Asseco: przyspieszenie bez zmiany kursu

Jedna z największych firm IT w Europie Środkowej wchodzi w kolejny etap rozwoju. Wieloletni proces sukcesji, niezmienne wartości, sztuczna inteligencja, chmura obliczeniowa i cyfrowa suwerenność wyznaczają dziś kontekst rozmowy o przyszłości Asseco Poland.

Wywiad Adama Jadczaka z Rafałem Kozłowskim, który 1 stycznia 2027 roku obejmie funkcję prezesa Asseco Poland po Adamie Góralu.

Jak długo byłeś przygotowywany do sukcesji?

Z sukcesją jest ten problem, że większość ludzi myśli o niej dopiero w momencie, w którym zapada formalna decyzja o zmianie na stanowisku prezesa. Tymczasem w Asseco traktujemy sukcesję jako stały, systemowy proces. Jest to element odpowiedzialnego zarządzania firmą, a nie jednorazowe wydarzenie.

Przez lata, kiedy pojawiały się publiczne wzmianki, że Adam myśli o sukcesji i że moje nazwisko pada w tym kontekście, wiele osób gratulowało mi „nowej roli”. Ja musiałem powtarzać, że jeszcze nie ma czego gratulować: to Adam jest prezesem, a ja robię swoje. Natomiast faktycznie o sukcesji w Asseco myślimy od dawna. Adam narzucił z góry zasadę, że każda osoba zarządzająca musi mieć następcę: zarówno w horyzoncie długoterminowym, jak i na wypadek, gdyby coś się wydarzyło albo dana osoba musiała zająć się innym obszarem.

W tym sensie każda osoba w grupie, która wchodzi na ścieżkę liderską i bierze odpowiedzialność za większy fragment biznesu, jest „przygotowywana do sukcesji”. Może nie konkretnie do fotela prezesa, ale do brania coraz większej odpowiedzialności.

Jeśli pytasz, kiedy z Adamem zaczęliśmy poważniej rozmawiać o tym, że rozważa mnie jako swojego następcę, to było to dobrych kilka lat temu, jeszcze zanim przeszedłem z funkcji finansowej w stronę biznesu i wziąłem odpowiedzialność za rozwiązania ERP w Grupie Asseco. To właśnie ten kontekst – chęć zdobycia szerszych doświadczeń biznesowych – był jednym z powodów tej zmiany.

Ty przygotowałeś sukcesorkę na swoje miejsce CFO.

Kiedy pojawiła się możliwość, abym przejął obszar systemów ERP, jedno z pierwszych pytań, które mi zadano,
brzmiało: „Kto cię zastąpi w roli CFO Grupy Asseco?”. Byłem na to przygotowany, bo u nas takie pytanie nie jest zaskoczeniem. Miałem kandydatkę, którą mogłem wskazać z pełnym przekonaniem, że zapewni ciągłość funkcjonowania organizacji.

To jest dobry przykład, jak rozumiemy sukcesję: nie jako abstrakcyjną dyskusję o przyszłych prezesach, tylko jako bardzo praktyczne zadanie na każdym poziomie – od kluczowych liderów po menedżerów średniego szczebla. Każdy, kto odpowiada za ważny obszar, powinien mieć świadomość, kto jest w stanie go zastąpić,
jeśli zajdzie taka potrzeba.

Adam posadowił Asseco Poland na ściśle określonych wartościach. Które z nich są dla Ciebie najważniejsze

Jeśli miałbym wskazać 4 kluczowe wartości Asseco Poland, to powiedziałbym: odpowiedzialność, zaufanie, długoterminowość i przedsiębiorczość. Odpowiedzialność bierze się z tego, że tworzymy systemy krytyczne dla najważniejszych sektorów gospodarki – banków, administracji publicznej, firm odpowiedzialnych za funkcjonowanie infrastruktury krytycznej. Nie możemy pozwolić sobie na podejście: „zobaczymy, jakoś to będzie”.

Zaufanie to relacja z klientami. Wielu z nich jest z nami od bardzo wielu lat, i to nie jest przypadek. Długoterminowość zaś oznacza, że nie planujemy w horyzoncie kwartału czy roku. Nie ulegamy chwilowym modom technologicznym, tylko patrzymy na to, jak budować wartość w długim okresie.

Przedsiębiorczość natomiast wynika z naszego federacyjnego modelu. Chcemy mieć lokalnych liderów, którzy dobrze znają swój sektor, klientów i potrafią samodzielnie generować dla nich wartość. Jest jeszcze jedna rzecz, którą często podkreśla Adam i którą również uważam za naszą przewagę konkurencyjną: dotrzymywanie zobowiązań. Jeśli umawiamy się z klientem na określony zakres i termin, to konsekwentnie to dowozimy. Klienci mogą być pewni, że jesteśmy z nimi na dobre i na złe.

Planujesz już swoje pierwsze decyzje?

Nie (śmiech). Warto podkreślić coś oczywistego, co czasem chyba umyka – Asseco jest naprawdę dobrze poukładaną organizacją z bardzo solidnymi fundamentami. Nie ma tu potrzeby „przewracania stolika”. Mówimy raczej o tym, że z tych fundamentów można się odbić, aby szybciej reagować na wyzwania rynku, w tym na rewolucję związaną ze sztuczną inteligencją.

W praktyce decyzje prezesa takiej organizacji sprowadzają się do kilku kluczowych obszarów: wyznaczania
priorytetów i alokacji kapitału – w co inwestujemy i w jakiej skali; wyboru najważniejszych osób w gronie liderów, którzy będą nas prowadzić i szukać szans rynkowych oraz do mądrego wykorzystywania potencjału całej grupy – zbiorowej mądrości Asseco – bez niszczenia federacyjności i elastyczności działania poszczególnych spółek.

Jestem dumny z tego, że współtworzyłem organizację w takim kształcie, nawet jeśli czasem słyszymy, że jesteśmy „zbyt uporządkowani” czy „zbyt stabilni”. Dla mnie to nie wada, tylko punkt wyjścia. Dzięki temu kolejne działania nie odbywają się na ruchomych piaskach. Jeśli więc pytasz o „pierwsze decyzje”, to bliżej mi do kontynuacji i przyspieszenia istniejącego procesu niż do serii spektakularnych zwrotów.

Jakie są dla Ciebie najważniejsze priorytety, trampoliny, od których możecie się odbić?

Po pierwsze, utrzymujemy i rozwijamy sektory, w których jesteśmy mocni – szczególnie finanse. To może nie jest dziś najszybciej rosnąca branża, ale zdecydowanie jedna z najbardziej dojrzałych. To, co wypracowaliśmy w bankowości, można „przepinać” do innych sektorów. Dyscyplina pracy z tym obszarem pozostaje więc priorytetem.

Druga przestrzeń to administracja publiczna i szeroko rozumiane usługi publiczne. W naszej części Europy jest tu ogromny tzw. blue ocean. Oczekiwania obywateli wobec usług cyfrowych rosną, a jednocześnie wciąż nadrabiamy dystans do najbardziej rozwiniętych rynków zachodnich. Daje to efekt podwójnego napędu.

Trzeci filar to systemy ERP, z których Asseco historycznie wyrasta. Tu także dużo się dzieje, bo przedsiębiorstwa szukają coraz większej optymalizacji i automatyzacji.

Na to nakładają się trzy horyzontalne tematy, które będą przenikać całą naszą działalność: sztuczna inteligencja, cloud computing oraz cyberbezpieczeństwo. Chodzi zarówno o rozwój produktów, jak i o to, jak budujemy i utrzymujemy infrastrukturę oraz jak dbamy o bezpieczeństwo danych i procesów naszych klientów.

Jest jakiś sektor albo rynek zagraniczny, na który patrzysz? Czy też jesteście już wszędzie, gdzie chcielibyście być?

Chcemy być tam, gdzie potrafimy generować realną wartość i zajmować znaczącą pozycję. Interesuje nas bycie liderem albo przynajmniej w pierwszej trójce w danym sektorze czy kraju, a nie obecność „dla samej obecności”. Patrząc na mapę, można powiedzieć, że Asseco jest dziś tam, gdzie być powinno.

Jeśli miałbym wskazać kierunek, w którym chcielibyśmy mieć więcej do powiedzenia, to na pewno są to Niemcy. Jest to duży, dojrzały rynek, na którym jesteśmy obecni, ale ciągle widzimy przestrzeń, aby wzmocnić naszą pozycję.

Co do branż, to priorytety pozostają spójne: cyberbezpieczeństwo, gdzie nie jesteśmy jeszcze zadowoleni ze skali działania, oraz chmura obliczeniowa. Chcemy powtórzyć w innych krajach to, co udało się zbudować w Polsce, konsolidując infrastrukturę i budując dedykowaną strategię. Agenda AI przechodzi przez wszystkie te obszary.

Czy da się jeszcze dzisiaj kontynuować strategię rozpoczętą 35 lat temu przez Adama Górala – opartą na rozwoju własnych produktów – skoro kolejne modele AI wywołują na giełdzie „apokalipsy” obejmujące dostawców oprogramowania? Do tego pojawiają się opowieści o tym, że „AI stworzy dowolny system, wystarczy z nim pogadać”. To realne zagrożenie dla Waszego modelu działania?

Nie chcę komentować giełdowych emocji ani medialnych narracji, ale na poziomie merytorycznym traktujemy te zmiany bardzo poważnie, jak każdą, dużą innowację technologiczną. W każdej takiej zmianie jest jednocześnie szansa i zagrożenie. Modele językowe przełamują bariery, które od lat były trudne do pokonania, jak rozumienie języka naturalnego czy prowadzenie złożonej rozmowy. To otwiera nowe możliwości w projektowaniu procesów.

Z drugiej strony nie jest to dla nas sytuacja zupełnie nowa. Asseco zawsze funkcjonowało na styku rozumienia technologii i domen klientów oraz umiejętności przełożenia tego na produkty, które dają powtarzalną wartość. To się nie zmienia.

Zmienia się natomiast sposób tworzenia oprogramowania. Proces będzie wyglądał inaczej, większa część pracy będzie wspierana przez AI, ale nadal kluczowe pozostaną intencja, intuicja i odpowiedzialność człowieka za rezultat.

Na ostatniej Waszej konferencji wynikowej pokazywaliście cały proces wytwarzania oprogramowania i w każdym etapie było już jakieś narzędzie AI.

To był przykład patrzenia na istniejący proces tworzenia oprogramowania i „wstrzykiwania” sztucznej inteligencji na poszczególnych jego etapach – od analizy, przez projektowanie, wytwarzanie, testowanie, aż po utrzymanie. To podejście to jedynie początek. Zwiększamy dzięki temu produktywność i jakość, ale w ramach znanego schematu.

Równolegle eksperymentujemy z przebudową procesu od zera, projektując go już „z AI w środku”. To wymaga więcej odwagi i czasu, ale daje szansę na dużo większy skok. Co warto podkreślić, we wszystkich tych scenariuszach nie znika z układu człowiek. Jego rola się zmienia, ale odpowiedzialność, rozumienie kontekstu i decyzja pozostają po jego stronie.

Czy dla Was narzędzia AI, takie jak Claude Code czy Claude Cowork, to konkurencja? Klient w końcu może „porozmawiać z modelem”, dostanie to, co uzna za wystarczające i nie będzie musiał już zamawiać oprogramowania u Was?

Jeszcze przed rewolucją LLM-ów pojawiały się kolejne poziomy języków programowania, a następnie platformy low-code, z których można „wyklikać” aplikacje. To już było naturalne, „wewnętrzne” źródło konkurencji. Klienci próbowali sami zaspokajać swoje potrzeby technologiczne. AI dodaje do tego możliwość formułowania wymagań językiem naturalnym.

Tyle że oprogramowanie to nie tylko kod, ekran i aplikacja. To przede wszystkim głęboka wiedza domenowa, rozumienie procesów, pracy z danymi, uwarunkowań regulacyjnych, doświadczenia użytkownika. Dopiero po połączeniu tych elementów powstaje produkt, który naprawdę rozwiązuje problemy klienta. AI może przyspieszyć i poprawić jakość wielu etapów, ale nie zastąpi całości tego ekosystemu.

W realnym świecie aplikacja nie jest też tworem statycznym. Musi być utrzymywana, rozwijana, dostosowywana do zmian regulacyjnych i biznesowych, zabezpieczana, monitorowana. Nasz biznes nie polega na jednorazowym „stworzeniu aplikacji”, tylko na pełnym cyklu życia rozwiązań.

Z tej perspektywy AI jest dla nas raczej narzędziem do zwiększenia efektywności i jakości niż egzystencjalnym zagrożeniem. Oczywiście pod warunkiem, że nie uznamy, iż „nic się nie zmieniło”, bo to byłby poważny błąd!

Rozmawiałem z dyrektorem IT w jednym z banków, który mówi swoim ludziom:„jeśli my się nie ogarniemy, to dostawca, który szybciej wykorzysta AI, przedstawi ofertę pięć razy tańszą od naszej”.

Te same rozmowy prowadzimy ze swoimi zespołami. To działa w obie strony. O AI często mówi się w kategoriach oszczędności, ale ja zwróciłbym uwagę na coś ważniejszego: skok jakościowy. Do tej pory wiele rzeczy po prostu się nie opłacało robić z odpowiednio wysoką jakością, bo byłoby to zbyt kosztowne dla klienta.

Teraz możemy za ten sam budżet znacząco poprawić parametry rozwiązania: bezpieczeństwo, jakość architektury, wygodę użytkownika, spójność interfejsów. Możemy też wyraźnie skrócić czas dostarczenia nowych funkcji. Jakość i szybkość to elementy, które będą decydowały o przewadze, a nie „tania linijka kodu”.

Jak AI wpływa na rozwój produktów Asseco? Wiele firm integruje dziś gotowych agentów AI z systemami, aby „zrobiły coś za użytkownika”, a on tylko akceptuje efekt.

Kiedy mówimy o AI, warto rozróżnić trzy obszary. Pierwszy to zwiększanie produktywności naszych zespołów – mierzone nie tylko kosztem, lecz także prędkością dostarczania wartości i jakością rozwiązań.

Drugi obszar to bezpośrednie użycie AI w produktach. W naszych systemach ERP już dziś mamy funkcje wspierające użytkownika: odpowiadanie na pytania, pomoc w znalezieniu właściwych funkcji, nowoczesne voiceboty i chatboty oparte na nowych modelach AI.

Teraz skupiamy się na czymś trudniejszym, ale dużo bardziej wartościowym: jak wykorzystać AI do automatyzacji procesów biznesowych obsługiwanych przez nasze systemy i generowania rekomendacji działań. To wymaga ścisłej współpracy z klientami i zrozumienia ich specyfiki. Wierzę, że w wielu miejscach będziemy w stanie pozytywnie zaskoczyć skalą automatyzacji.

Dostawcy oprogramowania mocno idą w model subskrypcyjny i chmurowy. Wy też?

Podchodzimy do tego bardzo pragmatycznie. Tam gdzie model chmurowy i subskrypcyjny ma sens biznesowy i techniczny, konsekwentnie transformujemy nasze rozwiązania do wersji „cloud ready”. W wielu przypadkach jest to naturalny kierunek. Obserwujemy również rosnące zainteresowanie nim naszych klientów.

Jednocześnie mamy sporą grupę takich, którzy z różnych powodów – regulacyjnych, bezpieczeństwa, strategii IT – świadomie nie chcą korzystać z rozwiązań w modelu public cloud. Dla nich jesteśmy w stanie dostarczać systemy w modelu prywatnej chmury, a nawet „klasycznym” modelu on-premise. W praktyce często powstają hybrydy: kluczowe, duże systemy działają w tradycyjny sposób, a lżejsze dodatki, moduły analityczne, powiadomienia czy funkcje AI w nowoczesnych architekturach cloudowych.

Są organizacje, które mają strategiczne umowy z globalnymi hyperscalerami i chcą wykorzystywać ich infrastrukturę oraz wybrane usługi PaaS. W takich sytuacjach wchodzimy w ten ekosystem i budujemy rozwiązania zgodnie z przyjętą przez klienta strategią.

W innych przypadkach korzystamy z własnych zasobów albo łączymy nasze rozwiązania z hyperscalerami, świadcząc klientom usługę w modelu SaaS. Na to wszystko nakłada się jeszcze jedna perspektywa – coraz ważniejsza w Europie – cyfrowej suwerenności, która wprost wpływa na to, gdzie i jak będą budowane chmury dla określonych sektorów.

Co dla Was konkretnie oznacza cyfrowa suwerenność?

W naszym rozumieniu to pilnowanie tego, aby dane i wiedza o procesach klientów były przechowywane lokalnie – w kraju, w którym dana organizacja funkcjonuje – oraz by dostęp do nich miały wyłącznie podmioty działające w ramach lokalnego lub europejskiego porządku prawnego. Chodzi zarówno o fizyczne lokalizacje danych, jak i o kontrolę nad oprogramowaniem, które te dane przetwarza. Uważam, że to dobry kierunek i że będzie budował popyt na takie inicjatywy, jak Asseco Cloud.

Czasami klient nie ma wyboru – europejscy dostawcy nie oferują zaawansowanych usług PaaS, zwłaszcza tych powiązanych z AI. To blokuje suwerenność. Czy będziecie rozwijać Asseco Cloud jako dostawcę takich platform, czy raczej skupiacie się na infrastrukturze?

Rzeczywiście, dziś część najbardziej zaawansowanych usług AI jest najłatwiej dostępna przez platformy globalnych dostawców. Nie zawsze istnieje pełna, lokalna alternatywa. Ale to się zmienia. Ktoś musi być pierwszy, inni odrabiają lekcje i ten dystans będzie stopniowo maleć, nawet jeśli nie w tym samym tempie co w USA.

W Asseco Cloud prowadzimy inicjatywy, które można nazwać „platformowymi”. Z częścią klientów już dziś projektujemy rozwiązania bliższe PaaS niż IaaS. Nasze platformy nie są tak dojrzałe i elastyczne jak te największych graczy, ale są krojone pod konkretne potrzeby klientów i osadzone w lokalnym porządku prawnym.

Będziecie mocno zmieniać stack technologiczny w Waszych produktach pod wpływem aktualnych trendów, czy może to już się dzieje?

Modernizacja stacku technologicznego w Asseco jest procesem rozproszonym. Wynika z naszego federacyjnego modelu. Nie ma jednego centralnego „przełączenia”, tylko ciągły, dobrze zarządzany proces unowocześniania. Motywacje są różne: zakończenie wsparcia dla starych technologii, kwestie bezpieczeństwa, potrzeba lepszego wykorzystania chmury czy lokalnych rozwiązań.

AI paradoksalnie pomaga nam w tym zadaniu. Narzędzia oparte na tej technologii przyspieszają migracje, refaktoryzację kodu, testy, a więc obniżają koszt i próg wejścia w modernizację. Dzięki temu możemy szybciej dostosowywać nasze systemy do nowych wymagań klientów i otoczenia regulacyjnego.

Pod koniec 2025 roku strategicznym akcjonariuszem Asseco Poland został TSS Europe. Jak wygląda praca z nowym partnerem?

Relacja z nowym inwestorem jest dla nas bardzo cenna. Rozmowy z partnerem, który zna ten świat od środka, są merytoryczne i inspirujące. Nie zmienia to jednak najważniejszego – Asseco pozostaje polską spółką giełdową z szerokim akcjonariatem, własnymi organami, silną marką, zespołami i produktami. Nowy akcjonariusz nie przypisuje nam „nowej tożsamości”, tylko dokłada swoje doświadczenie do już istniejącej historii.