Stworzenie kultury w organizacji skupiającej się na najwyższej jakości usług

Co łączy rybę, wędkarza i ławicę ze szczupłym zarządzaniem? To proste: globalny zespół specjalistów procesowych i filozofia Lean Management. Jak to się wszystko zaczęło? Otóż na początku w organizacji zastałem rozproszone i zdecentralizowane operacje w obszarach Major Incident, Problem i Change Management.

Skutkowało to:

• niską dojrzałością procesową, która objawiała się m.in. opóźnieniami w dostarczaniu usług (np. rozwiązanie incydentu wysokiego priorytetu P1 zajmowało ponad 40 godzin),
• niejednolitym czasem oczekiwania na przyczyny powstania incydentu – Root Cause Analysis (RCA),
• długim czasem akceptacji planowanych zmian dochodzącym do 80 godzin!

Ta niekorzystna sytuacja miała negatywny wpływ na zróżnicowaną i nierówną jakość dostarczanych usług, które były poniżej oczekiwań użytkowników, klientów i biznesu; wysoką i rosnąca liczbą zaległości (backlog); brakiem zrozumienia skomplikowanego procesu i obowiązujących zasad; nieefektywną komunikacją; złym zarządzaniem dostawcami i usługami w ramach procesu, czyli tak zwany Process Governance, a to przekładało się na słabą motywację, niskim morale i niezadowoleniem pracowników z wyników swojej pracy.

W celu rozwiązania tych problemów stworzyłem zcentralizowany model operacyjny skupiający się na trzech sferach:

• technologia i narzędzia,
• kultura organizacyjna.
• biznes.

Dokonałem tego poprzez rozpowszechnienie metod Lean Management. I tutaj pragnę nawiązać do anegdoty, którą się podzieliłem podczas finału konkursu IT Manager of Tomorrow. Otóż po jednej z nieprzespanych nocy poszedłem do szefa i powiedziałem: znalazłem rozwiązanie na nasze problemy. Zaproponowałem wdrożenie szczupłego zarządzania. Na co on powiedział – Marcin, szczupły to jesteś Ty, a w zasadzie to chudy, przecież zarządzanie może być skuteczne, efektywne co najwyżej zwinne. Szefie ja mówię o Lean-ie. Linie? Przecież to taki gatunek ryby słodkowodnej z rodziny karpiowatych. Wiem, bo jestem wędkarzem – odpowiedział szef.

Czym to dokładnie jest ten Lean Management?

Lean Management to stworzenie kultury w organizacji skupiającej się na najwyższej jakości usług przy jednoczesnym i maksymalnym wykorzystaniu środków, jakimi się dysponuje,  poprzez identyfikację i eliminacją strat czyli marnotrawstwa (z japońskiego „muda”). Jeśli chodzi o rozwiązania, które zastosowałem w swojej transformacji, i nadal stosuje, to jest to przede wszystkim „gemba” definiowana jako obszar, w którym jest wytwarzana lub świadczona usługa dla klienta, czyli jest to miejsce naszej codziennej pracy.

Pierwszym krokiem, wykorzystanym do rozwiązania problemów była, wspomniana wcześniej, wizyta w gemba. Pozwoliło mi to na uchwycenie rzeczywistej sytuacji i zdobyciu wiedzy pochodzącej z bezpośredniej obserwacji. To te najlepsze pomysły, usprawnienia i oszczędności, są bardzo często wynikiem uważnej analizy procesów tam gdzie są one dostarczane, czyli w gemba. Należy pamiętać, że taka wizyta to również świetna okazja na szczere rozmowy z pracownikami wykonującymi daną pracę, co również jest doskonałym źródłem cennych i ciekawych wniosków oraz usprawnień. To obecność menedżerów na stanowiskach pracy swojego zespołu pozwala im m.in. identyfikować i eliminować marnotrawstwo, lepiej poznawać procesy w firmie, uczestniczyć w działaniach ciągłego doskonalenia, monitorować przestrzeganie zasad w tym bezpieczeństwa, a także budować relacje i motywować pracowników.

Tutaj chciałbym się podzielić bardzo ważną wskazówką i zasadą, a mianowicie, kiedy idziemy do gemba, kultura Lean Management nakazuje nam okazywać należny szacunek wszystkim ludziom. Okazywanie go pracownikom podczas analizy, to w rzeczywistości okazywanie szacunku klientom i firmie. Dlatego też zawsze należy zacząć od pracowników i pamiętać o diagramie przepływu:

Szanuj ludzi -› Polegaj na ludziach -› Rozwijaj ludzi -› Stawiaj ambitne wyzwania ludziom

Kolejnym, bardzo ważnym elementem filozofii Lean Management, który wykorzystałem, było mapowanie strumienia wartości. Jest to analiza aktualnych procesów tworzących wartość dodaną dla klienta, która ma na celu usprawnienie przepływu wartości w organizacji, zarówno w obszarze produkcyjnym jak i usługowym. To rozłożenie badanego procesu na czynniki pierwsze, małe składniki, z których każdy jest szczegółowo sparametryzowany. Pozwala to nam zauważyć marnotrawstwa występujące w poszczególnych etapach procesu, czyli czynności nie dodające wartości do produktu czy usługi, co w dalszym etapie służy jako mapa do ich eliminacji.

W wyniku analiz szczupłego zarządzania okazało się, iż pewne straty występują po stronie narzędzi. W związku z tym konieczna była optymalizacja i modernizacja systemu zarządzania serwisem IT (ServiceNow).
Jednym z ulepszeń było wprowadzenie pól obowiązkowych co pozwoliło na automatyczne przypisanie odpowiedniego priorytetu i przekazanie incydentu do właściwego zespołu wsparcia.

Spacer gemba pokazał, iż te same zadania są robione w różny sposób przez różne osoby z różną jakością i skutkiem, dlatego też tak ważna była standaryzacja pewnych czynności wykonywanych w narzędziu i eliminacja błędów przy lepszym i bardziej przewidywalnym wyniku końcowym. Jednym z przykładów było ustandaryzowanie matrycy oceny ryzyka wdrożenia zmian tzw. Risk Assessment oraz wprowadzenie szablonów opisujących problemy wedle kategorii.

Następnym, równie istotnym elementem, była wizualizacja postępów i efektów pracy zespołu. Do tego wykorzystałem znane narzędzie szczupłego zarządzania jakim jest Kanban, czyli konsola raportowa. W naszym przypadku wykorzystaliśmy do tego platformę Tableau z różnymi wskaźnikami (kolejka incydentów wysokiego priorytetu wedle poszczególnych kategorii np. priorytet 1, priorytet 2, technologii, zespołu, kraju i regionu powstania awarii).

Drugą sferą, na której się skupiłem, była kultura organizacyjna i zwiększenie dojrzałości procesowej poprzez:

• Rozszerzenie zakresu działań incydentowego zespołu Center of Excellence na pozostałe strefy czasowe tj. amerykańską i azjatycką oraz utworzenie kolejnych zespołów do zarządzania problemami (Problem Management) i zmianami (Change Management). Zespoły te pełnią rolę SIAM – Service Integration and Management. Jest to model zintegrowanego zarządzania usługami w środowisku wielu dostawców.
• Stworzenie jasnej i prostej ścieżki eskalacyjnej. Obecnie mamy jeden zespół odpowiedzialny za konkretny proces niezależnie od technologii, czasu i miejsca wystąpienia awarii, problemu czy zmiany.
• Lepszą współpracę i komunikację pomiędzy zespołami Center of Excellence dzięki wspólnym: wartościom, celom i ujednoliconemu modelowi zarządzania.
• Zmianę podejścia do zarządzania dostawcami (regularne spotkania i otwarte kanały komunikacyjne: fora, panele dyskusyjne, warsztaty, miesięczne przeglądy wyników).

Ostatnią ważną sferą był i nadal jest biznes. Tutaj skupiłem się na intensyfikacji współpracy z przedstawicielami biznesu poprzez:

• edukację i regularne szkolenia w zakresie zrozumienia i stosowania procesów globalnych,
• organizację cyklicznych spotkań operacyjnych w celu omówienia wyników i wymiany opinii. Przyniosło to kolejną nić porozumienia i w dalszym ciągu buduje coraz to lepsze relacje,
• ciągłą promocję procesów i organizowanie warsztatów co zapoczątkowało ich udoskonaleniem i uproszczeniem,
• publikację raportów procesowych poprzez miesięczne podsumowania i dostęp do konsoli z wynikami „na żywo”, w skutek tego, codziennie, biznes jest zasilany w rzetelne źródło informacji,
• zaangażowanie przedstawicieli biznesu w bezpośrednie uczestnictwo w procesie, co skutkuje to lepszym zrozumieniem zasad występujących w operacjach,
• uproszczony i szybki kontakt z przedstawicielami zespołów D2C CoE (komunikator, jedna skrzynka mailowa, weekendowy telefon alarmowy) oraz jasna i prosta ścieżka eskalacyjna. Przełożyło się to znaczne zmniejszenie niepewności i obaw oraz skrócenie czasu oczekiwania na prośby i zapytania wznoszone przez biznes.

A jak to wszystko wpłynęło na rezultaty?

Zredukowanie zaległości dla:

• incydentów wysokiego priorytetu o 85% (z 71 na 11),
• zmian o 91% (z 206 na 17 w fazie planowania),
• problemów o 80% (z 305 na 62).

Redukcja średniego czasu dostarczenia:

• rozwiązania dla P1 o 86% (z 42 godzin na 6),
• rozwiązania dla P2 o 84% (z 91 godzin na 15),
• przyczyn powstania incydentu P1 o 84% (z 31 dni biznesowych na 5),
• akceptacji przyczyn powstania incydentu P1 po stronie biznesu o 62% (z 8 dni biznesowych na 3).

Nastąpiło także zmniejszenie ilości incydentów wysokich priorytetów spowodowanych wdrożeniami podczas weekendu o 27% (z 18 na 5). Liczba Major Incydentów w ostatnich 2 latach wyniosła 0. To wszystko przełożyło się na spadek kosztów operacyjnych o 90% i dało oszczędności w ciągu 4 lat na poziomie 28 mln USD. Oprócz tego zaobserwowałem inne, bardzo istotne korzyści niematerialne:

• wzrost wzajemnego zaufania pomiędzy firmą, a dostawcami oraz biznesem wobec IT,
• odzyskanie bardzo dobrego wizerunku IT,
• większa przejrzystość procesów globalnych i operacji,
• lepsze zaangażowanie po stronie dostawców,
• wzrost dojrzałości procesów,
• regularne uznania i docenienia zespołów D2C przez biznes i kierownictwo w tym CIO i CFO,
• wysokie morale i zaangażowanie pracowników. Duma bycia członkiem zespołu – bardzo dobra reputacja i rozpoznawalność. Osiągnęliśmy jedne z lepszych wyników w całej organizacji widoczne w globalnej ankiecie przeprowadzonej w grudniu 2019 roku i jesieni 2020 roku, do tego minimalna liczba odejść pracowników na poziomie 5%.

Najważniejsze wnioski, jakimi chciałbym się podzielić to przede wszystkim to, iż wzajemny szacunek oraz przejrzysta, otwarta i szczera komunikacja, zaufanie, a także postawa wygrany-wygrany gwarantują powodzenie i sukces przy wszelkich inicjatywach, projektach czy wdrożeniach. Wsparcie zarządu, kierownictwa i zespołu jest konieczne i kluczowe przy jakichkolwiek zmianach organizacyjnych, kulturowych czy mentalnych. Jasno zdefiniowane oczekiwania i cele to również podstawa do osiągnięcia świetnych wyników i rezultatów. Kultura Lean Management może być rozpowszechniona sprawnie i efektywnie we wszelkich usługach w tym również IT. Czasami trzeba tylko trochę determinacji w przekonaniu „opornych” wobec wszelkich zmian i nowości no i trzeba cierpliwości – bo efekty prędzej czy później przyjdą i obronią się same.

Jaki – Twoim zdaniem – powinien być manager IT przyszłości?

Moim zdaniem powinien być liderem z wizją i strategią. Oznacza to, iż powinien wiedzieć, w którym kierunku jego zespół ma podążać i jak to realizować. Słuchać zespołu, być blisko ludzi czerpać z ich wiedzy i doświadczenia. Jeśli jest taka potrzeba to na podstawie tej wiedzy korygować kurs działania, którym się podąża, bo w obecnych, dynamicznych czasach, jest to konieczne, aby dążyć do celu mimo przeciwnego wiatru.

Manager przyszłości powinien wspierać zespół, jeśli zajdzie taka potrzeba. Mieć dla nich czas. Zidentyfikować i skupiać się na ich mocnych stronach i rozwijać każdego z członków zespołu. Angażować zespół w ciekawe i rozwojowe projekty, w rozwiązywanie problemów i powierzać odpowiedzialność. Gdy taka potrzeba to powinien, a w zasadzie musi, reagować jeśli coś się dzieje niedobrego np. spada morale, motywacja czy wyniki wówczas nie może stać i przyglądać się bezczynnie tylko działać, ale mądrze, a to oznacza: nie narzucać od razu swoich pomysłów tylko najpierw pozwolić ludziom zająć się rozwiązaniem danego problemu.

I na koniec chciałbym dodać, chociaż powinienem o tym wspomnieć na początku, iż IT manager lub lider przyszłości, to osoba, która powinna zarządzać i żyć wedle uniwersalnych, ponadczasowych zasad i wartościach takich, jak: szacunek do otaczającego go świata, szczerość, pokora, bo przecież często się zdarza, że sukces jest okupiony wieloma porażkami. Podoba mi się jedno ze stwierdzeń, iż żeby wejść na jakąś górę to trzeba z niejednej zejść.

Jak zarządzać efektywnym zespołem? Jak wyglądała ta transformacja Lean Management w aspekcie współpracy w zespole?

Przede wszystkim nie przeszkadzać, a na serio to nie będę chyba tutaj odkrywczy, jeśli powiem, że jak się ma dojrzałych ludzi, którzy znają się na swojej pracy i są świetnymi specjalistami, a do tego mają dobrych Team Managerów to rola Global Managera jest w tym zakresie ograniczona i może on się skupić na innych aspektach takich jak: realizacja wizji czy strategii, szukania nowych nieszablonowych, innowacyjnych metod jak sprawniej, optymalniej i efektywniej dostarczać usługi.

Transformacja Lean Management wyglądała tak, iż najpierw, i w zasadzie cały czas, należy obserwować z bliska to, co się dzieję w operacjach. Jak tego dokonać? No chociażby poprzez poświęcanie sporej części osobistego czasu na gemba spacer, bo tylko wtedy można być blisko procesów i ludzi. Wówczas też można sprawdzić, czy są jakieś nowe problemy, na których trzeba się skupić. Jak już mamy taki nawyk i robimy to regularnie, to należy analizować dane, standaryzować rozwiązania, mierzyć, kontrolować i oczywiście wizualizować. Na podstawie takiego cyklu podczas GET IT Done programu w 2018 wdrożyliśmy business end2end SLA, który od tamtego czasu pokazuje nam skuteczność naszego zespołu i daje prawdziwy obraz czasu w jakim jest usuwana awaria o wysokim priorytecie…

Marcin Piątkowski, Global Team Lead, ABB