Od Allegro Klik po GenAI: technologiczne filary strategii PKO Banku Polskiego​​

Z Mariuszem Zarzyckim, wiceprezesem PKO Banku Polskiego nadzorujący Obszar Technologii rozmawiam o: nowej strategii banku; planach obsłużenia do do 2027 roku 15 mln klientów indywidualnych; transformacji technologicznej nie traktowanej jak jednorazowy projekt, lecz ciągły proces; budowie ekosystemów partnerów; modernizacji IKO; wykorzystaniu chmury obliczeniowej; modernizacji systemu centralnego oraz wykorzystaniu narzędzi AI i GenAI w PKO BP. ​

Nowa strategia PKO Banku Polskiego na lata 2025–2027 zakłada umacnianie pozycji numer 1. na rynku. Jakie są 3, najważniejsze kamienie milowe transformacji technologicznej banku?

Nie postrzegamy transformacji technologicznej jako jednorazowego, wielkiego projektu, który zaczyna się w określonym punkcie i wymaga wymiany „wszystkiego”. W PKO Banku Polskim od lat dokładamy kolejne cegiełki – większe i mniejsze – i w ten sposób prowadzimy ciągłe zmiany zamiast rewolucji. Transformujemy się cały czas – tak było w poprzednich latach i tak jest dzisiaj, a technologia pozostaje narzędziem do realizacji celów biznesowych strategii.

Jeśli jednak miałbym wskazać najważniejsze obszary, to po pierwsze – ekosystemy, które są jednym z filarów nowej strategii. Przykładem jest współpraca z Allegro i usługa Allegro Klik, czyli Embedded Finance wdrożone wspólnie przez firmy, które są liderami w swoich obszarach.

Drugi element to modernizacja naszych kluczowych kanałów cyfrowych, przede wszystkim aplikacji mobilnej IKO. To bardzo dojrzały i wysoko oceniany produkt, ale jego wiek i zastosowane technologie mogłyby stać się wąskim gardłem przy dalszym skalowaniu. Obecnie realizujemy projekt zmian z jasno zdefiniowanym celem, zakresem, miernikami i horyzontem czasowym.

Trzecim obszarem nie jest pojedynczy projekt, lecz zestaw długoterminowych kierunków rozwoju IT, które nazywam zrównoważonym rozwojem technologii. Chodzi o systematyczne wzmacnianie tych miejsc w architekturze, które wymagają modernizacji – od infrastruktury w oddziałach po kluczowe systemy centralne – tak aby bank mógł bezpiecznie rosnąć i realizować ambicje strategii. Wymieniliśmy np. wszystkie komputery w prawie 1000 naszych placówek w Polsce.

Strategia PKO Banku Polskiego mówi o dalszym wzroście liczby aktywnych klientów cyfrowych oraz rozwoju ekosystemów usług. Jakie znaczenie ma w tym kontekście wspomniana współpraca z Allegro i projekt Allegro Klik?

Ekosystemy to jeden z najważniejszych kierunków naszej strategii – pozwalają klientom załatwiać więcej spraw w jednym miejscu, a bankowi budować przewagi wykraczające poza klasyczne produkty finansowe. Allegro Klik jest dobrym przykładem takiego podejścia, bo łączy świat e‑commerce z finansowaniem w czasie niemal rzeczywistym. Nie czekamy, aż klient przyjdzie do banku, bank jest tam, gdzie klient realizuje codzienne zakupy.

Dla nas oznaczało to konieczność zbudowania nowego procesu krytycznego i dostosowania się do bardzo wysokich wymagań partnera dotyczących dostępności 24/7 i czasów reakcji. Banki oczywiście działają w trybie ciągłym, ale tutaj mówimy o standardzie, który jest bliższy światu dużych platform cyfrowych niż tradycyjnej bankowości.

Kluczowe jest to, że na końcu tego łańcucha jest klient, który nie może odczuć żadnych problemów po stronie banku. Z perspektywy użytkownika Allegro Klik usługa po prostu „ma działać zawsze”. To doświadczenie wykorzystujemy przy kolejnych inicjatywach ekosystemowych, które mają nam pomóc osiągnąć ambitny cel wzrostu liczby aktywnych klientów cyfrowych.

Patrzymy na to szerzej: stabilność technologiczna, szybkość podejmowania decyzji kredytowych i dobrze zaprojektowane procesy workflow są tak samo ważne, jak nowe funkcje w aplikacji. Staramy się być bankiem, który klienci po prostu lubią. Wtedy naturalnie częściej korzystają z naszych usług i polecają je innym.

Jak wygląda dziś projekt modernizacji IKO i rozwój architektury kanałów cyfrowych, z których docelowo ma korzystać 15 mln Polaków?

IKO jest dojrzałą, bardzo dobrze ocenianą aplikacją, ale to oznacza również, że część zastosowanych tam technologii ma już swoje lata. Nie chcemy dopuścić do sytuacji, w której właśnie kanał mobilny staje się wąskim gardłem dla rozwoju biznesu.

Bardzo dokładnie przeanalizowaliśmy doświadczenia – zarówno własne, jak i dostawców – i wybraliśmy ścieżkę, która maksymalizuje szansę powodzenia, ponieważ zakłada dostosowanie tempa i zakresu modernizacji do rzeczywistych potrzeb biznesowych oraz realizację tego przedsięwzięcia nie jako projektu wyłącznie technologicznego, lecz jako inicjatywy ściśle powiązanej z celami i potrzebami banku.

Po pierwsze, mocno skoncentrowaliśmy się na samej modernizacji, równolegle ograniczając „dokładanie” zbyt wielu nowych funkcji. Po drugie, przebudowujemy aplikację w kierunku bardziej modułowej i elastycznej architektury, która pozwala rozwijać oraz skalować poszczególne obszary niezależnie od siebie, a także wykorzystywać je w innych kanałach w modelu omnikanałowym.

Wszystko to robimy „pod prądem” – klienci mają cały czas dostęp do pełnej funkcjonalności, a my na bieżąco mierzymy wydajność i postęp migracji do nowych technologii. Niedługo osiągniemy jeden z punktów kontrolnych, który zweryfikuje skuteczność przyjętej ścieżki. Jeśli okazałaby się ona nieskuteczna, musielibyśmy rozważyć budowę zupełnie nowego rozwiązania. Obecnie jednak nie widzimy takich sygnałów.

Jakie długoterminowe kierunki rozwoju architektury IT realizuje dziś PKO Bank Polski, także w kontekście chmury i cyberbezpieczeństwa?

Od lat patrzymy na trendy architektoniczne w największych bankach na świecie. W dużej mierze podążamy podobną drogą, zapewniając większą kontrolę nad kluczowymi systemami i świadome zarządzanie architekturą. Nie oznacza to jednak, że chcemy wszystko robić sami. Partnerzy są nam potrzebni, dobrze wywiązują się z utrzymania systemów, ale docelowo i tak to bank pełni rolę integratora całości.

Mamy jasne pryncypia architektoniczne: zanim coś zbudujemy, sprawdzamy, czy na rynku nie ma dojrzałego, standardowego rozwiązania, które spełnia nasze wymagania i nad którym możemy zachować odpowiednią kontrolę. Unikamy podejścia doktrynalnego. Nie zakładamy, że wszystko musi być „in‑house”. Ale też nie chcemy uzależniać się od jednego dostawcy czy jednego modelu technologicznego.

Podobnie podchodzimy do chmury. Korzystamy w istotnym zakresie z chmury publicznej – przede wszystkim w obszarze MLOps, korzystamy z jej skalowalności gdy potrzebujemy chwilowo bardzo dużej mocy obliczeniowej. Ale jesteśmy też przygotowani na scenariusze, w których większa część przetwarzania odbywać się będzie w modelu prywatnym.

Jeżeli chodzi o dane, budujemy rozwiązanie hybrydowe – z elementami Data Lake i podejścia Data Mesh. Konsekwentnie też porządkujemy metadane oraz standardy na wszystkich platformach. Chcemy uniknąć sytuacji, w której powstają twarde silosy danych w obszarach ryzyka, sprzedaży czy innych pionach. Dlatego IT skupia się na wspólnej warstwie danych, pozostawiając biznesowi pewną suwerenność w narzędziach analitycznych.

Cyberbezpieczeństwo traktujemy jako niekończący się „wyścig zbrojeń”. Jako organizacja będąca elementem infrastruktury krytycznej jesteśmy permanentnie testowani przez atakujących. Naturalnie więc inwestujemy w narzędzia, kompetencje i scenariusze awaryjne. Dotyczy to także przygotowania możliwości obsługi banku z centrów przetwarzania danych poza Polską.

Jak wspomniał już Pan, strategia PKO Banku Polskiego zakłada silniejsze wykorzystanie danych, automatyzację decyzji kredytowych i rozwój sztucznej inteligencji. Jakie są najważniejsze kierunki w tym obszarze?

Naszą naturalną przewagą są właśnie dane. Jako duży bank obsługujemy ponad 12 milionów klientów i przetwarzamy ogromne wolumeny transakcji. Od lat inwestujemy w zaawansowane modele analityczne i widzimy ich pozytywny wpływ np. na jakość naszego portfela kredytowego.

Działamy tu na dwóch poziomach. Po pierwsze porządkujemy dane – budujemy spójne, dobrze opisane zbiory, dbamy o metadane, standardy i jakość. Bez tego nawet najlepsze modele nie przyniosą oczekiwanych efektów. Po drugie rozwijamy kompetencje analityczne i modele, które wspierają zarówno zarządzanie ryzykiem, jak i sprzedaż – od lepszego finansowania obecnych klientów po precyzyjniej targetowane oferty.

Automatyzacja, stosowanie AI przekłada się bezpośrednio na czas i jakość podejmowania decyzji kredytowych. W części detalicznej banku to widać bardzo wyraźnie. Rozszerzamy te doświadczenia na segment klientów korporacyjnych. To ważne, bo strategia zakłada dalszy wzrost skali działania przy kontrolowanym koszcie ryzyka i wysokiej satysfakcji klientów.

Jeżeli chodzi o sztuczną inteligencję, mamy za sobą długie doświadczenia z klasycznymi modelami uczenia maszynowego (ML) i ich wdrażaniu i utrzymaniu w środowiskach produkcyjnych (MLOps). Generatywna AI jest kolejną warstwą. Wykorzystujemy ją m.in. w nowym podejściu do rozwoju usług Contact Center, w asystencie pracownika (SzukAI),opartym na naszych wewnętrznych bazach wiedzy oraz we wdrażaniu narzędzi typu Copilot dla programistów i pracowników biznesowych.

Rozwiązania takie, jak Copilot wdrażamy w kontrolowanych, wydzielonych środowiskach zgodnie z jasno zdefiniowanymi zasadami dostępu do danych. Zakładamy, że docelowo każdy pracownik PKO Banku Polskiego otrzyma do niego dostęp.

Rozumiemy, że nie chodzi o to, aby „wrzucić narzędzia” i zostawić użytkowników samymi sobie. Kluczowe jest wsparcie, szkolenia i zrozumienie ograniczeń technologii. Choć modele są coraz lepsze, to nadal mogą generować błędne, tendencyjne lub nieprecyzyjne odpowiedzi, dlatego musimy wdrażać je w sposób uporządkowany, kontrolowany i możliwy do skutecznego zarządzania.

Korzystamy zarówno z własnych rozwiązań, jak i dużych, komercyjnych modeli, zachowując selektywne podejście do miejsc ich użycia. Bezpieczeństwo danych, zgodność regulacyjna i realny efekt biznesowy – wzrost produktywności, lepsza obsługa klienta czy skrócenie czasu decyzji – są dla nas ważniejsze niż deklaracja „korzystamy z AI”.

W jakim kierunku zmienia się podejście banku do systemu centralnego i mainframe’a? Słyszałem, że bank jednak zrezygnował z koncepcji porzucenia tej platformy.

Jesteśmy w trakcie rozmów z konsorcjum dostawców, którzy wspierają nas przy utrzymaniu i rozwoju systemu centralnego. Dlatego nie chciałbym mówić publicznie o szczegółach. Mogę jednak opisać logikę naszych decyzji. Projekt „wyjścia z mainframe’a”, który realizowano w ostatnich latach, z czasem stał się bardzo złożony, podobnie jak jego produkty. Przekroczył pierwotne harmonogramy i budżety, a jednocześnie nie gwarantował osiągnięcia głównego celu, jakim jest bezpieczna modernizacja systemu centralnego.

Jak zmieni się rola zespołów IT w banku w kontekście generatywnej AI i nowych modeli pracy?

Jesteśmy atrakcyjnym miejscem pracy, w którym można robić ciekawą, skomplikowaną „informatykę na poważnie”. Skala i złożoność PKO Banku Polskiego powodują, że mamy wyzwania, których nie spotyka się w wielu innych organizacjach, a na pewno nie tej skali!

Szukamy zarówno doświadczonych specjalistów, jak i osób na początku kariery – mimo że obecny rynek bywa trudny dla tzw. juniorów. Gdybyśmy patrzyli wyłącznie krótkoterminowo, można by powiedzieć: „zatrudniajmy tylko tych z wieloletnim doświadczeniem”, ale to byłaby pułapka. Za kilka lat zabrakłoby nam ich następców.

Dlatego chcemy dać szansę obecnym zespołom na przestawienie się na nowe metody pracy z AI / GenAI, a równocześnie przyciągać ludzi, którzy chcą funkcjonować w tym nowym modelu – często młodszych. Potrzebujemy także osób, które będą potrafiły „przekuć” doświadczenie w klasycznym wytwarzaniu oprogramowania na umiejętność projektowania i kontrolowania rozwiązań tworzonych z użyciem narzędzi sztucznej inteligencji.

Skala zmian jest tak duża, że nie odważę się dziś opisać dokładnie, że potrzebujemy „tylu programistów, tylu testerów”. Pojawiają się nowe warstwy – agenci, automatyzacja kolejnych etapów wytwarzania. Nie jesteśmy jednak instytutem badawczym, który musi wyprzedzać wszystkich, tylko bankiem, który musi być relatywnie blisko liderów, ale działać odpowiedzialnie.

Mamy wybrany zestaw narzędzi, które uznajemy za najbardziej adekwatne dla banku, ale nie zamykamy się na inne rozwiązania. To trochę, jak żeglowanie we mgle – wiemy, że musimy płynąć naprzód, choć widoczność nie jest pełna. Dlatego stawiamy przede wszystkim na ludzi, którzy nie boją się zmiany i potrafią odnaleźć się w środowisku, gdzie część pracy wykonuje AI, a część wymaga nadal ludzkiego osądu, rozsądku i odpowiedzialności.