Pandemia weryfikuje strategie cyfryzacji

Nowa rzeczywistość, jak ostre światło reflektora, ukazała wszelkie mocne i słabe strony procesów biznesowych oraz jakość podejścia do cyfrowej transformacji. O tym, ale także o zmianach w trendach konsumenckich, weryfikacji procesów biznesowych i dostosowaniu ich do stale przyspieszającej zmienności oraz koniecznych kierunkach cyfryzacji rozmawiamy z Agnieszką Kranz, szefową zespołu innowacji w Polkomtelu. 

Czy COVID-19 można nazywać katalizatorem cyfryzacji i innowacji?

Oczywiście! Wielka szkoda, że dopiero tak trudne doświadczenie sprawiło, że cyfrowa transformacja funkcjonowania przedsiębiorstw poza polem produktowym przestała być tylko „buzzwordem”, a stała się realną strategią działania. Branże takie, jak bankowość, handel detaliczny, telekomunikacja czy przemysł, już jakiś czas temu zaczęły intensywniej się cyfryzować, zwłaszcza największe podmioty. W pozostałych sektorach gospodarki w Polsce podejście do cyfryzacji było raczej wycinkowe, widać było faktyczny brak zrozumienia konsekwencji cyfryzacji społeczeństw i różnych gałęzi gospodarki. Przykładem może być kształtowanie się preferencji digitalowych klientów na podstawie doświadczeń z różnymi firmami na rynku, niekoniecznie z tej samej branży.

Ta epidemia ostatecznie jednak zmieniła spojrzenie na świat. Cyfryzacja stała się centralnym elementem każdej naszej interakcji, zmuszając zarówno organizacje, jak i nas – osoby fizyczne – do szybszej adaptacji cyfrowych rozwiązań niemal z dnia na dzień. Zwiększony „popyt” na cyfryzację czy innowacje jest co prawda głównie wynikiem zmiany trendów konsumenckich, niemniej równie istotną przyczyną jest potrzeba radzenia sobie i niwelowania negatywnych skutków pandemii w sferze społecznej, biznesowej, jak i globalnej ekonomii.

Co będzie dalej? Osiągnęliśmy pewne maksimum i firmy oraz ludzie muszą tę zmianę przetrawić? Czy też to dopiero początek przyspieszenia?

Wybuch epidemii wywołał ogromne zmiany w podejściu do cyfrowego świata zarówno konsumentów, jak i przedsiębiorstw. Jednak tak naprawdę to dopiero początek. Przez następne miesiące COVID-19 nadal będzie miał wpływ na dalszą zmianę zarówno zachowań, jak i potrzeb konsumentów. Zmiana będzie w większym stopniu progresywna niż regresywna. Nie ma więc mowy o powrocie do starej „normalności”. Przed nami nowa normalność, którą właśnie wspólnie definiujemy.

Kształtują się dziś nowe potrzeby. Zmieniają się preferencje klientów, ale również – co istotniejsze dla funkcjonowania organizacji – pracowników, w tym np. podejście do benefitów pracowniczych. Przede wszystkim jednak jak nigdy dotąd testowana jest efektywność i ciągłość procesów biznesowych. To wymaga od firm dostosowania się zarówno w kwestii produktowej, jak i procesów na styku z klientem, zwłaszcza sprzedaży i dystrybucji, a także ogólnego doświadczenia klienckiego z firmą w obszarze komunikacji marketingowej i PR.

Wskutek pandemii kanały cyfrowe stają się głównym – i w niektórych przypadkach jedynym – modelem zaangażowania klientów oraz współpracy organizacyjnej. W związku z tym, przez kolejne miesiące powinna być kontynuowana weryfikacja procesów biznesowych i dostosowanie ich do stale przyspieszającej zmienności. Przykładowo, następować będzie dalsza robotyzacja procesów, która w tych nowych realiach stała się motorem produktywności. Powinna ona być jednak prowadzona z uwzględnieniem nie tylko kryterium stałości procesów, ale i ich elastyczności. Należy także dążyć do tego, aby automatyzacja i wdrożenia rozwiązań RPA szły równolegle i łączyły się z wdrażaniem algorytmów sztucznej inteligencji. O ile w pierwszych miesiącach COVID najważniejsze było utrzymanie działania procesów biznesowych, to obecnie należy skupić się na tym jak je rozwijać, aby były gotowe na dalsze zmiany, w tym te niespodziewane.

Dodatkowo, uważam, że cyfryzacja i innowacja, która nabrała tempa przez COVID będzie już tylko przyspieszać wraz ze znoszeniem kolejnych barier dla nowych technologii, np. regulacyjnych, czy nałożeniem się trendów. Wiele państw poluzowało np. regulacje w zakresie dotyczącym telemedycyny, aby zwiększyć do niej dostęp. Jednocześnie na rynek pracy wchodzi pokolenie Z, które od kilku miesięcy uczy się i studiuje online. W tym przypadku będziemy to dostrzegać przede wszystkim w warstwie operacyjnej firm, czyli w działach HR – w zakresie np. rekrutacji i onboardingu), IT – np. w zakresie rozwoju i utrzymania systemów IT oraz zwiększonego popytu na usługi wewnętrzne – a kończąc na dziale prawnym, np. w zakresie negocjacji i podpisywaniu umów online.

Nie bez znaczenia będzie też dalszy wpływ kolejnych fal pandemii na kulturę organizacyjną, np. zwłaszcza w kontekście popularyzującej się pracy zdalnej. Szczególne znaczenie ma aspekt takiego zarządzania ludźmi tak, aby w nowych warunkach potrzymać ich zaangażowanie i współpracę między departamentalną, pomimo fizycznego kontaktu lub trudności związanych z dużą skalą zmian. Niemałym wyzwaniem będzie też dostosowanie pracowników do coraz bardziej zdigitalizowanego miejsca pracy. Dotyczy to np. procesów decyzyjnych i odpowiedzialność za nie na styku z robotami i rozwiązaniami opartymi o algorytmy AI. Bez wątpienia to także obszar, gdzie innowacje lub innowacyjne podejście mogą okazać się niezbędne.

Czy dalsza, pogłębiona i nieunikniona transformacja cyfrowa ma dodatkowy, szczególny wymiar w Polsce?

Jeśli przed epidemią ktoś jeszcze miał wątpliwości czy transformacja cyfrowa to właściwa na ten moment strategia biznesowa na nadchodzące lata, to COVID-19 rozwiał wątpliwości. Te firmy, które rozpoczęły transformację cyfrową przed pandemią poradziły sobie w nowej rzeczywistości znacznie lepiej, gdyż miały opracowane strategię i ścieżki jej operacjonalizacji. One tylko przyspieszyły działania, a nie zastanawiały się jak to „ugryźć”. To właśnie w tych przedsiębiorstwach doszło do faktycznego przyspieszenia procesu digitalizacji.

Bardzo dobrym przykładem z polskiego rynku jest zarówno BNP Paribas Bank Polska, jak i Alior Bank, które od kilku lat realizują cyfrowe strategie. W przypadku tego drugiego banku jest to „Operacjonalizacja strategii Alior Banku na lata 2017 -2020 – Cyfrowy Buntownik”. Bardzo szybko obie organizacje zareagowały na różnych polach na potrzeby klienckie związane z pandemią. Jednym z takich działań podjętych przez oba banki niemalże w tempie błyskawicznym było wdrożenie aplikacji Booksy do umawiania wizyt w placówkach online, aby umożliwić klientom wizyty w bezpieczniejszych, ale i dogodniejszych, bo wybranych przez nich warunkach.

Samo Booksy też wykazało się – jak na przyszłego jednorożca przystało – dużą zwinnością w obliczu pandemii i zagrożenia podstawowego źródła przychodu, rozszerzając działalność na inne branże, w tym bankowość właśnie. Ta współpraca pokazuje jak bardzo ważne jest, aby nie tylko mieć wpisaną cyfryzację w strategię działania, ale także i to, że zwinność powinna się stać naczelną wartością wpisaną w kulturę firmy i procesy. Te firmy, które w drodze ku digitalizacji organizacji dodatkowo przeszły transformacje Agile, charakteryzowały się – jak oba banki – wysoką reaktywnością na zmiany i nadążające się okazję.

Natomiast nie wróżę dobrej przyszłości tym organizacjom, które uznają, że to chwilowe i przejściowe zmiany, a więc należy wypracować rozwiązania na czas „przetrwania”. Niestety dość często obserwuję takie podejście w sektorze MSP, który jeszcze przed COVID-19 był słabo zdigitalizowany. Pandemia sprawiła, że część firm postawiła na wprowadzenie na stałe różnych rozwiązań, które pomogą im prowadzić dalej biznes, ale większość nie wprowadza takich, które pozwolą na coś więcej – dalszy rozwój i ekspansję, a nie tylko bronienie pozycji i przychodów. Częściowo jest to też spowodowane kosztem wprowadzania nowych i cyfrowych rozwiązań dla podmiotów z MSP. Główna bariera jest albo mentalna, albo wynika z niewiedzy zarządzających takimi podmiotami, np. odnośnie tego jak wykorzystać data, automatyzację procesów czy AI do zwiększenia sprzedaży.

Większa obecność klientów i firm online, to także większa ilość danych, które można wykorzystać, aby lepiej np. się spozycjonować na rynku czy rozpoznać potrzeby klienckie. Długofalowo brak wykorzystywania różnych narzędzi, które mogą nam w tej analityce pomóc jest wręcz działaniem na własną szkodę i z korzyścią dla konkurencji. W przypadku sektora MSP za największe zagrożenie uważam przegapienie okazji do poważnego podejścia do transformacji cyfrowej w zakresie funkcjonowania organizacji, a nie tylko w kontekście trendów konsumenckich.

Niemniej firmy, które jeszcze przed epidemią rozpoczęły cyfryzację i mają opracowane holistyczne strategie digitalizacji też nie powinny spocząć na lurach. W ich wypadku główne wyzwanie związane jest z rewizją kilkuletnich planów pod kątem nowych priorytetów wynikających z sytuacji około-pandemicznej. Żyjemy w świecie, w którym opracowywanie strategii na taki długi okres czasu nie ma sensu. Ponadto, to właśnie teraz jest czas, aby dokonać optymalizacji i zwiększenia efektywności samej transformacji np. w obszarze IT i wyciągnąć wnioski z lekcji, które przyniosło niespodziewane pojawienie się COVID-19, np. przejrzenie kontraktów z dostawcami IT i ich dostosowanie do przyszłości. Na podstawie wyzwań, które pojawiły się z realizację projektów cyfrowych i problemów jakie wywołało przyspieszenie, należałoby usprawnić procesy transformacyjnie. To też świetny czas na dokonanie oceny, które z wdrażanych technologii i projektów cyfrowych przyniosło w tym okresie największe korzyści organizacji. To pozwoli nie tylko lepiej uszeregować priorytety, ale i wyeliminować na przyszłość dodatkowe koszty, czy oszczędzić czas. Wszystkie te działania z kolei pozwolą na dalszą transformację bardziej zwinnie i z lepszymi wynikami dla firmy.

Jakie sugerujesz w związku z tym podejście firmom do strategii cyfrowych i innowacji?

Jestem przekonana, że wyścig z czasem, tempem zmian i szybkością digitalizacji poszczególnych wymiarów naszego życia wskutek pandemii, wygrają te firmy, które będą odważnie podejmowały kroki w zakresie transformowania modeli działania przy użyciu cyfrowych rozwiązań i innowacji, a nie te, które będą dokonywały tylko powierzchownych czy też wycinkowych zmian. To nie czas na „retusz”, lecz na bycie innowacyjnym w każdym aspekcie. Odpowiednie, odważne strategie cyfrowe powinny z kolei otworzyć dodatkowe możliwości zarówno dla ludzi, jak i dla bardziej tradycyjnych modeli biznesowych, choć w nieoczekiwanych przez nich miejscach. Oczywiście, wymaga to sporej inwestycji i kapitału, ale aby się rozwijać, trzeba stale inwestować w ten rozwój, który może okazać się zbawienny. Kto stoi w miejscu, czeka i tak cofa się już względem tego, co się dzieje na świecie i co robią inni. To czas „sprawdzam” w odniesieniu do jakości transformacji cyfrowej.

Poza tym obszary odpowiedzialne za innowacje lub te, na których spoczywa operacjonalizacja cyfryzacji powinny zostać jak najszybciej zaangażowane w dokonanie rewizji i ponownej piorytetyzacji działań. To one mając najszerszy wgląd w nowe trendy technologiczne i innowacyjne, i powinny wesprzeć we wskazaniu kierunków organizację. Ponadto, jeśli cyfryzacja dotyczyła tylko wybranych obszarów organizacji, to te zespoły powinny pomóc opracować i wesprzeć te obszary, które do tej pory wzbraniały się przed zmianami.

W związku z tym mam nadzieję, że nikt nie pomyśli – mimo, że obszary innowacji to obszary dość kosztowe względem relatywnych korzyści na samym początku ich istnienia – aby je likwidować, szukając w obliczu pandemii obszarów do redukcji kosztów. Oczywiście wyłączam tutaj przypadki, w których te zespoły są źle prowadzone lub kompletnie nieefektywne. Eliminacja zespołów innowacji lub ograniczenie im budżetu to strzał w kolano i może okazać się być bardzo kosztowne w przyszłości. Wręcz przeciwnie, teraz jest czas, aby wzmocnić te obszary, aby sprawnie mogły wesprzeć całą organizację na drodze ku digitalizacji. Na szczęście obserwuje raczej likwidację pewnych barier i przeszkód w ich działaniu lub przez nich prowadzonych projektach. Przykładowo, innowacyjne projekty, które miesiącami nie mogły dojść do skutku ze względu np. na powody prawne lub technologiczne, okazało się nagle po wybuchu pandemii, że są istotne, a przeszkody w sumie nie istnieją. Ba! Okazało się, że te projekty są wręcz niezbędne i w wielu wypadkach „ratują” sytuację. Tym samym, okazało się również, że tak naprawdę te przeszkody nie tkwiły tam, gdzie je diagnozowano, ale w mentalności organizacji.

Z rozmów z moimi kolegami w innych organizacjach odpowiedzialnych za zespoły innowacji wynika, że była to wręcz plaga. To powinno być papierkiem lakmusowym dla zarządzających wskazującym im, że transformacja cyfrowa przede wszystkim nie osiąga pełnego potencjału Zakorzeniona w kulturze organizacyjnej komunikacja korporacyjna wewnątrz o niej jest nieodpowiednia albo za słaba, a samo zarządzanie zmianą kuleje. To wymaga podjęcia dużo odważniejszych kroków liderów w dokonywaniu zmian wartości, szkoleniu ludzi, czy podejściu do komunikacji o transformacji niż te, które w takiej organizacji były dotychczas przyjęte. Pamiętajmy, każda transformacja zaczyna się w głowach tych, którzy mają ją wprowadzić na poziom operacyjny przedsiębiorstwa, a nie od wdrożenia narzędzi!