący spodziewanych wyników cyfrowego przekształcenia, należy wziąć pod uwagę poniższe czynniki:

• ·      Każdy biznes w erze cyfrowej staje się (swego rodzaju) show biznesem – „turniejem” propozycji wartości dla klientów, modeli biznesowych i marek współzawodniczących o uwagę i docenienie przez klienta. Ten turniej jest coraz mniej zamknięty w niszach rynkowych związanych z kategorią produktu, ponieważ oferty cyfrowe stają się coraz bardziej konwergentne.
• ·      Stabilne strategie biznesu cyfrowego wymagają zdolności do zapewnienia wiodącego doświadczenia klienta w wybranej kategorii usług lub znacznego udziału w rynku masowych usług wspierających atrakcyjny ekosystem biznesowy.
• ·      Ciągła innowacja staje się istotną funkcją biznesu cyfrowego i powinna być uważana za czynnik higieny, a nie wyróżnik. W strategiach opartych na doskonaleniu doświadczenia innowacje o krytycznym znaczeniu są związane z ergonomią, emocjami, personalizacją wartości dla klienta i modelami biznesowymi monetyzacji jego zaangażowania. W strategiach skupionych na usługach masowych innowacje są związane z eksploatacją i doskonaleniem „architektury kooperacji”.
• ·      Na rynkach kształtowanych ekstremalną niepewnością trzeba zarządzać portfelem opcji. Im więcej „rozgrywek” jesteś w stanie obstawić w ramach posiadanych możliwości inwestycyjnych, tym większe prawdopodobieństwo twojej wygranej.

Opcje strategiczne cyfrowego biznesu

Specyfika środowiska biznesu cyfrowego pozostawia niewiele opcji strategicznych, które można połączyć we właściwym dla danej firmy podejściu do wykonania (zobacz rysunek).

• ·      Doskonalenie doświadczenia klienta.
• ·      Przewaga informacyjna.
• ·      Podejście portfelowe.
• ·      Kreowanie ekosystemu.
• ·      Usługi hurtowe.

Przewaga informacyjna jest szerokim i złożonym tematem, który szczegółowo omówimy w dalszej części artykułu. Podejście portfelowe jest względnie dobrze znaną, generyczną koncepcją (jednak bardzo ważną dla każdej strategii cyfrowej z już wymienionych przyczyn). W tej części skupimy się na trzech pozostałych opcjach strategicznych.

Doskonalenie doświadczenia klienta

Przywództwo w zakresie doskonalenia doświadczenia klienta wymaga dokładnego zrozumienia tego, w których produktach lub usługach klient może naprawdę docenić doświadczenie najwyższej jakości? Oczywiste przykłady pochodzą z dziedziny rozrywki, turystyki czy opieki zdrowotnej. Z drugiej strony, pomimo że klienci wchodzą w interakcję z bankami częściej niż większość pacjentów z placówkami opieki zdrowotnej, dostęp do usług finansowych jest dla większości z nich po prostu niezbędnym warunkiem sprawnego załatwiania bieżących spraw życiowych.

Ze złożeniem wniosku o hipotekę lub wykonaniem płatności nie wiążą się żadne cenne doświadczenia. Jak przewidział 50 lat temu Dee Hock, twórca marki Visa, banki stały się zaufanymi administratorami informacji o naszej wiarygodności, zamożności i transakcjach. Najlepszym doświadczeniem klienta jest w tym przypadku „brak doświadczenia”. Większość z nas chętnie przekazałaby odpowiedzialność za ten rodzaj relacji doświadczonemu, zaufanemu doradcy finansowemu, działającemu w naszym imieniu wg ściśle określonych zasad. Problemem dla większości z nas jest to, że nie możemy sobie na to pozwolić, albo nie ufamy tym, na których nas stać. Jednak pewnego dnia – który nie musi być bardzo odległy – doradca osobisty, bazujący na sztucznej inteligencji, coś w rodzaju przyszłego Siri firmy Apple lub Alexy Amazona, będzie obsługiwać większość interakcji bankowych.

Proponujemy więc „test Siri” dla każdej usługi, która ma się stać częścią twojej „strategii doskonalenia doświadczenia klienta”. Jeśli „sztuczna osobowość” będzie mogła sobie poradzić z interakcjami z usługą, czy konsumenci nadal będą zainteresowani korzystaniem z niej? Jeżeli odpowiedź jest twierdząca, zacznij projektować doznania, które zachwycą klientów. W przeciwnym razie, spraw, aby twoja usługa była jak najbardziej niewidoczna, ograniczając liczbę punktów styku i interakcji, projektując – lub odkrywając – ekosystem, w którym twoja usługa może się rozwijać jako immanentny komponent oferty partnerów. Jeśli twoja propozycja wartości przechodzi przez test Siri, to możesz kształtować swoją strategię wokół zdobywania pozycji lidera w dziedzinie doznań klienta. Modele biznesowe, które są najbardziej prawdopodobnymi kandydatami dla tej strategii, skupiają się na długofalowej monetyzacji relacji z klientami.

Kreowanie ekosystemu

Bycie podmiotem kreującym ekosystem jest wiodącą strategią dostawców infostruktury i usług typu utility o dużym udziale rynkowym. Oczywistym przykładem są operatorzy usług komunikacyjnych. Gdy tylko sieci telekomunikacyjne zaczęły przesyłać pakiety IP, potencjał usług o wartości dodanej gwałtownie wzrósł. Mimo to niewielu operatorów pomyślnie stworzyło bogate ekosystemy partnerów z rozkładem korzyści skutecznie motywującym do zaangażowania ze strony partnerów i podejmowania ryzyka. Prawdopodobnie jedyny oczywisty sukces należy do NTT DoCoMo. Z drugiej strony w Europie operatorzy w sposób opóźniony i nieskuteczny realizowali strategie kreowania ekosystemów.

Zamiast tego operatorzy telekomunikacyjni długo próbowali zajmować różne nisze usług dodanych opartych na doskonaleniu doświadczeń klienta, aż nie mieli już innego wyboru, oprócz przyznania się do porażki na rzecz pochodzących spoza branży dostawców ekosystemów aplikacji mobilnych zdominowanych przez Google i Apple. Apple i Google to sztandarowe przykłady kreowania ekosystemu. Są one skuteczne i sprawne we wszystkich trzech filarach „architektury kooperacji”:

• ·      Platforma, która oferuje partnerom tani i łatwy sposób dołączenia do ekosystemu.
• ·      Transparentne i względnie atrakcyjne systemy monetyzacji.
• ·      Jasne zasady zarządzania społecznością partnerów ekosystemu i ich ofertami.

Usługi hurtowe

Biznes usług hurtowych wymaga skupienia się na zasobach krytycznych dla wszystkich ważnych uczestników ekosystemu. W branży telekomunikacyjnej są podmioty, które oferują usługi związane z siecią szkieletową dla wszystkich detalistów. Na rynkach B2C nie walczą one zażarcie o klienta końcowego – ani B2B, ani B2C. Zamiast tego świadczą one intensywne technologicznie usługi hurtowe, bardzo skutecznie osadzone w ekonomice skali.

Niekiedy widzimy, że operatorzy CSP wspólnie inwestują w tworzenie takiego podmiotu (np. NetWorkS, wspólne przedsięwzięcie Orange i T-Mobile w Polsce w celu tworzenia współdzielonej infrastruktury sieci telefonii komórkowej). Innym ciekawym przykładem jest Lionbridge, dostawca globalnych usług marketingu i tłumaczeń dla dużych marek międzynarodowych. Wprowadzanie produktu na rynkach międzynarodowych wymaga zsynchronizowanego dostarczenia materiałów dla marketingu, obsługi klienta i dotyczących zgodności z przepisami, w wielu językach, według wielu norm, formalnych i faktycznych. Lionbridge jest uczestnikiem drugiej warstwy w wielu ekosystemach (oprogramowania, e-marketingu, elektroniki konsumpcyjnej, gier). Jest marką mało znaną poza specyficznym ekosystemem, jaki tworzą wraz z globalnymi markami B2C. Technologia jest kluczowym zasobem dla firmy Lionbridge, pozwalając jej działać jak wiodący, globalny dostawca tej kategorii usług dla ponad 800 podmiotów w ponad 160 krajach na całym świecie, w oparciu o „zaledwie” nieco ponad 6000 pracowników.

Kolejnym przykładem biznesu typu utility jest tzw. bankowość whitelabel, która udostępnia możliwości bankowe, takie jak udzielanie pożyczek, zarządzanie ryzykiem kredytowym i inwestycje walutowe, podmiotom zewnętrznym, które mogą oznaczać je własną marką i oferować różnym grupom docelowym z określonymi usługami o wartości dodanej.

Jeśli uważasz, że ta metafora ma niewiele wspólnego z cyfrową transformacją twojego biznesu, zastanów się jeszcze raz.

• · Czy doświadczenie klienta jest ważnym czynnikiem mającym wpływ na konwersję potencjalnych klientów na lojalnych klientów twojej firmy?
• · Czy cyfrowe punkty styku – strony internetowe, aplikacje mobilne, serwisy społecznościowe – mają zasadnicze znaczenie dla twoich relacji z klientami?
• · Czy konkurujesz o uwagę klientów (lub potencjalnych klientów) z miliardami innych ofert, próbujących wcisnąć swój przekaz i usługi w tę samą czasoprzestrzeń przypadkowych interakcji w smartfonie?
• · Czy te oferty są często niepowiązane z tym, co kiedyś nazywałeś swoją podstawową działalnością?

Autorami tekstu są: Borys Stokalski, Partner RETHINK oraz prof. dr hab. Bogumił Kamiński, kierownik Zakładu Wspomagania I Analizy Decyzji w Instytucie Ekonometrii SGH. W tekście wykorzystano fragmenty artykułu autorów „All the World’s Sound Stage” opublikowanego w wydawnictwie „Cutter IT Journal. Business Driven Digital Transformation”, Cutter Consortium, wrzesień 2016.