Hicron: W naszej strategii nie ma przypadków
EVP

Executive ViewPoint
O doświadczeniach związanych z realizacją projektów cyfrowej transformacji, świadomym podejściu do oceny efektywności projektów wdrożeniowych oraz 10 latach rozwoju firmy, unikalnych kompetencjach Grupy Hicron i o sukcesach na rynkach zagranicznych mówi Michał Guzek, CEO firmy Hicron.

Czy do Polski dotarła już fala projektów związanych z tzw. cyfrową transformacją?

Takie projekty zdecydowanie już w Polsce są prowadzone. Choć dynamika ich realizacji jest różna dla poszczególnych segmentów rynku. Za dobry przykład posłużyć tu może szeroko rozumiana branża handlu detalicznego, w szczególności sektor odzieżowy. Mocno widoczne są tu próby implementacji nowych rozwiązań technologicznych oraz zmiany sposobu funkcjonowania biznesu.

Jeśli mówimy o cyfrowej transformacji, to pamiętajmy o tym, że pod tym hasłem powinna kryć się realna zmiana wpływająca na reorientację procesową organizacji. Transformacją nie jest przecież dołożenie kolejnych usprawnień czy narzędzi w warstwie IT. Z mojej perspektywy cyfrowa transformacja ma miejsce wówczas, gdy organizacja jest w stanie zidentyfikować szanse, potrzeby czy ryzyka rynkowe i potrafi – przy użyciu nowych technologii – zaadresować je w sposób efektywny i zmieniający logikę działania. Nie zawsze jest ona jednak postrzegana w ten sposób.

Gdzie zatem tkwią źródła takich zmian biznesowych, a wię c i cyfrowej transformacji?

Dzisiejsza transformacja biznesowa to efekt ogromnej zmiany pokoleniowej i mentalnej. Jako konsumenci dokonujemy wyborów zakupowych zupełnie inaczej niż kilka lat temu. Inaczej poszukujemy informacji, zwracamy uwagę na inne aspekty, wreszcie – w odmienny sposób podchodzimy do lojalności względem producentów i marek. W szczególnej sytuacji znajduje się więc sektor handlu detalicznego. Jako pierwszy zderza się z dużą ilością klientów, dlatego to w tym sektorze zmiany odpowiadające nowym oczekiwaniom nabywców pojawiają się w pierwszej kolejności. Konsumenci stają się katalizatorami zmian.

Transformacja na szeroką skalę dotyka już także przemysłu. Wiele firm produkcyjnych jest dziś daleko od modelu produkcji do magazynu. Doskonałym przykładem jest tu nasz klient – Grupa VOX. W firmie tej – przy użyciu nowych rozwiązań IT – wprowadzono kompleksowe, globalne planowanie produkcji z uwzględnieniem sieci dystrybucyjnej. To zarządzanie w oparciu o napływające w czasie realnym informacje, które – odpowiednio skonsolidowane – pozwalają przygotować się na zaspokojenie popytu bez zamrażania zbyt dużych środków czy zapychania magazynów. Grupa VOX już od dwóch lat, za pośrednictwem danych od dystrybutorów, analizuje zapotrzebowanie konsumentów i na tej podstawie planuje procesy produkcyjne.

W analogicznym kierunku zmierza też branża motoryzacyjna. Tu, pomimo zupełnie innego charakteru produktów i szerokich możliwości ich konfiguracji, klienci oczekują możliwości choćby wirtualnego „dotknięcia” auta przed zakupem. Jednocześnie producenci samochodów muszą podejmować wszystkie dostępne działania, aby zminimalizować czas oczekiwania klientów na nowe auta. Jest to realna zmiana procesów, która nastąpiła ładnych parę lat temu. Mnóstwo rozwiązań i technologii stoi za tym, że gdy klient już podejmie decyzję o zakupie, to zamówiony produkt dotrze do niego w akceptowalnym czasie. Rozwiązaniem staje się centralizacja procesów magazynowych i wielokrotna weryfikacja dostępności modeli oraz wariantów w sprzężeniu z informacjami na temat możliwości produkcyjnych podwykonawców. Nie chodzi tu tylko o stany magazynowe, ale też o dostępność u innych dealerów czy tzw. sloty produkcyjne: okna, w których można umieścić daną produkcję nawet na poziomie globalnym. Szuka się miejsca, gdzie można zrealizować produkcję, tak aby szybko odpowiedzieć na zapotrzebowanie. Na tym przykładzie widać, że pewnego rodzaju transformacja dokonała się wskutek potrzeb klienta końcowego, doprowadzając do zmiany filozofii działania producentów.

Jakie czynniki decydują o powodzeniu tego rodzaju zmian?

Istotne znaczenie ma kwestia integracji pomiędzy różnymi narzędziami i procesami. Nie chodzi tu wyłącznie o wymianę danych, ale o możliwość wdrożenia pełnej integracji wielokanałowych interakcji z klientami. Dziś nabywcy wybierają sobie różne sposoby komunikacji z dostawcami. Zaadresowanie tej potrzeby to pierwszy wymiar transformacji biznesu. Natomiast drugi wymiar wiąże się z koniecznością zaabsorbowania tej zmiany wewnątrz organizacji. Nie można pominąć zmian procesowych.

Realna korzyść biznesowa pojawia się wtedy, gdy firma jest w stanie bardziej efektywnie gospodarować zasobami, sprzedawać z wyższymi marżami i szybciej rotować towarami, a także korzystać z dostępnych danych biznesowych. Do tego niezbędny jest jednak fundament – infrastruktura i system centralny, który pozwoli wykorzystać i zintegrować informacje. Organizacje korzystające wyłącznie z narzędzi wyspowych, próbując wdrażać zmiany typowe dla cyfrowej transformacji, ostatecznie generują tylko bałagan procesowy. Bez rozwiązania centralnego niemożliwe staje się sprawne zarządzanie zasobami w sposób uwzględniający globalne założenia czy wykluczenia biznesowe.

Trzecim wymiarem cyfrowej transformacji jest lepsze pozyskiwanie, konsolidacja i wykorzystanie dostępnych powszechnie informacji o klientach, po to, aby w proaktywny sposób podchodzić do procesów sprzedażowych – i mieć możliwość podsunięcia klientowi właściwej oferty dokładnie wtedy, kiedy poszukuje on danego produktu.

Czy polskie firmy są dziś bardziej skłonne do inwestowania w nowe technologie niż 10 lat temu? Jakich efektów oczekują Państwa klienci po zrealizowanych projektach?

Polskie firmy często wyprzedzają zachodnich konkurentów, jeśli chodzi o wykorzystanie nowych technologii. To właśnie w polskich firmach odbywają się wizyty referencyjne dostawców maszyn produkcyjnych czy narzędzi IT. W dużej mierze wynika to z dojrzałości naszego rynku. Firmy logistyczne i wszystkie podmioty uczestniczące w łańcuchach dostaw od strony procesowej doszlifowały dziś już praktycznie wszystko, co mogły. Przemysł udoskonalił technologię i procesy dzięki dotacjom unijnym. Sektor handlu detalicznego dokręcił śrubę dostawcom. Liczą się więc drobne usprawnienia skutkujące określonymi efektami finansowymi. Mimo wielu wskaźników wykorzystywanych do mierzenia efektywności projektów IT ich cele musimy sprowadzić do pieniędzy. Tylko takie wskaźniki mają sens, bo rozwiązania IT przecież kosztują wymierne pieniądze. Rolą dostawcy jest wsparcie klienta w konkretnym business case na bazie doświadczeń. Trzeba też budować business case w rozbiciu na usprawnienia obejmujące poszczególne obszary działania organizacji zamiast patrzenia na wprost, jedynie na efekt końcowy całego wdrożenia. Musimy wypracować z klientem pola, na jakich możemy osiągnąć optymalizację. W tym momencie klient uwierzy w projekt, będzie o niego walczyć, gdy jasno określimy wspólny cel.

W tym roku Hicron obchodzi 10-lecie istnienia. W jaki sposób zmieniała się Państwa specjalizacja technologiczna i branżowa?

Od początku jesteśmy organizacją skupioną wokół rozwiązań SAP. Dekadę temu postawiliśmy na partnera, który podchodzi do rozwoju technologii w sposób bardzo systematyczny. Na przestrzeni 10 lat istnienia firmy Hicron w ofercie SAP pojawiło się mnóstwo innowacji – w obszarze funkcjonalności, filozofii korzystania z narzędzi biznesowych czy obszarów takich jak e-commerce i HR. Kluczową innowacją jest jednak platforma SAP HANA. Reprezentując firmę, która jest jednym z liderów implementacji tego rozwiązania, mogę śmiało stwierdzić, że stanowi ona świetny fundament dla szybkiego przetwarzania danych na potrzeby biznesu.

Hicron jest dziś też integratorem rozwiązań firm takich jak Oracle czy Microsoft…

Współpraca z firmami Microsoft i Oracle zaczęła się od związanych z integracją potrzeb naszych klientów. Na przestrzeni lat zaczęliśmy też wytwarzać oprogramowanie własne. W 2012 roku celowo utworzyliśmy dział rozwojowy obejmujący kompetencje niezwiązane z rozwiązaniami SAP. Zależało nam na możliwości zaoferowania klientom bardziej kompleksowej obsługi, wykraczającej poza projekty wdrożeniowe SAP. Do dziś dział ten świadczy usługi rozwojowe dla klientów w oparciu o technologie Java i .NET. Zbudowaliśmy przykładowo kompleksowy system budżetowania sprzedaży dla znanego niemieckiego producenta samochodów sportowych. Nasze rozwiązanie obsługiwało całość procesów budżetowania sprzedaży tej firmy na rynku amerykańskim. Dla innego koncernu przeprowadziliśmy automatyzację procesu wyceny odkupu ciężarówek. Podobne przykłady można mnożyć.

Dział rozwoju aplikacji dał też początek naszemu zaangażowaniu w projekty big data, w ślad za którym możliwości rozwija także spółka Grupy Hicron, Datarino. W tym obszarze zainwestowaliśmy również w nowy produkt, który zadebiutuje na rynku na przełomie lat 2016–2017. Nasze kompetencje w ramach grupy uzupełniają spółki Rhino i Grinn. Dzięki nim jesteśmy w stanie realizować projekty sięgające rozwiązań typu M2M czy internetu rzeczy (IoT), a także telemetrii i prowadzenia R&D dla innych firm. Dysponujemy m.in. przemysłowym odpowiednikiem komputera Raspberry Pi, dla którego oferujemy odpowiednie wsparcie i zaplecze aplikacyjne.

Hicron od początku stawia na wysokie kompetencje i bardzo wysoką jakość usług, co przy akceptowalnej cenie stanowi naszą przewagę. W warunkach europejskich oferujemy pewnego rodzaju nearshoring – połączenie zalet lokalnego konsultingu z optymalizacją kosztową, która nie wynika jednak w głównej mierze ze stawek pracy konsultantów. Nasza wiedza branżowa i technologiczna daje nam przewagę pozwalającą realizować projekty szybciej, efektywniej i z lepszymi rezultatami nawet przy zachowaniu cen stawek relatywnie niższych niż bazowa średnia rynkowa. W naszej strategii nie ma elementów przypadkowych. Rozwijamy się tak, aby lepiej odpowiadać na potrzeby klientów.