CIO & CFO muszą być partnerami wspólnie dostarczającymi wartości dla firmy 

Z Pawłem Kaczyńskim, partnerem w zespole Technology Consulting i liderem Agile Business Finance oraz Mirosławem Gamlą, partnerem w Technology Consulting i liderem Technology Enabled Transformation in Finance w EY Polska rozmawiamy o roli CFO w nowoczesnej organizacji; idealnych relacjach z CIO; znaczeniu nowych technologii w kontekście rozwoju organizacji; ocenie dojrzałości i transformacji środowiska aplikacyjnego, a także dobrych praktykach w zakresie jakości danych i automatyzacji. 

CFO vs CIO vs CEO

Jaka powinna być rola CFO w nowoczesnej organizacji funkcjonującej w realiach coraz bardziej powszechnej digitalizacji? Czy CFO i CIO mogą funkcjonować na dwóch biegunach? 

Paweł Kaczyński (P.K.): CFO powinien być równorzędnym partnerem dla CEO oraz CIO, a nie jedynie wykonawcą zadań i dostawcą raportów. Rolą CFO jest wręcz napędzanie inwestycji w obszarze technologicznym. Zespoły finansowo-księgowe mają dziś pełną świadomość, że ogromnie wiele czasu poświęcają na pozyskiwanie i wprowadzanie danych oraz raportowanie, a coraz częściej oczekuje się od nich spojrzenia w przyszłość. Sami chcieliby zaangażować się w takie zadania.

Technicznie mamy do dyspozycji mnóstwo narzędzi, które pozwalają na tworzenie złożonych prognoz. Ale bez ludzi, którzy znają organizację, branżę i konkurencję, te prognozy staną się tylko pustymi liczbami. Rolą CFO jest zatem zapewnienie zarówno danych, raportów i prognoz, jak i kontekstu biznesowego, unikalnego dla każdej organizacji.

Mirosław Gamla (M.G.): W ten sposób CFO dorastają do pozycji sterników biznesu. W budowaniu takiej pozycji – i uświadamianiu wartości z takiego podejścia – pomagają też firmy, takie jak EY. Z drugiej strony, CFO ma świadomość, że coraz częściej potrzebuje trafnych predykcji w czasie rzeczywistym. Obserwuje rynek, widzi co robi konkurencja i czego oczekują klienci. Nie ma czasu czekać na prognozy, które sprawdzą się w 30%.

Biegunowość, w której po jednej stronie stał CIO, a po drugiej CFO i oni „darli koty” o budżet, to przeszłość. Dziś, w świadomych organizacjach, obie te strony łączą relacje partnerskie. CFO jest stałym, wewnętrznym klientem CIO, ale także partnerem dla CEO, bo dostarcza danych niezbędnych do podejmowania kluczowych decyzji.

P.K.: Absolutnie nie wolno przy tym umniejszać roli CIO, bo nadal jest to ogromna odpowiedzialność i bardzo ważna funkcja. To właśnie CIO musi wesprzeć CFO w wyborze systemu, dostawcy, firmy wspierającej czy zasadach realizacji projektu. Niemniej, z perspektywy technologicznej, największe projekty transformacyjne opierają się na rozmowie z biznesem. Klientem w takich projektach musi być jednak CFO, bo inaczej wdrożenie okaże się porażką. Jeśli rozmawiamy o dopracowaniu albo wymianie systemu finansowego, to musimy rozmawiać z CFO, bo to on jest tym, który ma docenić i zauważyć wartość z nowego rozwiązania.

Jak w praktyce powinna wyglądać współpraca CFO z CIO?

M.G.: Jeśli motorem inicjatyw transformacyjnych w organizacji jest dział IT, to taki projekt nie skończy się dobrze. To nie IT decyduje o tym, czego biznesowi brakuje. Idealnie jest, jeśli projekt realizują zespoły mieszane. Czasami zdarza się, że CFO ma niezłe kompetencje techniczne i dobrą orientację na rynku. Mogą więc działać z CIO na równorzędnych zasadach.

To idealna sytuacja i cel, do którego powinny zmierzać duże organizacje biznesowe. Dzięki temu eliminujemy model, w którym rozwiązania IT są wybierane wyłącznie pod kątem kwestii technologicznych. Aby faktycznie rozwiązać istniejący w firmie problem, należy przedstawić konkretne wymagania. Nie może ich jednak stawiać IT, ale konkretne zespoły biznesowe. Ta odpowiedzialność często należy do działu finansów.

P.K.: Oczywiście czasami modernizacja środowiska aplikacyjnego, wymuszona kwestiami technicznymi, znajduje uzasadnienie biznesowe, bo np. kończy się okres wsparcia dla kluczowego systemu, a koszty rozszerzonej obsługi powodują nieopłacalność dotychczasowego rozwiązania.

W praktyce więc, zespół IT również musi być zaangażowany w definiowanie wymagań względem nowego projektu. Zna bowiem konkretne potrzeby, których biznes może nie zauważać. Dlatego właśnie mówimy o potrzebie współpracy między CIO i CFO. To muszą być partnerzy, którzy wspólnie dostarczają wartości dla firmy i – wspólnie z CEO – napędzają w niej zmiany. Nie chodzi o to, aby w zespole księgowym zatrudniać informatyków, a w IT księgowych. Ale warto, aby każdy z nich dysponował kompetencjami potrzebnymi do wzajemnego zrozumienia.

Jakie znaczenie – biorąc pod uwagę złożoną relację między CIO, CFO i CEO – mają nowe technologie w kontekście strategii rozwoju biznesu?

M.G.: Są fundamentem bieżącej działalności, ale także działań mających na celu planowanie rozwoju oraz realizację tych planów. Od wykorzystanych technologii zależy wiarygodność oraz wartość danych, a więc również jakość prognoz, na których organizacja opiera decyzje. Stąd zaś konsekwentnie wynika poziom kreatywności w tworzeniu nowych produktów i usług. W niektórych branżach widać wyraźnie, że oparcie procesów decyzyjnych na danych pozwala szybko odpowiadać na pytania biznesowe, np. jak efektywnie definiować nowe produkty.

Osobną kwestią jest utrzymanie relacji i wzmocnienie poziomu zadowolenia klientów na podstawie konkretnych wniosków wynikających z wiarygodnych danych biznesowych. Także same kanały dotarcia do klientów są dziś coraz częściej kwestią technologiczną. Organizacja dysponująca uporządkowanymi danymi, stawiając odpowiednie pytania, jest w stanie uzyskiwać podpowiedzi definiujące kierunki kolejnych, krótko- i długoterminowych działań.

P.K.: Wszystkie te problemy są dość uniwersalne branżowo. Dotarcie do klienta i zaoferowanie mu odpowiedniej usługi w oparciu o wnioski z dostępnych ad hoc analiz jest np. bardzo dobrze opanowane w sektorze telekomunikacji. W dużej mierze dzięki temu branża telco dość odważnie weszła również we wszelkiej maści konwergencję usług, czasami daleko wykraczającą poza tradycyjny obszar ich działalności, np. jak choćby usługi bankowe.

CHMURA A NOWE ROLE W ORGANIZACJI

Wróćmy do samej technologii. Czy model chmury obliczeniowej ma jakiekolwiek znaczenie dla roli CFO? Czy też jest to po prostu kolejny sposób zakupu rozwiązań IT?

P.K.: Model chmury jest o tyle istotny dla CFO, że pozwala na zmianę struktury kosztów, a jednocześnie zapewnia skalowalność zasobów i łatwą dostępność infrastruktury. Wszyscy znamy przykłady opóźnień projektów biznesowych, wynikające z braku dostępności potrzebnych zasobów sprzętowych. W 2021 roku braliśmy udział w projekcie, podczas którego na dostawę serwerów trzeba było czekać ponad pół roku. Tak długi termin przełożył się na opóźnienie projektu i brak możliwości terminowego uruchomienia nowej oferty. To wymierna strata. Wykorzystanie zasobów dostępnych w ramach publicznej chmury obliczeniowej mogłoby pozwolić na jej uniknięcie.

M.G.: Ponadto dostępne w chmurze rozwiązania aplikacyjne narzucają swego rodzaju standaryzację procesów biznesowych. Ograniczone możliwości personalizacji takich rozwiązań równoważy jednak dużo krótszy cykl aktualizacji czy rozwoju funkcjonalności opartych na najlepszych praktykach. Nie wszystkie firmy na świecie sięgają jednak po chmurę. Nie w każdej sytuacji ten model jest najlepszy.

P.K.: Dzięki połączeniu sił zespołów prawnego, cyberbezpieczeństwa oraz technologicznego wspieramy klientów w kompleksowej transformacji w ich organizacji z wykorzystaniem technologii opartych na chmurze obliczeniowej. Pomagamy w ich „drodze do chmury”, poprzez wdrożenie rozwiązań zwiększających efektywność biznesu naszych klientów w sposób zgodny z regulacjami i przede wszystkim bezpieczny od strony informatycznej. Na szczęście polskie firmy mają coraz mniejsze obawy przed wykorzystaniem rozwiązań chmurowych. Zdecydowaną większość wątpliwości mamy już powszechnie wyjaśnioną. Wiadomo, jakie dane można przechowywać w chmurze publicznej i na jakich zasadach.

Jakie obszary, istotne z perspektywy CFO, powinny podlegać automatyzacji?

M.G.: Wszystkie. Taki przynajmniej powinien być długofalowy kierunek, ale oczywiście droga do tego celu jest inna dla każdej organizacji. Są branże, w których proces automatyzacji może pokryć nawet 90% czynności. Dlaczego więc tego nie wykorzystać? Na początek warto zacząć od najbardziej powtarzalnych i najprostszych operacji. Warto też zrobotyzować czynności związane z pozyskiwaniem danych, wczytywaniem faktur, tworzeniem cyklicznych raportów czy wersjonowaniem prognoz. Automatyzacja podejmowania decyzji to etap końcowy, po który można sięgnąć pod warunkiem, że wszystkie proste procesy są zautomatyzowane, zinwentaryzowane i uzgodnione, a błędy – wyeliminowane.

P.K.: Przygodę z automatyzacją warto zacząć od prostych operacji, które są zrozumiałe dla użytkowników, tak aby mogli łatwo polegać na wdrożonym rozwiązaniu, a nie wątpić w efekty automatyzacji i nieustannie sprawdzać poprawność jej działania. Docelowa skala wykorzystania automatyzacji powinna być też pochodną akceptowalnego poziomu skuteczności takich automatów.

Obecne systemy AI/ML są bardzo zaawansowane i wiele rzeczy możemy za ich pomocą automatyzować. Skuteczność takich rozwiązań jest jednak funkcją czasu i złożoności procesu, który chcemy zrobotyzować. Jeśli w danym procesie akceptujemy tylko 100% wiarygodności, to może okazać się, że AI nigdy takiej skuteczności nie osiągnie.

BUDOWA NOWOCZESNYCH ŚRODOWISK APLIKACYJNYCH

Z jakimi jeszcze problemami spotykają się firmy na swojej drodze do cyfryzacji?

M.G.: Bolączką rozwijających się organizacji jest potrzeba zaangażowania osób nakierowanych na innowacje w obszary, które dotychczas nie były postrzegane jako atrakcyjne. Okazuje się jednak, że skala wykorzystania nowych technologii może być tu źródłem przewagi w rywalizacji o najlepszych pracowników. W szczególności dotyczy to młodszego pokolenia. Nikt nie chce pracować z przestarzałymi rozwiązaniami, odstającymi od standardów znanych z codziennego życia.

P.K.: Wszystko to pokazuje, że nowe technologie są podstawą biznesu każdej firmy, w każdej branży. Nie ma innej drogi. Bez nowoczesnych rozwiązań biznes nie może się rozwijać. Na rynku, także polskim, widać rosnącą świadomość potrzeb w tym zakresie. Powszechnie rozmawiamy z klientami o przestarzałych systemach i potrzebie ich modernizacji. Świetnym przykładem są tu rozwiązania wciąż oparte na arkuszach kalkulacyjnych.

Odsetek firm, które w jakiejkolwiek skali opierają procesy biznesowe na Microsoft Excel, jest ogromny. Absolutnie nie podważam tu zalet tego narzędzia. Spotykamy się z klientami, którzy są całkowicie zadowoleni ze sposobu obsługi procesów biznesowych, który kiedyś zbudowali na podstawie arkusza kalkulacyjnego i jest on dla nich w zupełności wystarczający. Najczęściej w pewnym momencie pojawia się jednak problem wydajności. Czasami objaw tego problemu jest banalny. Organizacja nie wyrabia się z zamknięciem miesiąca i nie jest w stanie przetworzyć wszystkich danych. Dzieje się tak nawet jeśli rozwiązania, które zbudowała, są poprawne i dobrze dopasowane.

Jak ograniczyć skalę wykorzystania Excela w procesach finansowo-księgowych?

P.K.: Potrzebna jest zmiana stosowanych narzędzi oraz podejścia do nich. Warto mieć na uwadze fakt, że nowe wersje zaawansowanych systemów biznesowych pozwalają na wyeliminowanie tradycyjnego procesu zamknięcia rozliczeń. Oczywiście, formalnie proces ten nadal obowiązuje, ale realnie wszystkie wyliczenia, przykładowo amortyzacji, korekt czy rezerw, odbywają się na bieżąco, w trakcie miesiąca. Ogromna większość firm jednak nie sięgnęła jeszcze po tego rodzaju funkcjonalności.

M.G.: Excel jest bardzo dobrym narzędziem, ale ma kilka istotnych ograniczeń związanych z koordynacją pracy, uprawnieniami czy funkcjami planistycznymi. Kluczowe ograniczenie to jednak wolumen obsługiwanych danych. Jestem pewien, że nawet w najbardziej zaawansowanych organizacjach Excel będzie nadal istniał jako element pomocniczy przy rozwiązaniach wpiętych w centralne środowisko aplikacyjne. Faktem jest, że wszystkie wiodące systemy biznesowe mają dziś predefiniowane mechanizmy integracyjne z Excelem. Warto zatem zapewnić pracownikom możliwość pracy z narzędziem, które znają. Należy jednak pamiętać, że budowanie obsługi procesów biznesowych na bazie – nawet najlepszych – arkuszy kalkulacyjnych w długiej perspektywie czasu się nie udaje.

W jaki sposób podejść do modernizacji środowiska aplikacyjnego?

P.K.: Wnioski z przeprowadzonego badania EY-Parthenon jasno pokazują, że dynamika rozwoju biznesu jest uzależniona nie tylko od tego czy – i w jakim zakresie – firma sięga po nowe technologie, ale też jak szybko to robi. Organizacje, które regularnie inwestują w nowe technologie, uciekają tym, które stawiają na większe projekty, ale rzadziej.

Jako EY bardzo dużo projektów transformacyjnych realizujemy dla klientów, którzy początkowo myśleli, że są zbyt mali na cyfrową transformację lub ich przychód nie jest uzależniony od technologii. Uświadamiamy im, że muszą zrobić krok naprzód, aby uciec konkurencji, albo konkurencja ucieknie im.

Zdecydowanie wygodniej i bardziej efektywnie jest postawić na systematyczny rozwój warstwy technologicznej. Wtedy też możemy budować perspektywę przedsiębiorstwa jako organizacji nowoczesnej, cyfrowej. Łatwiej jest nam również zatrudniać najlepszych specjalistów, którzy generują pomysły i napędzają dalszy rozwój biznesu.

Organizacje biznesowe, a w szczególności ich zespoły finansowe funkcjonują w realiach permanentnej zmiany. Jakie działania warto podjąć, aby zachować ich efektywność i sprawność działania w trybie wykraczającym poza strefę komfortu całego zespołu?

M.G.: Permanentna zmiana to dobre określenie dzisiejszej sytuacji. Jest ona szczególnie widoczna w tych obszarach, które do tej pory w każdej organizacji były uznawane za sztywne i skostniałe. Finanse były takim obszarem. Dane traktowano jako statyczny zasób potrzebny do wygenerowania raportów dla zarządu i tyle.

Obecnie mocno się to zmienia. Do samego wprowadzenia niezbędnych zmian można podejść w starym stylu i inicjować kolejne projekty IT. Można też zbudować zespół, który całościowo zajmie się obsługą permanentnej zmiany biznesowej – i to zarówno w obszarze technologii, jak i zmian regulacyjnych czy kultury. Takie podejście działa. Wymaga jednak inwestycji i zaangażowania najlepszych pracowników. Organizacje, które podjęły ten trud, żyją w stałym dyskomforcie i jest im z tym dobrze, a konkurencja, która pozostała w swoich strefach komfortu, nie będzie w stanie ich dogonić w wymiarze czysto biznesowym. Dyskomfort w tym kontekście nabrał zatem bardzo pozytywnego znaczenia…

P.K.: Wdrażaliśmy systemy w firmach, które od wielu lat, jeszcze od poprzedniego ustroju działały w sposób praktycznie niezmienny. W którymś momencie jednak dochodziły do momentu, w którym nie miały innego wyboru niż modernizacja oprogramowania biznesowego. Jeśli nie dokonywały żadnych zmian ewolucyjnych wcześniej, pojawiała się konieczność przeprowadzenia rewolucyjnej zmiany. Nie ma innej drogi. Tym bardziej że w ostatnich latach możliwości takich rozwiązań rosną w ogromnym tempie. To, co kiedyś było wizją przyszłości, dziś jest oczywistością.

Skąd wiadomo, czy lepiej postawić na modernizację czy wymianę wykorzystywanego w firmie oprogramowania?

M.G.: Odpowiedź na tak postawione pytanie przynosi poprawnie przeprowadzona analiza dojrzałości i efektywności systemów biznesowych. W ramach takiego procesu sprawdzamy np. czy wdrożone w firmie rozwiązanie jest w pełni wykorzystane, czy z posiadanych funkcjonalności zostało „wyciśnięte” wszystko, co możliwe. Jesteśmy również w stanie ocenić założenia oraz sposób prowadzenia konkretnego projektu pod kątem potencjału biznesowego wdrażanego rozwiązania. Czy będzie ono faktycznie usprawniać procesy, czy jedynie cementować istniejący sposób działania organizacji.

P.K.: W ramach usługi Efficiency Accelerator, wspólnie z klientem, oceniamy czy istniejące w danej firmie rozwiązanie jest wykorzystywane efektywnie. Sprawdzamy też, czy jest to rozwiązanie faktycznie potrzebne i najbardziej aktualne. Taka ocena w naturalny sposób uwzględnia też spojrzenie na efektywność procesów, które są zaimplementowane w analizowanym środowisku. Przykładowo, może się bowiem okazać, że angażujemy pracowników w ręczne wykonywanie operacji, które są zbędne lub mogą zostać łatwo zautomatyzowane przy użyciu już istniejącej funkcjonalności.

M.G.: Kolejnym kryterium oceny dojrzałości rozwiązań IT jest poziom zadowolenia użytkowników. Co z tego, że mamy nowoczesne rozwiązanie, jeśli zostało ono wdrożone w sposób nieudolny i zadowolenie po stronie użytkowników biznesowych jest ograniczone. Wreszcie, ocenie podlegać może również technologia, którą wykorzystano do budowy konkretnych rozwiązań. Jesteśmy w stanie ocenić, czy ona rokuje, zapewnia perspektywy dalszego rozwoju, czy jednak lepiej będzie sięgnąć po inne rozwiązanie. Oczywiście ocenie podlega też wydajność. To wszystko składa się na koszt całkowity istniejących rozwiązań, ale także na ich przydatność biznesową.

P.K.: Ważnym elementem analizy dojrzałości systemów jest również kwestia bezpieczeństwa. Mamy przecież coraz mniej systemów, które są zamknięte na świat. Natomiast w wielu organizacjach istnieją systemy rozwijane od lat, często dedykowane lub mocno dostosowane, oparte jednak na starych i ograniczonych technologiach, które w połączeniu z dziesiątkami tworzonych naprędce zmian funkcjonalnych mogą generować istotne ryzyko w obszarze cyberbezpieczeństwa. EY tylko w Polsce posiada liczący ponad 170 osób zespół specjalistów w tej dziedzinie, którzy zajmują się zarówno doradztwem w zakresie bezpieczeństwa, jak i realizują wiele innych usług, w tym m.in. testy penetracyjne czy projekty integracji technologii informatycznych i operacyjnych (IT/OT).

M.G.: Ostatecznie, na bazie analizy dojrzałości rozwiązań IT pomagamy podjąć decyzję o tym, kiedy warto zmodernizować konkretne rozwiązania. Czy należy zaczekać do wygaśnięcia wsparcia, czy może podjąć wyzwanie modernizacji rozwiązania wcześniej, rozwiązując przy okazji bieżące problemy? Jest to o tyle ważne, że nawet najlepsze narzędzie, źle wdrożone będzie latami powodowało problemy. Przede wszystkim chodzi więc o uporządkowanie procesów. Poza tym, dostępne obecnie na rynku nowoczesne systemy i platformy mają wdrożone rozwiązania oparte na najlepszych praktykach, które dobrze sprawdzają się w odniesieniu do określonych potrzeb. Warto z nich korzystać wszędzie tam, gdzie tylko jest to możliwe.

Czy taką analizę można przeprowadzić również pod kątem przygotowania lub oceny efektywności projektu wdrożeniowego?

P.K.: Oczywiście. Nierzadko warto podjąć taki trud. Poprawne, dostosowane do potrzeb klienta, wdrożenie systemu jest równie kluczowe jak jego wybór. Znamy przykłady firm, inwestujących mnóstwo pieniędzy we wdrożenie systemu, który później służy jedynie jako źródło danych do generowania raportów w Excelu. Wystarczyłoby jednak dołożyć warstwę analityczną w dostępnych funkcjach systemu, przygotować raporty i mielibyśmy zupełnie inną jakość analiz finansowych. Wychodzi więc na to, że w projekcie wdrożeniowym zabrakło ostatniego kroku.

Z najgorszymi zaniechaniami mamy do czynienia wówczas, kiedy rozwiązanie zostało wdrożone, ale użytkownicy nie zostali przeszkoleni z jego możliwości, więc ich nie wykorzystują. W efekcie firma wyłożyła ogromne środki na wdrożenie, choć nie wykonała najbardziej oczywistego kroku niezbędnego do osiągnięcia maksymalnej wartości. Bywa też, że na etapie wdrożenia nikt nie pomyślał o poprawności danych. Jeżeli dane w systemie nie są prawdziwe, to generowane raporty również nie są prawdziwe. Kluczowi użytkownicy po miesiącu przestają zaś wierzyć w nowe rozwiązanie i wracają do starych przyzwyczajeń.

M.G.: Doradzamy na każdym etapie wdrożenia. Mamy też dedykowane zespoły w obszarze testów. Dużą wartością EY, jeśli chodzi o wybór rozwiązania i wsparcie jego implementacji jest fakt, że na etapie podejmowania ważnych decyzji biznesowych możemy pomóc klientowi, posługując się wnioskami z innych projektów, które można przyłożyć do skali i specjalizacji danej firmy.

PROBLEM UTRATY WIARYGODNOŚCI DANYCH

Czy faktycznie możemy mówić o zmierzchu „klasycznych” systemów klasy ERP?

M.G.: Oczywiście, że nie! Zmieniła się jednak rola takich systemów. Obecnie systemy klasy ERP są często podstawą działania dużych organizacji biznesowych – pod warunkiem że zostały obudowane masą różnego rodzaju narzędzi analitycznych, rozwiązań wspierających zarządzanie efektywnością, planowanie i budżetowanie, a także aplikacji branżowych. Coraz częściej w tle takiego środowiska jest chmura obliczeniowa, hurtownie danych, ale też dedykowane struktury, takie jak Data Mart czy Data Lake.

P.K.: We wszystkich zapytaniach ofertowych, jakie widzimy, pojawia się informacja, że jednym z celów wdrożenia systemu klasy ERP jest zapewnienie jednego źródła prawdy, do którego firma będzie sięgać różnymi narzędziami, aby uzyskać wartościowe informacje biznesowe.

W praktyce, na rynku od wielu lat dominuje podejście oparte na koncepcji systemów zintegrowanych. Nie jest to już jeden system ERP, lecz całe środowisko. Mamy w nim różne aplikacje, rozwiązania i technologie, a także źródła danych. Zresztą, nawet rozwiązania klasy ERP oferują dziś dużo więcej niż rozwiązania sprzed lat.

M.G.: Zmorą dzisiejszych organizacji jest jednak uzgadnianie danych. Im więcej mamy systemów dziedzinowych, połączonych w różny sposób i opartych na różnych technologiach, tym większe ryzyko utraty wiarygodności danych. Aby temu sprostać, potrzebne są automatyzacja i weryfikacja danych we wszystkich przekrojach, aby – niezależnie od tego, jaką drogą dochodzimy do konkretnych wniosków – były one prawdziwe.

Dlaczego jakość danych staje się problemem?

M.G.: Dane informują o tym, czy rozwój firmy oraz jej oferta zmierza w dobrą stronę. Dane finansowe to kryterium decydujące o powodzeniu biznesu. Wyznaczają kierunki jego rozwoju. Aby jednak podejmować właściwe decyzje, dane wykorzystywane w procesach decyzyjnych muszą być pozbawione błędów. Każda organizacja musi w trybie ciągłym decydować, co poprawić w działaniu. Nie da się na sztywno planować rozwoju w perspektywie 5–10 lat. W przeszłości takie podejście było typowe, ale dziś nie powinno.

Dlatego potrzebne są poprawne i wiarygodne dane. Uzgadnianie ich ma również istotne znaczenie w kontekście automatyzacji procesów. Mówimy tu o rozwiązaniach wydajnych, prostych w utrzymaniu i wspierających cały proces uzgadniania danych, czy to na potrzeby procesów finansowych, rachunkowych, czy też wewnętrznego raportowania. Tego typu narzędzia doskonale potrafią zastąpić pracę manualną i eliminują błędy.

Jakie są główne przyczyny problemów z wiarygodnością danych, także finansowych?

M.G.: Powody są różne: nieefektywny projekt, błędy w implementacji czy nieprecyzyjne mechanizmy integracyjne. Najczęściej jednak czynnikiem powodującym nieprawidłowości w danych jest praca manualna. Im więcej systemów, im bardziej zróżnicowana technologia i więcej interesariuszy oraz pracy manualnej, tym większe ryzyko braku spójności danych. Tymczasem, nawet pojedynczy błąd w danych może mieć ogromne znaczenie w kontekście długofalowych, wyskalowanych prognoz. Dlatego na znaczeniu zyskują dziś zbiory danych typu Data Lake, z przygotowanymi wstępnie strukturami dedykowanymi dla określonych zastosowań i konkretnych grup osób w organizacji. Takie podejście wymusza uspójnienie danych pochodzących z różnych obszarów biznesu. Jest też koniecznością, aby zapewnić możliwość sprawnego dojścia do potrzebnych prognoz.

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ TAKŻE W GESTII CFO

Jakie znaczenie – w kontekście celów CFO – ma obecnie tematyka ESG? Czy dla CFO kwestie dotyczące środowiska, społecznej odpowiedzialności i ładu korporacyjnego to tylko modne hasło, czy raczej priorytet biznesowy?

P.K.: W wielu firmach brakuje jeszcze zrozumienia dla tematyki ESG. Z drugiej strony, nawet jeśli firmy te działają w sektorach, w których zagadnienia z zakresu ESG nie są jeszcze powszechne, to wpisują takie działania do strategii biznesowych, wiedząc, że kwestie związane ze środowiskiem, odpowiedzialnością społeczną i ładem korporacyjnym staną się niebawem jednym z fundamentów działalności szanujących się organizacji.

P.K.: Szczególnie ciekawie tematyka ESG zapowiada się w sektorze finansowym, np. w bankach. Coraz częściej mówi się o tym, że kwestie związane z tą właśnie tematyką znajdą zastosowanie m.in. w scoringu kredytowym dla klientów korporacyjnych. Obecnie jednak klienci dopiero uczą się raportować swoją działalność przez pryzmat ESG, zaś banki dopiero przygotowują narzędzia do ich weryfikacji oraz generowania scoringów.

M.G.: W kontekście regulacji z obszaru ESG nie wszystko jest jeszcze jednoznacznie zdefiniowane, ale już teraz wiadomo, że w zdecydowanej większości firm pojawi się kłopot z danymi historycznymi. W przedsiębiorstwach istnieją miliardy rekordów, które powinny być brane pod uwagę w ramach scoringu ESG. Jest to ogromne pole do zagospodarowania przez nowe technologie. Przestarzałe i mało elastyczne systemy biznesowe nie wspierają przecież takich wskaźników. To wyzwanie ma kilka płaszczyzn. Należy bowiem ustalić, jak opisać dane historyczne nowymi wymiarami i powiązać je ze wskaźnikami bieżącymi. Trzeba również wdrożyć lub zbudować rozwiązania, pozwalające zrobić faktyczny użytek z nowych zakresów danych.

Jak na potrzeby CFO odpowiadają firmy takie jak Państwa?

M.G.: W zespole EY już dziś mamy odpowiednie narzędzia. Jesteśmy ekspertami w zagadnieniach z obszaru ESG zarówno pod kątem tzw. biznesu, jak i technologii. Możemy zapewnić wsparcie w wyborze albo wdrożeniu potrzebnych rozwiązań, albo w całości zrealizować projekt technologiczny. Naszym klientom proponujemy także usługi Managed Services, w ramach których zapewniamy całościowe wsparcie w obszarze ESG. Faktem jest też, że dostawcy oprogramowania dla biznesu również powszechnie deklarują zaangażowanie w rozwój funkcjonalności dotyczących ESG.

P.K.: Warto pamiętać, że ESG jest elementem podejmowania decyzji biznesowych. Nie ma więc możliwości, aby zagadnienia ESG były poza obszarem zainteresowania CFO, nawet pomijając fakt, że całe raportowanie – choć ESG to dalece nie tylko raportowanie – zaczyna się od systemów, które są pod opieką CIO. Istotnym i wartym podkreślenia jest też fakt, że zagadnienia ESG niebawem będą podlegały audytowi.

Już teraz polskie firmy muszą często przełożyć dane historyczne na nowy przekrój. W tej materii warto zastanowić się, jakie aspekty nasza organizacja będzie musiała raportować w perspektywie 5 lat w przód. Dziś wiele firm myśli głównie o spełnieniu wymogów taksonomii, a to niewielki element całościowego wyzwania w zakresie ESG.

M.G.: Już niebawem scoring rynkowy organizacji, a także ocena ich dojrzałości będą w dużej mierze oparte właśnie na wskaźnikach z obszaru ESG. CFO w naturalny sposób będzie więc zależało na tym, aby zapewnić jak najbardziej precyzyjne dane – powiązane z taksonomią ESG – dla wszystkich zainteresowanych stron: dostawców, klientów, pracowników czy też właścicieli. Aktualnie, wyzwaniem jest tu m.in. zapewnienie raportowania zgodnego z regulacjami, które zmieniają się co roku.