W bieżącym roku priorytetami dla szefów działów sprzedaży powinny być trzy obszary: efektywność menedżerów, optymalizacja pozyskiwania leadów i sprawne reagowanie na potencjalne nowe możliwości handlowe, a także generowanie wzrostów sprzedaży do pozyskanych już wcześniej klientów. Takie wnioski płyną z przygotowanej przez firmę analityczną Gartner prognozy dla CSO i innych liderów sprzedaży na rok 2020 – Gartner Global Labor Market Survey.
Analitycy firmy wyróżnili trzy główne obszary aktywności, na których ich zdaniem powinni się skupić menedżerowie zarządzający sprzedażą w organizacjach, by idealnie wstrzelić się w trendy na rynku prognozowane na bieżący rok. Oto ich podstawowe rekomendacje:
1. Zwiększanie efektywności menedżerów odpowiedzialnych za sprzedaż
Z raportu Gartner Global Labor Market Survey dowiadujemy się, że 38% handlowców odchodziło z pracy z powodu niekompetencji ich bezpośrednie przełożonego. „Problem jest tak naprawdę znacznie szerszy. Handlowcy nie odchodzą dlatego, że gdzieś w ich organizacji trafi się kiepski przełożony – rezygnująca z pracy, bo w wielu firmach takich złych przełożonych jest wielu. Z drugiej strony nasze analizy wykazują, że odpowiednio kompetentni menedżerowie oraz kultura organizacji wspierająca i promująca dobrych pracowników, są w stanie skutecznie zatrzymywać w firmie utalentowanych handlowców i efektywniej – nawet o 30% – pozyskiwać nowe talenty” – podkreśla Matt Dudek, wiceprezes Gartnera, prezentując wyniki raportu.
Wśród kluczowych cech dobrych menedżerów eksperci firmy Gartner wymieniają m.in. uczciwość, gotowość do wysłuchania pracowników, solidność, umiejętność wykazania się cechami przywódczymi w odpowiednim momencie oraz dogłębne zrozumienie tego, jak dziś wyglądają procesy sprzedażowe. Podkreślają jednak, że dobry menedżer ds. sprzedaży powinien podejmować trzy kluczowe działania wpływające na efektywność procesów sprzedażowych:
• Zwiększać wykorzystanie innowacji przez swój zespół, by skuteczniej mierzyć się z wyzwaniami związanymi z realizowaniem transakcji i efektywniej korzystać z pozyskiwanej podczas nich wiedzy, a także umożliwiać pracownikom innowacyjne podchodzenie do zawierania transakcji.
• Zapewnić podwładnym skuteczną, merytoryczną opiekę „trenerską”, która pozwoli na prowadzenie z nimi stałego dialogu i może był łatwi personalizowana dla poszczególnych pracowników.
• Zachęcać handlowców do dzielenia się swoimi uwagami i wskazówkami dotyczącymi funkcjonowania procesów sprzedaży, aby budować ich zaangażowanie.
2. Usprawnienie poszukiwania nowych klientów oraz reagowania na potencjalne nowe możliwości handlowe
W raporcie Gartnera czytamy m.in., że większość pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż nie do końca wierzy w jakość leadów dostarczanych przez marketing (mimo, że to właśnie dział marketingu zwykle jako pierwszy dociera do klientów z informacją o produkcie) – statystyki pokazują, że handlowcy odrzucają ok. 55% leadów dostarczanych przez działy marketingu. Niezbędne staje się więc umiejętne analizowanie potencjału kontaktów sprzedażowych oraz bieżące reagowanie na pojawiające się szanse sprzedażowe.
“Część problem polega na tym, że oba te działy różnie rozumieją termin „lead wysokiej jakości”. Szefowie działów sprzedaży muszą zatem wdrożyć w swojej organizacji progresywnie działające filtry oceniające potencjalne współprace – np. w oparciu o stopień dopasowania oferty, wysokość progu, etc. To pozwoli sprawnie identyfikować właściwe leady i skupić się na tych, które są najbardziej obiecujące, możliwe do skonwertowania i pozyskania odpowiednio wysokich przychodów” – wyjaśnia Matt Dudek.
3. Wspieranie sprzedaży do obecnej bazy klientów
W firmach dość powszechne jest dziś przeświadczenie, że zapewnienie klientowi najwyższej jakości obsługi przekłada się na wzrost sprzedaży dla owego klienta (z ankiet wynika, że 88% sprzedawców jest przekonanych, że „ponadstandardowa obsługa klienta” to skuteczne narzędzie generowania wzrostu). Niestety, analizy Gartnera absolutnie tego nie potwierdzają. Co więcej – z raportu firmy dowiadujemy się, że tak naprawdę jest zupełnie inaczej: wysoka jakość obsługi nie ma właściwie żadnego wpływu na wzrost sprzedaży. Zamiast tego, kluczowego znaczenia nabiera umiejętność zaproponowania takich rozwiązań, które przełożą się na realną wartość nabywcy.
„Wysoka jakość obsługi klienta ma zdecydowanie pozytywny wpływ na utrzymanie danego klienta – jednak nie przekłada się to zwiększanie sprzedaży dla owego klienta. Z naszych analiz wynika, że głównym czynnikiem generującym wzrost sprzedaży jest stosowanie zestawu aktywności, które nazywamy „usprawnieniami obsługi klienta”, czyli zapewnienie mu dodatkowych usług, realnie wpływających na jego biznes, np. przedstawienie wizji, jak klient usprawnić swoje funkcjonowanie lub zwrot z inwestycji. Jeśli sprzedawca jest w stanie zapewnić klientowi coś takiego, wtedy może spodziewać się wzrostu sprzedaży” – podsumowuje Matt Dudek.
