CIOPolecane tematy

W jaki sposób przebiega transformacja MediaSaturn w kierunku omnichannel

MediaSaturn to największy w Europie i jeden z największych na świecie detalistów sprzedający sprzęt RTV i AGD. Aby utrzymać pozycję lidera koncern przechodzi cyfrową transformację, której fundamentem jest rozwój własnej technologii, upraszczanie procesów, a także zwiększanie liczby inżynierów. Źródłem zmian jest odpowiedź na zmieniające się potrzeby klientów poprzez budowanie oferty wielokanałowej sprzedaż i testowanie pionierskich rozwiązań.

MediaSaturn to organizacja z 40-letnią tradycją. W 14 krajach mamy ponad 1000 sklepów (w Polsce 89). Zatrudniamy ponad 62 tys. osób, generujemy przychody przekraczające 20 mld euro, z czego ponad 12% przypada na e-commerce.  Efektem rozwoju i ekspansji międzynarodowej jest struktura organizacyjna składająca się z wielu podmiotów. Ta złożoność odzwierciedlona jest także w obszarze technologicznym. Realizowana transformacja dotyczy modelu, w którym funkcjonują aplikacje i elementy infrastruktury wykorzystywane globalnie. Należą do nich lokalne rozwiązania, takie jak polska platforma e-commerce oraz struktury działające niezależnie, jak we Włoszech.

Technologie stają się źródłem generowania przychodów

Globalna konkurencja ze strony Amazon czy Alibaby oraz zmiany zachowań konsumentów wywołane technologią, skłoniły koncern do przyjęcia strategii, w której technologia przestaje być centrum kosztów, a staje się źródłem generowania przychodów. Jednym z wyrazów tej strategicznej zmiany było wejście Chief Technology Officer’a do zarządu w roli Executive Vice President i powierzenia mu misji przeprowadzenia transformacji. Proces ten w MediaSaturn koncentruje się na trzech obszarach: relacjach biznesu z IT, sposobie dostarczania rozwiązań technologicznych i stworzeniu jednej platformy operacyjnej dla całej organizacji.

Koncern podejmował wcześniej próby przeprowadzenia szeroko zakrojonych programów technologicznych, które nie przynosiły zakładanych efektów. Dlatego tym razem niezbędne było wykorzystanie podejścia zwinnego, które w centrum stawia klienta i jego doświadczenie wynikające z każdej interakcji z MediaSaturn. U podstaw podejścia zwinnego leży budowa zespołów produktowych, które w większości zarządzane są bezpośrednio przez przedstawicieli biznesu i mają na celu maksymalizację wartości w relacji z klientami.

Przejście na zwinne metody dostarczania produktów wspiera grupa agile coach’ów. Zdecydowaliśmy się również na powołanie roli Technical Product Managera, który odpowiada za koordynacje zmian, jakie muszą zajść w kilku zespołach produktowych, aby wytworzyć oczekiwany przez klienta efekt. Odchodzimy od dużych czasochłonnych projektów na rzecz stopniowych zmian w modelu agile. Upraszczamy strukturę. Zmniejszamy wielkości działów. Ograniczyliśmy liczbę ról w organizacji z 50 do 9. Zamiast menedżerów zatrudniamy inżynierów, którzy są siłą napędową wprowadzanych w MediaSaturn innowacji. Docelowo odsetek inżynierów wzrośnie z 30% do 80%.

Plan realizacji transformacji w MediaSaturn jest oparty na 5 filarach. W rezultacie klient ma otrzymać możliwość kupowania w elastyczny sposób i realizowania dostawy przez dowolną platformę.  Celem działań jest pełna satysfakcja klienta tak, aby MediaSaturn stał się jego pierwszym i jedynym wyborem.

Organizacja nastawiona na produkt

Powołaliśmy ponad 90 zespołów produktowych, jednak ich może dynamicznie zmieniać się w zależności od potrzeb. Pracują nad rozwiązaniami, których będą używali pracownicy w sklepach, centrach logistycznych czy działach back office oraz oczywiście klienci. Każdy z produktów jest przypisany do domen biznesowych dostarczających tzw. Business Capabilities. Ma to na celu wspieranie jednej z 4 strategicznych inicjatyw: Digital Growth, Services&Solutions, Category&Supply Chain Management, Organization&Cost Structure. Celem tego działania jest stworzenie jednolitej platformy operacyjnej dla całej organizacji.

To w tych zespołach odbywa się gros współpracy biznesu z IT. Wszystkie są skonstruowane według tego samego modelu. Sponsorem jest zawsze przedstawiciel biznesu, a za grupę produktów odpowiada Lead Product Owner. Natomiast Product Owner jest odpowiedzialny za wytworzenie konkretnego produktu i zarządza pracą zespołu produktowego. Każdy zespół składa się zaś od kilku do kilkunastu inżynierów.

Przejście na zwinne metody dostarczania produktów wspiera grupa agile coach’ów. Zdecydowaliśmy się również na powołanie roli Technical Product Managera, który odpowiada za koordynacje zmian, jakie muszą zajść w kilku zespołach produktowych, aby wytworzyć oczekiwany przez klienta efekt. Wśród produktów, nad którymi pracują polscy inżynierowie, 7 dotyczy globalnej infrastruktury organizacji.

Zamiast menedżerów zatrudniamy inżynierów

Odchodzimy od dużych czasochłonnych projektów na rzecz stopniowych zmian w modelu agile. Upraszczamy strukturę. Zmniejszamy wielkości działów. Ograniczyliśmy liczbę ról w organizacji z 50 do 9. Zamiast menedżerów zatrudniamy inżynierów, którzy są siłą napędową wprowadzanych w MediaSaturn innowacji. Docelowo odsetek inżynierów wzrośnie z 30% do 80%.

Globalna konkurencja ze strony Amazon czy Alibaby oraz zmiany zachowań konsumentów wywołane technologią, skłoniły koncern do przyjęcia strategii, w której technologia przestaje być centrum kosztów, a staje się źródłem generowania przychodów. Jednym z wyrazów tej strategicznej zmiany było wejście Chief Technology Officer’a do zarządu w roli Executive Vice President i powierzenia mu misji przeprowadzenia transformacji. Proces cyfrowej transformacji w MediaSaturn koncentruje się na trzech obszarach: relacjach biznesu z IT, sposobie dostarczania rozwiązań technologicznych i stworzeniu jednej platformy.

W obszarze infrastruktury rozwijamy takie produkty, jak: Service Desk stanowiący pierwszą linię wsparcia, zawierającą również pierwotnie zdefiniowaną drugą linię wsparcia aplikacyjnego. Drugi produkt to Cyber Security, On Site Support wspierający przebudowy naszych sklepów i rozwiązujący problemy wymagające fizycznej obecności w danej lokalizacji. Kolejny – Workplace – to zdalne wsparcie pracowników central oraz sklepów w ich problemach ze środowiskiem klienckim np. komputery, drukarki. Z kolei celem Data Center & Cloud jest przybliżanie nas do modelu Mobile and Cloud First. Network wspiera zaś rozwój i modernizację sieci LAN, WAN, Wi-Fi. Temat sieci został poruszony w filmie z modernizacji jednego ze sklepów i wprowadzenia nowego standardu (link do filmu bit.ly/2N2zpCc). I ostatni, chociaż równie ważny to obszar Service Management.

Engineering-Led Technology: przewaga dzięki własnym rozwiązaniom

Strategia zakładająca przekształcenie IT w obszar generujący przychody wymagała zasadniczej zmiany podejścia do wykorzystywania technologii. Skoro na rozwiązaniach IT opieramy naszą przewagę konkurencyjną, to powinniśmy bazować na rozwiązaniach, które są naszą własnością. Dlatego zamiast kupować rozwiązania postawiliśmy na ich samodzielne wytwarzanie. To z kolei wymagało zmiany sposobu, w jaki tworzymy technologię.

Z doświadczenia wiemy, że tradycyjne podejście, które nie umożliwia realizacji szybkich iteracji, spowalnia nas i nie nadaje się do wsparcia realizacji strategicznych celów. Od strony infrastruktury wszystkie nowe rozwiązania projektujemy jako Cloud First. Tworzymy API Framework, abyśmy mogli wykorzystywać dotychczasowe rozwiązania bez konieczności ich czasochłonnej przebudowy. Wdrażamy podejście DevOps i duży nacisk kładziemy na Continuous Integration (CI) i Continuous Delivery (CD). O skali wyzwania, jakim zarządzamy świadczy fakt, że w ciągu ostatnich 18 miesięcy zatrudniliśmy ponad 250 deweloperów.

W tym obszarze główne wyzwania wiążą się z osiągnięciem wymaganego poziomu dojrzałości przez organizację. Nasi Product Ownerzy uczą się patrzeć globalnie zarówno na uwarunkowania produktów, którymi zarządzają, jak i pozyskiwanie właściwych pracowników o odpowiednich kompetencjach. Ważne jest zrozumienie jak lokalne preferencje klientów, wymogi regulacyjne czy konkurencyjne wpływają na produkt. Przykładem jest rozliczenie za zakupy.

Powołaliśmy ponad 90 zespołów produktowych, jednak ich może dynamicznie zmieniać się w zależności od potrzeb. Pracują nad rozwiązaniami, których będą używali pracownicy w sklepach, centrach logistycznych czy działach back office oraz oczywiście klienci. Każdy z produktów jest przypisany do domen biznesowych dostarczających tzw. Business Capabilities. Ma to na celu wspieranie jednej z 4 strategicznych inicjatyw: Digital Growth, Services&Solutions, Category&Supply Chain Management, Organization&Cost Structure. Celem tego działania jest stworzenie jednolitej platformy operacyjnej dla całej organizacji.

W Polsce bardzo popularna jest płatność gotówką przy odbiorze, która praktycznie nie występuje w Niemczech. Chcąc sprostać temu wyzwaniu rozpoczynamy tworzenie społeczności zorganizowanych wokół domen biznesowych, aby jednostki biznesowe z różnych krajów rozumiały się dobrze ze swoimi Product Ownerami. Poszukując pracowników przedkładamy mindset nad konkretną lokalizację. W tej chwili zespoły produktowe pracują w Niemczech i Hiszpanii, ale jesteśmy otwarci na uruchamianie kolejnych lokalizacji w Europie. Dbamy o międzynarodową reprezentację w strukturach zarządzania. Ok. 40% liderów w obszarze Global Infrastructure pochodzi spoza Niemiec. Tym, co sprawia, że jesteśmy atrakcyjni dla talentów technologicznych to ambitne wyzwania i interesujące technologie, z jakimi pracujemy. Fakt, że naprawdę stajemy się organizacją technologiczną ułatwia nam pozyskiwanie takich ludzi.

Doświadczenie zakupowe zamiast produktów

Każdego dnia klienci kontaktują się z nami ponad 6 mln razy. Dzięki takim interakcjom wiemy, że klienci podejmując decyzje nie kierują się wyłącznie ceną. Kryterium wyboru jest poziom obsługi, wygoda zakupów, podejście do konsumenta, zakres oferty usług, dogodna liczba punktów kontaktu i możliwości odbioru. Wymienione elementy składają się na pozytywne doświadczenia klienta, dla którego rozróżnienie na offline i online przestaje istnieć. Dlatego odpowiedzią na potrzeby klienta jest sprzedaż wielokanałowa.

Dziś nasz biznes to nie sprzedaż produktów, ale dostarczanie klientom całościowego doświadczenia zakupowego. To elementy Customer Journey, związanej z personalizacją oferty, ułatwiają znajdowanie produktów, skracają proces zakupów i płatności, a nawet dostarczenia towaru do domu. Z doświadczeniem klienta związane jest także wsparcie po zakupie produktu: instalacja oprogramowania lub urządzeń w domu, zabezpieczenie przed uszkodzeniem smartfonów lub tabletów.

Nowe technologie skoncentrowane na kliencie

Jak koncentracja na kliencie wyraża się w obszarze technologii? Jednym z najważniejszych przykładów jest wielokanałowy koszyk zakupowy, który pozwala klientowi płynnie zmieniać platformę, przez którą kupuje. Proces zainicjowany w aplikacji mobilnej lub w online, klient będzie mógł dokończyć w sklepie i odwrotnie. Elementem tego rozwiązania jest kanał wsparcia wykorzystujący pracowników sklepów, którzy pomagają klientom robiącym zakupy w sieci. Klienci w Niemczech odwiedzający sklep online mogą połączyć się z konsultantem w fizycznym sklepie. Doradca poprzez połączenie wideo, zaprezentuje produkt, odpowie na wszelkie pytania i przeprowadzi transakcję. Naszym celem jest, aby technologia umożliwiająca działanie tego rozwiązania została udostępniona klientom na wszystkich naszych rynkach.

Z doświadczenia wiemy, że tradycyjne podejście, które nie umożliwia realizacji szybkich iteracji, spowalnia nas i nie nadaje się do wsparcia realizacji strategicznych celów. Od strony infrastruktury wszystkie nowe rozwiązania projektujemy jako Cloud First. Tworzymy API Framework, abyśmy mogli wykorzystywać dotychczasowe rozwiązania bez konieczności ich czasochłonnej przebudowy. Wdrażamy podejście DevOps i duży nacisk kładziemy na Continuous Integration (CI) i Continuous Delivery (CD). O skali wyzwania, jakim zarządzamy świadczy fakt, że w ciągu ostatnich 18 miesięcy zatrudniliśmy ponad 250 deweloperów.

Do wybranych sklepów wprowadziliśmy specjalistyczne roboty. Jednym z nich jest Paul, który rozmawia z klientem i pomaga odnaleźć produkt w sklepie. Z tej formy kontaktu zadowolenie wyraziło 80% osób mających z nim kontakt. Podobną funkcję pełni Paula, wirtualny przewodnik w usłudze Saturn Holotour wykorzystujący gogle HoloLens i Augmented Reality. Testujemy nawet roboty, takie jak Starship, które wspierają klienta na ostatniej mili i pomogą dostarczyć produkt domu.

Modernizujemy istniejące markety, tworząc w nich innowacyjną przestrzeń według najnowszych światowych trendów w branży. Testujemy również nowe formaty sprzedaży. W Innsbrucku uruchomiliśmy pierwszy samoobsługowy sklep. Natomiast w Barcelonie działa w pełni cyfrowy sklep, w którym produkty prezentowane są na wyświetlaczach, a dostawa z magazynu jest zautomatyzowana. Z kolei w Eindhoven w Holandii korzystamy z Instore Navigation, dzięki której klient odnajdzie drogę do wybranego towaru poprzez aplikacje oraz system lamp, które wskażą drogę do celu. Zamieniamy papierowe ceny produktów na cyfrowe wyświetlacze (rozwiązanie Pricer), które pozwalają na błyskawiczną aktualizację cen.

Globalna platforma i potencjał nowych technologii

Mamy gotowy plan budowy globalnej platformy aplikacyjnej i stopniowo ją wdrażamy. Dążymy do dostarczania wymiernych efektów zarówno w krótkim jak i w długim okresie. W obszarze Global Infrastructure unifikujemy procesy i sposób podejścia do operacji w ramach każdego z produktów. Już dziś działamy na wspólnej sieci. Realizujemy stopniowe wdrożenie nowego standardu Wi-Fi. Polski zespół jest już częścią Global Infrastructure, a w ślad za nim pójdzie część aplikacyjna. Obszar Service Management jest zarządzany z Polski, a budowany tu ośrodek wraz dwoma innymi lokalizacjami będzie obsługiwał całość grupy. Z punktu widzenia klienta naszym celem jest budowa jednego stackutechnologicznego obsługującego omnichannel – jednego systemu e-commerce, jednego systemu płatności, jednego nowoczesnego GMS czy systemu lojalnościowego.

Zbudowanie czterech pierwszych, solidnych filarów da nam przestrzeń do adaptowania nowych technologii. Testujemy już pewne rozwiązania, ale żeby wykorzystać w pełni ich potencjał, potrzebujemy stabilnego fundamentu. Obecnie koncentrujemy się na tym, jak efektywnie skalować rozwiązania, które wytwarzamy. Tak przygotowani będziemy mogli adaptować technologie takie jak Blockchain czy IoT, ponieważ będziemy potrafili wykorzystać ich potencjał do kreowania wartości dla klientów. W obszarze innowacji ważna jest dla nas także współpraca ze startupami. Uruchomiliśmy program, w ramach, którego innowacyjne firmy mogą testować swoje rozwiązania na naszym środowisku. Naukę z takiej współpracy czerpią obie strony.

Modernizujemy istniejące markety, tworząc w nich innowacyjną przestrzeń według najnowszych światowych trendów w branży. Testujemy również nowe formaty sprzedaży. W Innsbrucku uruchomiliśmy pierwszy samoobsługowy sklep. Natomiast w Barcelonie działa w pełni cyfrowy sklep, w którym produkty prezentowane są na wyświetlaczach, a dostawa z magazynu jest zautomatyzowana. Z kolei w Eindhoven w Holandii korzystamy z Instore Navigation, dzięki której klient odnajdzie drogę do wybranego towaru poprzez aplikacje oraz system lamp, które wskażą drogę do celu.

Dziś technologia jest siłą, która zmienia wszystkie organizacje. Transformacja cyfrowa ma biznesowy charakter i jest kluczowa dla budowania przewagi konkurencyjnej. Wizja, że tradycyjne sklepy umrą nie sprawdziła się. W połączeniu z kanałem online ich znaczenie rośnie, oferując klientowi zupełnie nowe doświadczenie. Przy pomocy dostępnych technologii interakcja klienta z produktem nieuchronnie zmierza w kierunku hiperpersonalizacji. Dlatego celem transformacji w MediaSaturn jest pełne poznanie oczekiwań klienta i dostarczenie mu najlepszych doświadczeń w trakcie zakupów.

Krzysztof Jarosz, dyrektor IT, MediaSaturn

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *