Debata: W jaki sposób banki dostosowały się do działania w czasie epidemii i jak zmienić to może ich funkcjonowanie w przyszłości

Z Adamem Marciniakiem, wiceprezesem zarządu PKO Banku Polskiego nadzorującym Obszar Informatyki i Jaromirem Pelczarskim, wiceprezesem zarządu odpowiedzialnym za obszar nowych technologii i cyberbezpieczeństwa w BNP Paribas Bank Polska rozmawiamy o tym: Czy obecna sytuacja przyspieszy tzw. cyfrową transformację? Jakie rozwiązania mają szansę nie tylko zyskać chwilowo na popularności, ale i pozostać na stałe, gdy wszystko wróci do normy? Jakie są dziś najważniejsze cele, które przed IT stawia dziś biznes w sektorze bankowym?

Czy wszyscy łączymy się z home office?

Jaromir Pelczarski, wiceprezes zarządu BNP Paribas Bank Polska (J.P.): Nie, ja w biurze.

Adam Marciniak, wiceprezes zarządu PKO Bank Polska (A.M.): Ja też.

U mnie biuro w domu…

A.M.: Zazdroszczę, chociaż słyszę, że zbyt długi home office nie wpływa dobrze na morale. Widać to też trochę po naszym zespole. Niektórzy już chcą wracać. Był moment zachłyśnięcia się pracą z domu, ale teraz widać, że zaczyna to być męczące.

J.P.: U nas jest podobnie. Ja jestem w biurze w Krakowie. Chociaż nadal 95% osób pracuje zdalnie, coraz większa liczba pracowników przychodzi jednak do biura. Wykonują zadania, które muszą dokonywać się on site. Ale też część pracowników – dla bezpieczeństwa – woli niektóre rzeczy wykonywać na miejscu, nawet jeśli mogliby to robić zdalnie.

Czy zgadzacie się z twierdzeniem, że obecny kryzys przyspiesza cyfrową transformację?

A.M.: Dziś to chyba pytanie retoryczne, bo takiego przyspieszenia zadań nikt się nie spodziewał. Z dnia na dzień zostaliśmy zmuszeni do zmian, które nie były nawet przewidziane w agendzie cyfrowej. Zaczęło się od pracy zdalnej. W PKO BP zdalne mieliśmy dotąd tylko zespoły wyspecjalizowane, wdrożeniowe, albo kadrę menedżerską, która mogła pracować na odległość, ale zdarzało się to raczej incydentalnie. Teraz centrala banku funkcjonuje tak w 90 proc. Powoduje to, że wchodzimy w zupełnie inny typ modelu operacyjnego.

Nagle do oddziałów zaczęło przychodzić dwie trzecie mniej klientów. Naturalnie zachęcaliśmy ich do korzystania ze zdalnych kanałów już wcześniej, ale teraz musimy zaangażować w ich obsługę więcej pracowników, także tych, którzy do tej pory występowali w innej roli. Podzieliliśmy zespoły wprowadzając pracę zmianową. Jednocześnie pracownicy zaczynają świadczyć usługi doradcze, np. związane ze wsparcie klientów z zakresu skorzystania z rządowej tarczy antykryzysowej. Wszystkich obsługujemy przez nasze call center, kanał wideo i czat.

Nagle zostaliśmy zmuszeni do działania jak firma cyfrowa. To, co do tej pory zrobiliśmy w modelu mieszanym – centralnie, zdalnie, tradycyjnie – teraz musimy wykonać w 100 proc. cyfrowo. To jest pierwszy element, który pokazuje, jak trzeba się przestawić na inny model pracy. Zaczynamy od zmiany modelu kultury organizacji i narzędzi do monitoringu pracy, współtworzenia środowiska pracy. Wdrażamy Chat Room, Video Room oraz procesy zarządzania przepływem dokumentów i zadań. Kluczowa jest tu kultura. W nowym modelu pracy jesteśmy zmuszeni działać bardzo szybko. To co przed marcem 2020 roku zrobilibyśmy przez rok, dwa lata, teraz robimy to w dwa tygodnie.

Jak słyszałem, BNP Paribas Bank Polski w ciągu dwóch tygodni zaczął powszechnie wykorzystywać w banku e-podpis oparty o rozwiązanie firmy Autenti, w którą zainwestowaliście wspólnie z PKO BP właśnie…

J.P.: Zacznę od refleksji o tym, co powiedziałeś na początku. Tim Ferriss opisując różne transformacje, zwraca uwagę, że to czego obawiamy się zrobić, jest często tym, czego najbardziej potrzebujemy. Pandemia sprawiła, że musieliśmy się przestać bać robić niektóre rzeczy, bo stały się one koniecznością. Wdrożenie narzędzi do pracy zdalnej albo podpisu cyfrowego to pierwsze przykłady, które przychodzą mi do głowy. Wszyscy byliśmy gotowi na to, ale zawsze były jakieś zastrzeżenia. Obecna sytuacja wymusza kompromisy, bo zmienił się paradygmat organizacji pracy banków. Autenti i oferowany przez tę firmę e-podpis jest tylko jednym z przykładów. Kolejne to: VPN, praca zdalna, przenoszenie użytkowników poza biuro. Obecnie 60% wszystkich pracowników naszego banku pracuje zdalnie.

Wracając jednak do przyspieszenia procesu transformacji… Zastanawiam się, jak to będzie dalej? Na razie wiemy, że jesteśmy w stanie pracować w home office, ale nie wiemy, jak ta praca będzie się przekładać na efekty. Czy dostarczamy to, co powinniśmy? Czy jakość jest taka, jak oczekujemy? No i czy koszt w tym modelu jest akceptowalny? Co więcej, ewangeliści metodologii agile mówili, że aby pracować efektywnie, trzeba być razem. Spotykać się na jednym piętrze tego samego biura, widzieć się face-to-face. Teraz to weryfikujemy…

Czy cyfrowa transformacja, która przyspieszyła i nagle weszła w naszą strukturę, pozwoli nam tak funkcjonować, czy może będzie, jak w modelu uczenia opisanym krzywą Gartnera? Przejdziemy z doliny cieni i zatrzymamy się na innej równinie. Zmiana, przez którą przechodzimy jest tak duża, że trudno prognozować, jakie będą efekty tych zmian. Zobaczymy.

A.M.: W kwestii paradygmatów ostatniego trendu zarządzania agile, dobrze, że udało się nam zbudować w ramach cyfrowej transformacji podstawy do tego, co wykorzystujemy teraz. Zespoły kształtowały rytm pracy – porannymi stand-up’ami, sposobami kolaboracji i rozliczania się z zadań. Jednak z drugiej strony brakuje w agile prostego backlogu, czyli po staremu – listy zadań do wykonania w poszczególnych fazach projektu. To przydałoby się, aby dziś rozliczyć, czy to co było zdefiniowane zostało wykonane. Nie można zarządzać tak samo, gdy się nie widzi zespołu. To nowa sytuacja, bo nie możemy pracować face-to-face.

Po kilku tygodniach mamy już pierwsze doświadczenie. W ciągu pierwszych, trzech tygodni w pełni zdalnej pracy widzimy fazy entuzjazmu i następującego po nich zmęczenia. Zgodnie z krzywą, o której Jaromir wspomniałeś. Z czasem trzeba będzie wypracować wypośrodkowane metody i zacząć to zmierzyć. Wtedy zobaczymy, na ile nowa organizacja jest w stanie poradzić sobie bez ludzi pracujących w bezpośrednim kontakcie. Już teraz okazuje się, kto był potrzebny, a kto nie. Pojawia się wiele ciekawych odkryć i będziemy musieli się zastanowić, co z tym zrobić.

Które z rozwiązań cyfrowych pozostaną po tym, jak pandemia wygaśnie? Wideokonferencje, którymi jesteśmy zmęczeni? Czy może coraz powszechniej stosowany e-podpis?

J.P.: Patrzyłbym na to nie przez pryzmat narzędzi, ale całego rozwiązania – procesu i układu, który się wytworzył. Myślę jednak, że wirtualna kawa i lampka wina nie będą kontynuowane. Mam nadzieje, że wrócimy do bezpośrednich spotkań, gdzie będziemy komunikować się korzystając ze wszystkich kanałów, także z użyciem emocji.

Zupełnie poważnie, to już jesteśmy inaczej zorganizowani. Trudno powiedzieć, co przetrwa. Na pewno skuteczność wielu metod zostanie zweryfikowana. Konferencje to już sprawdzona technologia. Dzielimy się dokumentami, korzystamy z Microsoft SharePoint, Confluence, Jira. W tej chwili dochodzi do tego kilka rzeczy, których jeszcze nie omawialiśmy. Banki stworzyły bowiem zamknięte ekosystemy, gdzie dbamy o proces, bezpieczeństwo, regułę czterech oczu. Teraz zobaczymy, jak ta nowa komunikacja spełnia wymogi bezpieczeństwa.

Może nam się wydawać, że organizacje radzą sobie świetnie, ale nie dostrzegamy wszystkich konsekwencji pracy w pełni zdalnej. Powstają kolejne wersje algorytmów AI związanych z analizami danych. Nie wiem, czy odosobnienie nie wpłynie na jakość tych modeli. Jak będą zorganizowane zespoły SCRUM? Jak będziemy monitorować procesy? Tylko czas może to zweryfikować. Popatrzymy na to, co działa, co daje rzeczywistą wartość. Niestety zapewne brutalnie stwierdzimy, że pewne funkcje w organizacji są niepotrzebne, bo potrafimy sobie radzić bez nich. Nie wiemy też jak po zakończeniu pandemii podejdziemy do budynków, biur, przestrzeni? Wiemy również, że odosobnienie wpływa na nasz system immunologiczny, nas jako ludzi, osłabiając go.

A.M.: Dużo zależy od tego, jak długo potrwa lockdown. Zakładamy, że będą to jeszcze trzy tygodnie, może miesiąc. To czas, po którym pewne rzeczy wpłyną na bieżącą pracę, ale nie będą drastyczne. Jeśli natomiast lockdown potrwa 2-3 miesiące, może dłużej, to wtedy okaże się, że te procesy i zachowania się utrwalą do tego stopnia, że trudno będzie już z nich zrezygnować. Nowe kanały komunikacji będą na tyle efektywne, że nie będzie potrzeby wracać do starego świata.

Będziemy musieli wziąć pod uwagę różne kwestie – od psychologicznych po lokalowe. Planowałem do końca 2020 roku otworzyć nowy budynek biurowy przy ul. Chmielnej w Warszawie, gdzie umieszczone mają być zespoły związane z cyfrową transformacją. Teraz już wiem, że będzie tam przygotowanych nie 10% a 50% hot deskow. Dzięki temu będzie tam miejsce nie dla 2000, lecz 3500 pracowników. Spora cześć będzie przychodzić raz, dwa razy w tygodniu, bo obecnie wykorzystywane mechanizmy i procesy sprawią, że nie będzie potrzeby pojawiać się częściej.

Patrząc na przyszłość – z punktu widzenia rozwiązań opisanych w książkach futurystycznych czy pokazanych w filmach sci-fi – wydaje się, że pewne rzeczy wpłyną na stałe na zachowania ludzkie. Wirtualność rzeczywista zostanie zastąpiona rzeczywistością rozszerzoną. Tak będziemy funkcjonować, bo technologiczna możliwości, moc obliczeniowa, chmura obliczeniowa, przyspiesza zdalną komunikację. Wirtualna kawa może wejść nam w nawyk. Może okazać się, że będzie coraz bardziej popularna. Na to wszystko ogromny wpływ ma to, jak długo jeszcze będziemy tak funkcjonować. Jeśli cały świat pozostanie zamknięty przez kilka miesięcy, nie widzę możliwości, aby te procesy nie nabrały istotnej dojrzałości.

Czy biznes stawia IT inne wyzwania w obecnej sytuacji?

A.M.: Biznes nie stawia nowych wyzwań, ale bardziej – niż wcześniej – na nas liczy. Jeśli do tej pory mieliśmy dobre relacje, to teraz jeszcze szybciej biznes musi zrozumieć, co IT ma do zaoferowania. To jest bardzo komfortowa sytuacja dla technologii, bo dziś jest większa potrzeba słuchania naszego zdania i szukania u nas nowych rozwiązań. Autenti to świetny przykład. Wykorzystujemy też podpis elektroniczny mSzafir. Nasi pracownicy – obsługujący firmy MSP – mogą, dzięki jednorazowemu podpisowi kwalifikowanemu, zdalnie zawierać umowy z klientami. To było oczywiste rozwiązanie, które istniało od dawna. Teraz jednak stał się niezbędny do funkcjonowania biznesu. Koncepcja przenoszenia procesów bezpośrednich na zdalne uległa poszerzeniu. Musieliśmy np. przestać korzystać z kurierów, bo stali się niedostępni. Teraz więc karty płatnicze wydajemy od razu w oddziale. Wszystko po to, aby proces nie stał się przeszkodą dla oczekiwań klientów i nie stwarzał dla nich zagrożenia.

Co ciekawe, myślmy teraz mniej o zarabianiu, a więcej o zapewnieniu bezpieczeństwa dla klientów i pracowników. Dlatego przenosimy całą sieć oddziałów do kanałów cyfrowych. To jest nieodwracalny proces. Moim zdaniem klienci z tych kanałów już nie wrócą, co zmieni model biznesowy funkcjonowania naszej sieci. Jednocześnie biznes ma duże oczekiwania. Oczekuje pomocy w warunkach niepewności oraz jasności kierunku. Tu kluczowa jest nasza rola, aby pomóc im to uzyskać. Ciągłość działania, cyberbezpieczeństwo, niezawodność – to są oczywiste cele. Nikt już nie rozmawia o tym, czy nowe systemy będą działać, bo jak nie będą to bank przestanie działać.

J.P.: Biznes chce utrzymać stabilność i ciągłość pracy w niestandardowej i nieprzewidywalnej sytuacji. Wszyscy wiedzą, że to jest dziś kluczowe zadanie. Obsługa klienta i zapewnienie komfortu pracy z bankiem musi być co najmniej na tym samym poziomie, co wcześniej. Biznes nie chce też spowolnić rozwoju, lecz nadal realizować projekty. To jest zrozumiałe, bo patrzymy optymistycznie w przyszłość niezależnie od tego, jak trudna będzie sytuacja.

Jednoznacznie musimy dbać o to, aby te zmiany nie wywołały efektu tsunami w całej organizacji. Awaria bankomatów, problemy z wydajnością aplikacji – wcześniej mieliśmy alternatywę, jeśli zaszły podobne zdarzenia. Teraz to jest główny nasz kanał kontaktu z klientem. Przeniesienie całej koncepcji do cyfrowej rzeczywistości wpływa na to, jak zarządzamy zmianą. To jest dodatkowe wyzwanie. Musimy przekonać biznes, że pewne zmiany mogą zostać zrealizowane w pewnym czasie. Ta fala rozchodziła się wcześniej spokojnie. Jak wspomniał Adam, część klientów nie będzie chciała wrócić do oddziałów i starych procesów. To prowokuje pytanie, co dalej z nimi? Call center nie są już odpowiedzią. Zastąpią je aplikacje. Do nas należy odpowiedź na to, co z tym zrobimy. To czas nauki dla wszystkich, również dla nas.

A.M.: To ciekawy czas i na pewno duża odpowiedzialność dla mnie i Jaromira. Teraz widać, czy organizacja i jej struktury są przygotowane do tego, aby – mimo różnych zawirowań – być w stanie działać i, przede wszystkim, zapewnić ludziom bezpieczeństwo.

J.P.: Zgadzam się prawie we wszystkim z Adamem. Jednak wolałbym, aby – gdy świat się ponownie otworzy – kawa nie była już wirtualna. Mam nadzieję, że będziemy nadal spotykać się, także zawodowo, rozmawiać i dyskutować, ale już w tradycyjnych, bezpośrednich warunkach…