3500 robotów, AI i cyfrowe bliźniaki. Jak LPP buduje logistykę przyszłości

6 Centrów Fulfillment, w tym 3 zrobotyzowane, ponad 3500 autonomicznych jednostek i 100 000 paczek wysyłanych dziennie z jednego magazynu – to nie wizja przyszłości, lecz codzienność LPP Logistics. O tym, jak w niecałe 7 miesięcy udało się uruchomić robotyzację w 3 lokalizacjach niemal jednocześnie, jak działa technologiczny ekosystem zarządzający flotą maszyn i co oznacza dla branży pojawienie się AI w magazynie.

Wywiad Mikołaja Marszyckiego z Michałem Moteką, Senior Logistics Process & Automation Development Managerem w LPP Logistics, Mariuszem Dołgoszejem, Junior Engineering Managerem w Silky Coders oraz Mariuszem Puto, Enterprise Architect w Silky Coders, Grupa LPP.

LPP Logistics obsługuje dziś dziesiątki milionów zamówień e-commerce rocznie. Jakie technologie były kluczowe dla zbudowania skali operacyjnej, którą firma osiągnęła w ostatnich latach?

Michał Moteka: Nasza obecna skala działania to efekt konsekwentnej strategii budowy nowoczesnej logistyki opartej na automatyzacji, danych i integracji systemów. Prawdziwym przełomem w ostatnim czasie było wdrożenie technologii robotycznej w naszych Centrach Fulfillment (FC). Mówimy tu o systemach robotów autonomicznych, które kompleksowo obsługują obszary przyjęcia towaru, jego składowania oraz kompletacji zamówień. Działamy w modelu Goods-to-Person, co oznacza, że to robot podwozi odpowiedni regał lub pojemnik z produktami do stanowiska operatora.

Sama robotyka to jednak tylko rdzeń operacji e-commerce. Aby cały organizm działał wydajnie, musimy go obudować dodatkowymi technologiami. Kluczowe są tu m.in. systemy automatycznego odbioru paczek z linii pakowania, które błyskawicznie kierują spakowane zamówienia do strefy wysyłki, gdzie z kolei zaawansowane systemy sortujące, tzw. shipping sorters, rozdzielają je na konkretnych kurierów, kierunki dostawy czy strefy konsolidacji.

Dopiero synergia tych wszystkich rozwiązań  – robotyki, automatyki magazynowej i zintegrowanych systemów IT – pozwala nam na tak skokowy wzrost zdolności operacyjnych. Dziś z jednego zrobotyzowanego magazynu jesteśmy w stanie wysłać nawet do 100 000 zamówień dziennie.

W magazynie pod Bydgoszczą działa już około 1000 robotów, a cała flota LPP Logistics przekroczyła 3500 autonomicznych jednostek. Jak wygląda architektura tego środowiska IT?

MM: Kluczową rolę odgrywa tu system RMS (Robot Management System), czyli oprogramowanie bezpośrednio zarządzające flotą robotów. To on odpowiada za fizyczną realizację zadań i bezkolizyjny ruch maszyn na polu robotycznym. RMS nie działa jednak w próżni – wykonuje rozkazy spływające z systemu nadrzędnego, czyli WES (Warehouse Execution System). Jego zadaniem jest inteligentne rozdzielanie i kolejkowanie wszystkich zadań dla robotów. Z kolei WES prowadzi stały dialog z systemem WMS (Warehouse Management System), który integruje przepływy między wszystkimi obszarami magazynu.

Czyli WMS jest w tym układzie systemem nadrzędnym?

Mariusz Dołgoszej: W kontekście całego budynku – zdecydowanie tak. Nasz WMS zarządza całością operacji, a pod niego podpięte są wyspecjalizowane moduły dedykowane konkretnym strefom. Przykładowo, mamy tu moduły Picking & Storage, które odpowiadają zarówno za składowanie, jak i kompletację towaru, a także systemy sterujące maszynami sortującymi. Wszystkie te komponenty raportują bezpośrednio do WMS, skąd otrzymują zadania.

Co niezwykle ważne, architektura ta pozwala nam na dynamiczne balansowanie obciążeniem w czasie rzeczywistym. Jeśli na magazynie posiadamy dwa niezależne moduły Picking & Storage i jeden z nich zaczyna się przeciążać, system automatycznie przekierowuje nowe zadania do drugiego modułu. Dzięki temu optymalizujemy wydajność całego obiektu i eliminujemy wąskie gardła.

Czym dokładnie zajmują się roboty?

MM: Wykorzystujemy dwa główne typy systemów robotycznych. Pierwszy z nich to wspomniany system składowania i kompletacji. Mówimy tu o regałach wysokiego składowania sięgających ponad 10 metrów. Jeden rodzaj robotów porusza się po posadzce i dostarcza pojemniki z towarem bezpośrednio do stacji pikingowych, a drugi unosi te pojemniki i magazynuje je w wyższych lokalizacjach. Wdrożenie tej technologii całkowicie wyeliminowało tzw. kompletację manualną, czyli sytuację, w której pracownik musiał przemierzać kilometry alejek magazynowych w poszukiwaniu konkretnych produktów. Teraz to towar „przychodzi” do człowieka. Dzięki temu zwiększyliśmy produktywność w tym procesie ponad pięciokrotnie.

Drugim kluczowym systemem jest robotyczna strefa sortowania. W magazynie w Bydgoszczy stosujemy proces dwustopniowy. Najpierw pobieramy towary zbiorczo z regałów, a następnie przekazujemy je do strefy sortowania. Tam mniejsze, niezwykle szybkie roboty rozkładają poszczególne sztuki odzieży do przegród odpowiadających konkretnym zamówieniom klientów.

Jeżeli chodzi o robotykę składowania – czy to się odbywa w sposób w pełni autonomiczny? Czy jest to zamknięta strefa, do której pracownicy nie mają wstępu?

MM: Dokładnie tak. Z perspektywy systemów zewnętrznych (np. WMS) oraz dla samych pracowników, strefa składowania to tzw. Black Box. Ludzie nie mają tam wstępu, poza wyspecjalizowanym zespołem utrzymania ruchu, który wchodzi tam wyłącznie w celach serwisowych. WMS wysyła jedynie żądanie wydania konkretnych artykułów. To, z których lokalizacji i za pomocą których pojemników zostaną one pobrane, jest już wewnętrzną decyzją systemu robotycznego, optymalizowaną przez zintegrowany z nim system WES.

Jak to wygląda od strony operacyjnej? Roboty obsługują zamówienia dla jednego klienta czy przetwarzają wiele zleceń jednocześnie?

MM: Aby maksymalnie wykorzystać potencjał automatyki, nie przetwarzamy zamówień pojedynczo. WMS grupuje tysiące zamówień w optymalne pakiety robocze. Tworzymy tzw. zamówienia zbiorcze, co pozwala nam zmaksymalizować liczbę sztuk pobieranych z jednego indeksu towarowego w tym samym czasie. Przy tym grupowaniu system WMS bierze pod uwagę szereg zmiennych: od zagęszczenia produktów na danej strefie magazynu, przez godziny odjazdów kurierów, kierunki wysyłki, aż po priorytety zamówień.

Taka skonsolidowana paczka danych trafia do systemu robotycznego, który za pomocą wewnętrznych algorytmów planuje optymalne trasy maszyn oraz sekwencję dostarczania pojemników do stacji kompletacyjnych. Operator na stacji wyciąga wskazane sztuki towaru, które następnie trafiają na sorter. Dopiero tam, na etapie sortowania wtórnego, następuje rozbicie na zamówienia dla konkretnych, indywidualnych klientów.

Co stoi za optymalizacją pracy robotów – klasyczne algorytmy czy elementy AI?

MM: Są to zaawansowane algorytmy optymalizacyjne wbudowane w systemy robotyczne. Analizują one jednocześnie dziesiątki parametrów, takich jak bieżąca wydajność poszczególnych stacji pickingowych, ich obciążenie czy przewidywana długość trasy robota. Kluczowym celem jest wykonanie jak najmniejszej liczby ruchów maszyn przy jednoczesnym zrealizowaniu jak największej liczby zleceń.

Algorytmy dbają również o to, aby roboty nie blokowały się nawzajem – system zapobiega zbyt dużemu zagęszczeniu jednostek w jednej alejce, co mogłoby wywołać zatory. Co ciekawe, optymalizacja zaczyna się już na etapie przyjęcia towaru. System przewiduje rotację produktów i celowo rozprasza ten sam indeks towarowy po różnych strefach pola robotycznego. Dzięki temu unikamy sytuacji, w której wszystkie roboty musiałyby nagle ruszyć w jedno miejsce, by pobrać popularny produkt.

Dodatkowo, gdy pojemnik, z którego pobrano np. 3 z 10 sztuk, wraca do strefy składowania, system nie odkłada go losowo. Pojemniki o wysokiej rotacji są automatycznie odkładane bliżej stacji pickingowych. Wewnątrz pola robotycznego odbywa się więc ciągła, automatyczna klasyfikacja towarów, co skraca czas dostępu do najpopularniejszych produktów w kolejnych godzinach czy dniach.

Do czego jeszcze wykorzystujecie AI w magazynach?

MD: Choć automatyka sukcesywnie „odbiera” kolejne obszary magazynów na rzecz robotów, wciąż posiadamy strefy manualne, gdzie optymalizacja oparta na AI przynosi doskonałe rezultaty. W naszym WMS zaimplementowaliśmy dwustopniowy silnik optymalizacyjny dla procesów kompletacji. Po pierwsze, algorytm tworzy optymalne „aglomeracje” zbiórki – grupuje punkty pobrań tak, aby były one położone jak najbliżej siebie. Po drugie, system precyzyjnie wyznacza i steruje ścieżką przejścia pracownika, wskazując mu optymalną kolejność odwiedzania lokalizacji. Wdrożenie tych algorytmów przyniosło nam spektakularny wzrost wydajności w strefach manualnych.

Podobne mechanizmy wspierają nas na wejściu towaru. Gdy operator rozkłada produkty na magazynie, system analizuje bieżące obłożenie i przestrzeń, a następnie sugeruje, które artykuły i w jakiej kolejności powinien odłożyć, aby zoptymalizować wykorzystanie miejsca i skrócić czas operacji. Musimy tu stale balansować między ergonomią pracy człowieka a maksymalnym zagęszczeniem składowania.

MM: Warto doprecyzować, że nawet w zrobotyzowanych magazynach, takich jak ten w Bydgoszczy, na stacjach kompletacyjnych – tam, gdzie towar jest fizycznie przekładany z pojemników – wciąż pracują ludzie. Bacznie przyglądamy się rynkowi ramion robotycznych i technologii chwytaków. Te rozwiązania zaczynają dynamicznie dojrzewać i wkrótce mogą stać się standardem, ale na ten moment człowiek jest w tym elemencie niezastąpiony. Niemniej, patrząc globalnie na nasz magazyn, od 60% do 70% procesów jest już w pełni zautomatyzowanych.

Czy dążycie do tego, aby docelowo zautomatyzować 100% procesów?

MM: Stuprocentowej automatyzacji nie da się osiągnąć – a nawet gdyby się dało, byłoby to ekstremalnie kosztowne. Koszt automatyzacji ostatnich kilku procent procesów – tych najbardziej nieregularnych, nietypowych czy rzadkich – byłby niewspółmiernie wysoki do korzyści. Zawsze szukamy złotego środka. Nie popadamy w skrajności, lecz analizujemy rynek i wybieramy rozwiązania, które gwarantują najlepszy zwrot z inwestycji przy zachowaniu wysokiej elastyczności operacyjnej.

Jakie systemy IT i OT stanowią dziś technologiczny fundament centrów logistycznych LPP Logistics?

MM: Nasz stos technologiczny to zintegrowana piramida systemów, na której szczycie znajduje się wspomniany już WMS zarządzający logiką biznesową i stanami magazynowymi. Poniżej mamy systemy klasy WES odpowiedzialne za orkiestrację zadań oraz RMS zarządzający flotą robotów.

W obiektach, gdzie wykorzystujemy inną automatykę, np. systemy przenośników czy układnice MiniLoad, stosujemy systemy klasy WCS (Warehouse Control System). Z kolei na najniższym poziomie operacyjnym pracują sterowniki PLC, które bezpośrednio kontrolują pracę urządzeń fizycznych.

Całość spina zaawansowana analityka Business Intelligence, która zbiera, integruje i wizualizuje dane dotyczące produktywności, przepustowości oraz ewentualnych awarii, dostarczając nam twardych danych do podejmowania decyzji biznesowych.

Przy tak dużej liczbie robotów i systemów automatyki kluczowa staje się integracja. Jak wygląda połączenie infrastruktury logistycznej z pozostałymi systemami Grupy LPP?

MD: Głównym integratorem na poziomie operacyjnym jest system WMS. Z jednej strony „rozmawia” on z automatyką magazynową, a z drugiej jest ściśle zintegrowany z systemem ERP Grupy LPP. Jeśli chodzi o zarządzanie zamówieniami e-commerce, korzystamy z dedykowanej aplikacji, która decyduje o alokacji zleceń. Ponieważ zarządzamy wieloma centrami fulfillment, system musi inteligentnie decydować, skąd wysłać paczkę. Może skierować zamówienie do konkretnego FC, ale może też zlecić jego kompletację bezpośrednio w salonie stacjonarnym, jeśli pozwoli to skrócić czas dostawy do klienta.

Podobnie wygląda to na wejściu towaru. Systemy alokacyjne stale analizują trendy sprzedaży, weryfikują stany magazynowe i decydują, jaki towar, w jakiej ilości i do którego obiektu powinien trafić. Przy naszej skali – operujemy na milionach sztuk odzieży dziennie – precyzyjne planowanie zaopatrzenia i rotacji jest kluczowe, by nie przepełnić magazynów i zapewnić płynność wysyłek.

Mariusz Puto: Warto dodać, że mamy też autorski system do generowania listów przewozowych i integracji z kurierami.To niezwykle wydajne narzędzie, które pozwala nam błyskawicznie procesować ogromne wolumeny przesyłek e-commerce.

Kluczowym elementem całej architektury i jednocześnie punktem wyjścia jest strategia omnichannel. Nasz WMS został zaprojektowany tak, aby natywnie wspierać te wielokanałowe procesy. Doskonałym przykładem jest konsolidacja zamówień internetowych wysyłanych bezpośrednio do salonów stacjonarnych, gdzie klient może je odebrać przy okazji zakupów. Taki model nie tylko obniża koszty transportu w strategiczny dla firmy sposób, ale też generuje dodatkowy ruch w sklepach fizycznych.

Chciałbym też zwrócić uwagę na ciekawą zależność. W naszej sieci działa sześć magazynów fulfillment, z których część wciąż opiera się na procesach manualnych. Paradoksalnie to właśnie one są bardziej wymagające od strony informatycznej niż obiekty w pełni zautomatyzowane. Dla systemu WMS zrobotyzowany magazyn jest w dużej mierze „black boxem” – wysyła zlecenie i otrzymuje potwierdzenie jego realizacji. W magazynach manualnych setki pracowników wykonują zadania, a algorytmy muszą w czasie rzeczywistym optymalizować ścieżki kompletacji, rozmieszczenie towarów i priorytety operacyjne. Obecną skalę osiągnęliśmy m.in. dzięki temu, że bardzo wcześnie zaczęliśmy wykorzystywać AI do optymalizacji procesów manualnych. Kiedy przyszła fala robotyzacji, nasze systemy IT były już przygotowane na obsługę tak dużych obciążeń.

Wdrożenie robotyzacji zajęło Wam niewiele ponad sześć miesięcy, co jest wynikiem znacznie lepszym od średniej rynkowej. Jak udało się to zrobić tak szybko?

MM: To był ogromny wysiłek. W zeszłym roku zrobotyzowaliśmy aż trzy magazyny, z czego dwa były obiektami cały czas pracującymi pod pełnym obciążeniem operacyjnym. Budowaliśmy strefy robotyczne i przebudowywaliśmy infrastrukturę IT/OT w trakcie normalnej realizacji zamówień naszych klientów.

Kluczowe było podejście oparte na szybkim uruchomieniu minimalnego, ale funkcjonalnego rozwiązania (MVP). Zamiast czekać na ukończenie wszystkich elementów, uruchamialiśmy systemy stopniowo, zaczynając od niewielkich wolumenów i sukcesywnie zwiększając skalę działania. Dzięki temu mogliśmy szybko weryfikować współpracę systemów WMS z automatyką oraz reakcje zespołów operacyjnych. Każdy projekt udało się zrealizować w ciągu 6-7 miesięcy od podpisania umowy.

Duże znaczenie miało również powołanie dedykowanego zespołu ds. robotyzacji, który koordynował działania i zapewniał spójne podejście we wszystkich lokalizacjach. Bardzo mocno wspierał nas też partner technologiczny w ramach Grupy LPP – spółka Silky Coders. Dzięki temu, że jesteśmy w jednej rodzinie biznesowej, linia kontaktu była niezwykle krótka, co pozwoliło na błyskawiczne dostosowywanie systemów IT do potrzeb operacyjnych. Od początku w projekt zaangażowaliśmy także zespoły pracujące na co dzień w magazynach, których wiedza praktyczna okazała się niezbędna dla sprawnego wdrożenia.

MP: Naszą przewagą było bardzo głębokie know-how wewnętrzne dotyczące własnych systemów — zarówno w obszarze IT, jak i automatyki. Nie musieliśmy zaczynać od długiego etapu rozpoznania, bo sami jesteśmy dla siebie analitykami i projektantami; dokładnie wiemy, czego potrzebujemy i jak to zbudować. Ponadto dysponujemy odpowiednimi zasobami, dzięki czemu, w zależności od bieżącego zapotrzebowania, mogliśmy przekierować siły inżynieryjne na projekty o najwyższym priorytecie.

Czy te prace w działających magazynach wiązały się z przestojami w wysyłkach?

MM: Nie, i to było nasze największe wyzwanie. Jednym z kluczowych założeń projektu było to, że modernizacja nie może w najmniejszym stopniu wpłynąć na płynność obsługi zamówień naszych klientów. Udało nam się to osiągnąć dzięki twardej dyscyplinie planowania. Musieliśmy precyzyjnie zarządzać stockiem towarowym, relokować miejsca składowania i etapowo oddawać kolejne fazy pola robotycznego. Elastyczne zarządzanie zakresem projektu przy tak ogromnej dynamice w kilku lokalizacjach jednocześnie było twardym orzechem do zgryzienia, ale nasz zespół projektowy zdał ten egzamin celująco.

W 2025 roku Grupa LPP przeznaczyła około miliarda złotych na rozwój infrastruktury logistycznej i robotyzację, a w 2026 roku planowane są kolejne inwestycje rzędu 700 mln zł. Na jakie technologie i obszary zostaną przeznaczone te środki?

MM: Środki przeznaczymy przede wszystkim na dalszą rozbudowę sieci logistycznej i automatyzację procesów. Do naszych czterech centrów dystrybucyjnych i sześciu obiektów fulfillment dołączy wkrótce siódme Fulfillment Center w Tczewie – czwarty w pełni zrobotyzowany magazyn e-commerce, który uruchomimy na początku przyszłego roku.

Będzie to nasze najbardziej zaawansowane technologicznie wdrożenie – obiekt wyposażymy w ponad 1000 robotów. Przy jego projektowaniu wykorzystaliśmy doświadczenia z wcześniejszych realizacji. Postawiliśmy na maksymalne skrócenie ścieżek transportowych, stacje Goods-to-Person zlokalizowane bezpośrednio przy strefach pakowania oraz dedykowaną linię Fast Track do obsługi zamówień priorytetowych. Dzięki temu znacząco zwiększymy wydajność operacyjną.

Inwestycje nie ograniczają się jednak do nowych obiektów. Równolegle rozwijamy istniejącą infrastrukturę, zwiększając liczbę robotów, modernizując oprogramowanie i optymalizując procesy, aby stale podnosić produktywność naszych centrów dystrybucyjnych.

Czy w rozwijanych przez LPP Logistics rozwiązaniach wykorzystujecie już technologie agentowe, autonomicznych agentów AI lub elementy generatywnej sztucznej inteligencji?

MD: Z podejścia agentowego korzystamy obecnie najintensywniej w obszarze utrzymania ruchu i diagnostyki IT/OT. Zarządzamy skomplikowaną, rozproszoną strukturą wielu obiektów. Gdy pojawia się problem techniczny, system agentowy agreguje dane z logów, połączeń API, dokumentacji technicznej i instrukcji stanowiskowych, a następnie dostarcza serwisantowi precyzyjną diagnozę oraz instrukcję, jak usunąć awarię. To potężne wsparcie dla zespołów utrzymania ruchu.

Wewnętrznie testujemy już kolejne inicjatywy. Chcemy stworzyć autonomicznych agentów bazujących na danych operacyjnych w czasie rzeczywistym, którzy mogliby samodzielnie sugerować lub wręcz modyfikować wybrane parametry pracy systemów magazynowych. To bardzo obiecujący kierunek, który wkrótce trafi na produkcję.

MP: Wykorzystanie zaawansowanej analityki danych i przejście na model Preventive Maintenance przyniosło nam spektakularny sukces. W ciągu zaledwie pół roku udało nam się zmniejszyć liczbę zgłoszeń serwisowych o około 30%.

W logistyce coraz częściej mówi się o technologii cyfrowych bliźniaków – czy jest ona obecna w Waszej strategii?

MM: Tak, wykorzystujemy cyfrowego bliźniaka do prowadzenia zaawansowanych symulacji przed wprowadzeniem jakichkolwiek zmian fizycznych. Jeśli chcemy zmienić layout pola robotycznego, dodać nową stację kompletacyjną czy zmienić trasy maszyn, najpierw odwzorowujemy ten scenariusz w cyfrowym bliźniaku. Badamy, jak zmiana wpłynie na przepustowość i czy nie wygeneruje wąskich gardeł. Dopiero gdy symulacja potwierdzi założenia, wdrażamy zmianę na produkcji. Przy systemach pracujących 24/7 margines błędu wynosi zero, dlatego symulacje są kluczowe dla bezpieczeństwa operacji.

MP: Dokładnie tak samo postąpiliśmy przy wdrażaniu algorytmów AI do optymalizacji kompletacji e-commerce. Zbudowaliśmy cyfrowego bliźniaka procesów manualnych, aby upewnić się, że nowa logika przyniesie zakładane wzrosty wydajności i nie wywoła niepożądanych skutków ubocznych.

Obecnie wdrażamy podobne rozwiązanie w obszarze klasycznej dystrybucji. Budujemy system symulacji planowania produkcji na magazynie. Zanim uruchomimy fizyczne zlecenia, system przedstawi kierownikom kilka alternatywnych strategii realizacji fali zamówień w zależności od bieżących priorytetów biznesowych (np. minimalizacja kosztów vs. maksymalne skrócenie czasu wysyłki). To daje nam niespotykaną dotąd elastyczność w zarządzaniu operacjami.

Patrząc na perspektywę najbliższych lat, które technologie mogą najbardziej zmienić branżę logistyczną i e-commerce?

MM: Moim zdaniem nie będzie jednej, rewolucyjnej technologii, która nagle zmieni wszystko. Kluczem będzie zwinność, szybkość wdrożenia i zdolność do błyskawicznego czerpania korzyści z inwestycji. Wygrają te technologie, które z powodzeniem połączą trzy cechy: wysoką efektywność, elastyczność i skalowalność. Magazyn przyszłości musi potrafić błyskawicznie dostosować się do zmiennego profilu zamówień, obsługi nowych grup asortymentowych czy nagłych skoków wolumenowych.

Na wygranej pozycji będą te organizacje, które posiadają silny, wewnętrzny know-how technologiczny. Sukces tkwi w umiejętności harmonijnego łączenia procesów automatycznych z manualnymi oraz w płynnej integracji nowych technologii z istniejącą infrastrukturą IT. Elastyczność i zwinność w działaniu to dziś najważniejsza waluta w logistyce.