Rozmowa z Agnieszką Snarską, Partnerem w Russell Reynolds Associates, specjalizującą się w poszukiwaniu top managerów dla firm technologicznych oraz CIO/CTO w Europie Środkowo Wschodniej.
Czy technologie mobilne, cloud computing, Big Data, zmieniają relację CIO z biznesem?
Mobilność, Big Data, cloud computing i social media mają ogromny wpływ na biznes w stopniu, który z pewnością można określić jako transformację cyfrową; która wymaga od biznesu budowania nowych kompetencji zarządczych i strategicznych.
Biznes przyszłości musi być przede wszystkim skupiony na kliencie, partnerski, szybciej przystosowujący się i działający. Zmiana ta dotyczy całych organizacji a nie tylko obszaru IT. Jest więc niezwykle istotne, żeby transformację technologiczną rozumiał nie tylko CIO, ale przede wszystkim CEO.
Przesunięcie się „technologii” w pole uwagi biznesu możemy obserwować choćby poprzez często obserwowaną alokację budżetów na wydatki technologiczne poza IT.
W moim przekonaniu dyskusja na temat tego gdzie powinien być alokowany budżet wydatków technologicznych jest drugorzędna. Najważniejszym zadaniem współczesnych firm jest zbudowanie kompetencji, które umożliwią dobre rozumienie zachodzących zmian i zbudowanie „mapy drogowej” transformacji technologicznej. Współczesny CEO potrzebuje tu partnerstwa i udziału strategicznego ze strony CIO. Wpływ managerów odpowiedzialnych za technologię na organizację, może być więc nawet większy, choć niekoniecznie mierzony w tradycyjny sposób (np. poprzez bycie właścicielem budżetu).
Jak CIO może dostosować się do transformacji technologicznej?
Rola CIO staje się dziś coraz trudniejsza, bardziej kompleksowa. Zmieniają się jego kompetencje, musi radzić sobie z znacznie większą złożonością tematów, z którymi ma do czynienia. Jeśli CIO zrozumie strategiczny wpływu transformacji technologicznej może zyskać duży wpływ na firmę, w której pracuje. Jeśli nie zrozumie jak ją wesprzeć jego rola będzie marginalizowana. Z tej perspektywy, to idealny moment, przysłowiowe „pięć minut” w życiu CIO. Informacja i wspierająca ją technologia stały się bowiem centralną częścią praktycznie każdej dziedziny gospodarki.
Przystosowanie do zmiany dotyczy nie tylko bardziej elastycznego podejścia do dotychczasowych atrybutów władzy. W strukturach firm pojawiają się również nowe role – Chief Digital Officer, Chief Data Officer, Chief Innovation Officer, etc. Potencjalne nowe obszary odpowiedzialności CIO to: wyznaczanie mapy cyfrowej transformacji, zarządzanie złożonymi zasobami danych i informacji; przekładanie na produkty zasobów informacji i technologii oraz ustawiczny wpływ na poprawę satysfakcji klienta.
Jak to zmienia relacje IT z zarządem?
Znajomość technologii przez CIO przestaje być uznawana za jego najważniejszą przewagę. Dziś oczekuje się od niego, aby był liderem technologii, a nie wyłącznie specjalistą od IT; aby przejrzyście komunikował się z zarządem i równymi sobie rangą menedżerami; przewodził, stanowiąc przykład i wywierając wpływ na ludzi; a wreszcie wyszukiwał i rozwijał talenty.
Świat się zmienia, jakich kompetencji oczekuje się dziś od CIO?
W ciągu ostatnich kilku miesięcy najbardziej pożądanymi umiejętnościami są przywództwo i umiejętność współpracy w organizacji. Rozwój tych umiejętności to jedno z wyzwań dla CIO. W Badaniu Umiejętności Menedżerów IT Russell Reynolds z roku 2013 – w którym wzięło udział 1000 osób – badani postawili diagnozę występującego w ich środowisku niedoboru najbardziej poszukiwanych umiejętności – przywódczych i działania jako liderów transformacji. Dodatkowo, jako ważne uznali takie umiejętności, jak budowanie partnerstwa, nastawienie na wyniki, sprawność i współpraca organizacyjna, czy zarządzanie zmianą. To one są dziś najbardziej poszukiwane.
Współcześni CIO, których pokazujemy, jako swego rodzaju wzór, mają coraz większą świadomość potrzeb klientów, tzw. customer experience. CIO musi bowiem myśleć o kliencie końcowym. Takie podejście jest spójne ze zmianami w świecie technologicznym i w samych przedsiębiorstwach. Na ich strategię coraz częściej bowiem wpływa klient, który np. chce przeprowadzać transakcje za pośrednictwem urządzeń mobilnych. Na to nakładają się potrzeby biznesu, np. wykorzystanie mediów społecznościowych w dotarciu do klientów, czy analiza zbieranych na różne sposoby danych – tzw. trend Big Data.
Tam gdzie cele IT skoncentrowane są wokół kosztów i wydajności, w najlepszym wypadku funkcja działu IT będzie związana z dostarczaniem wsparcia.
Jest wielu CIO, ale i prezesów firm IT, którzy długo nie mogą znaleźć pracy. Dlaczego tak się dzieje?
Zachęcam osoby, które skończyły jakiś etap kariery, aby pomyślały o przyszłości nie w sposób linearny. Może zamiast pięcia się po szczeblach kariery lepiej po prostu wybierać ciekawe projekty? Tym bardziej, że niektóre z ról przez lata funkcjonujących w organizacji zmieniają swoje znaczenie lub przestają istnieć. Jeśli nie zbudujemy w sobie otwartości na zmianę, możemy przegapić szansę na dalszy rozwój kariery.
Może ważniejsza powinna być satysfakcja, że się robi rzeczy, które z perspektywy naszej „dzisiejszej” wiedzy są najważniejsze i najciekawsze.
Jest też wiele firm IT, które raz po raz zmieniają country managerów…
Powodem zapewne jest znowu poziom otwartości na zmiany i pracę nad nimi z całą organizacją. Zarządzanie sprzedażą czy biznesem oparte na starym, relacyjnym modelu nie ma szans powodzenia w dłuższej perspektywie.
Trzy rodzaje relacji na linii CEO – IT
Tryb „łodzi podwodnej” – IT jest w ciągłej gotowości, ale z rzadka „wynurza się” i zabiera głos przy okazji spotkań na szczeblu decyzyjnym.
Tryb „statków mijających się w ciemności” – W tym przypadku IT otrzymuje od CEO niezbędne wsparcie, a samo sprawozdaje postęp w realizacji celów, jednocześnie jednak starając się uniknąć katastrofy związanej ze zderzeniem z głównym celem.
Tryb „osada” – Działanie IT obliczone jest na wspieranie pozostałych kluczowych operacji firmy i bycie liderem planu biznesowego. To najlepsze podejście, jeśli nie chcemy, aby IT było w firmie marginalizowane.
