Dzięki podejściu zwinnemu zyskujemy na transparentności, elastyczności i innowacyjności

Z Agatą Komender, Tribe Leader, Tribe Doświadczenie Kandydata i Pracownika w Banku BNP Paribas, rozmawiamy o transformacji agile’owej realizowanej przez bank, która wspierana przez kulturę organizacyjną daje zupełnie nowe możliwości dla skutecznego odpowiadania na potrzeby poprawiania doświadczeń kandydatów i pracowników. Sprawdzamy, czy zwinne podejście do pracy z wyzwaniami jest produktywne i jak tą produktywność monitorować oraz co nasz czeka w przyszłości na rynku pracy w Polsce.

Czym zajmuje się Pani jako Tribe Leader w Banku BNP Paribas?

Odpowiadam za rekrutację, rozwój i szkolenia pracowników oraz za digitalizację procesów HR w Tribe Doświadczenie Kandydata i Pracownika. Mówiąc dokładniej: optymalizujemy i zmieniamy technologicznie obszar HR. Wpływamy bezpośrednio na cyfrowe środowisko pracy naszych pracowników, a co za tym idzie – poprawiamy ich codzienne doświadczenia.

W jaki sposób odbywa się proces budowy Digital Workplace? Dlaczego rozpoczął się ten proces?

Ponieważ Bank BNP Paribas rósł przez wiele lat w wyniku fuzji, stał się konglomeratem różnych organizacji. Z punktu widzenia technologii ma więc też sporo tzw. długu technologicznego. Dodatkowo procesy w organizacji nie były optymalizowane na bieżąco. Dotyczy to również obszaru HR.

Wspomniana koncepcja organizacji części zespołów w banku w tzw. Tribe’y obowiązuje w banku od początku 2022 roku. Abyśmy w przyszłości mogli rzeczywiście być „cyfrowo interesującym” miejscem pracy, rozpoczęliśmy działania od podstaw, czyli modelowania efektywnych z punktu widzenia użytkowników procesów. Przy współpracy specjalistów z zakresu Lean zebraliśmy więc mapy tzw. Current States procesów HR, badając co – z perspektywy naszych pracowników – jest tych procesów mocnymi i słabymi stronami.

Na koniec 2022 roku – na podstawie tych analiz – zamierzamy zbudować mapy docelowe procesów, które chcemy mieć w HR. Na tej podstawie zaś stworzymy Road Mapy digitalizacji poszczególnych procesów. Mamy jednocześnie świadomość, że w jednym roku nie będziemy w stanie poprawić wszystkiego. Chcemy mieć już jednak ścieżkę dojścia do tego stanu docelowego.

Warte podkreślenia jest również to, że zwinna struktura daje nam możliwość współpracy macierzowej, zarówno w strukturze pionowej, jak i poziomej wewnątrz organizacji. Pogłębia się choćby współpraca między Tribe’em HR, a obszarem IT. Nie chcę mówić, że wszystko wygląda obecnie idealnie i jest łatwo, bo tak nie jest. W każdym obszarze biznesowym natrafiamy na sporo wyzwań.

Jakiego rodzaju są to wyzwania?

Jeśli chodzi o HR to – jak już wspomniałam – najważniejszą kwestią jest zbudowanie docelowych procesów. Drugim istotnym elementem są technologie. Jesteśmy bankiem należącym do bardzo dużej Grupy BNP Paribas obecnej w 65 krajach, która w tym roku świętuje 200-lecie. Jubileusz ten oznacza też długą historię strony technologicznej. Mamy duże rozdrobnienie systemów, często jeden system czy aplikacja obsługuje tylko jeden proces lub jego wycinek. Część systemów jest przestarzałych, sporo systemów nie jest ze sobą połączona, co powoduje, że utrzymanie jakości danych jest ogromnym wyzwaniem.

Jednym z większych wyzwań było również dokładne określenie jakich zasobów tak naprawdę potrzebujemy – analityków, architektów czy może administratorów? Zaczynaliśmy bowiem od zera. Kolejna kwestia to brak spójnej architektury systemów HR. Element ten mocno nam przeszkadza.

Chcielibyśmy np. dostarczyć pracownikom jeden, zintegrowany pulpit, z którego mogliby bez problemów korzystać, zamiast „przeklikiwać się” przez kilka, różnych systemów. Czeka nas więc opisanie przepływów danych pomiędzy nimi.

Rozumiem, że w tych działaniach współpracuje Pani z Tribe IT?

Nasza transformacja Agile zakłada, że każdy Tribe w organizacji ma partnera po stronie IT. Mam go więc także jako osoba kierująca Tribe’em Doświadczenie Kandydata i Pracownika. Dzięki temu mam poczucie, że jako obszar HR jesteśmy „zauważeni” przez IT. Wcześniej bowiem uwaga IT była jednak skupiona głównie na rozwiązaniach dla klientów czy działalności operacyjnej. Dziś współpraca bardzo dobrze nam się układa. Mieliśmy np. ostatnio spotkanie, na którym zastanawialiśmy się, jak w 2023 roku jeszcze lepiej się zorganizować, aby jeszcze sprawniej zabezpieczyć zasoby dla HR. W ten sposób wzmacnia się też nasza współodpowiedzialność, ale też szalenie ważne poczucie wpływu.

Ile jest Tribe-ów w całej organizacji?

Mamy 14-cie Tribe’ów biznesowych. Do tego wspierających je 5 jednostek IT. To jest cała struktura Agile@Scale. Oprócz tego mamy Agile Center, który strukturalnie jest poza tymi jednostkami. Tworzą go Agile Coache i Scrum Masterzy, wspierający na co dzień pracę jednostek agile’owych. Co ważne, każdy członek Zarządu Banku BNP Paribas ma w swoim obszarze biznesowym Tribe. Każdy obszar biznesowy ma więc swoją strukturę agile’ową.

Czy jest to już dobry moment, aby odpowiedzieć na pytanie czy takie elementy zwinnej struktury jak Tribe’y rzeczywiście ułatwiają zarządzanie?

Na jasną odpowiedź jest jeszcze za wcześnie. Jak już wspomniałam, z całą strukturą ruszyliśmy dopiero od stycznia 2022 roku. Przy czym sam projekt przygotowania jej zajął ok. 1,5 roku. Warto natomiast podkreślić, że w momencie startu byliśmy jedynym bankiem w Polsce, który na tak wysokim poziomie „zawiesił” formalnie struktury agile’owe. Tribe Leaderzy raportują u nas bezpośrednio do członków Zarządu, jest to więc struktura na poziomie B1.

Wracając do Pana pytania, to co już dziś poprawiło nam funkcjonowanie to fakt, iż w ramach struktur Agile@Scale mamy tzw. Gildię Tribe Leaderów i IT Tribe Leaderów. To nieformalny, mocno zintegrowany zespół, który spotyka się cyklicznie i sukcesywnie „burzy” silosy organizacyjne odchodząc od podziału jaki był wcześniej, gdy każdy z obszarów biznesowych działał na własną rękę.

Obecnie połączyliśmy perspektywy funkcji biznesowych z IT, ale też centrami eksperckimi oraz jednostkami back office. Agile uporządkował nam także zarządzanie, które wiąże się z przeprowadzaną zmianą i nadaje teraz wyraźne oraz transparentne ramy funkcjonowania.

Osobiście mogę powiedzieć, że mam obecnie dużo lepsze rozeznanie czego organizacja potrzebuje, jakie stoją przed nią wyzwania, jakich dokładnie szukamy kompetencji i w jakim kierunku powinniśmy kształcić pracowników. Poza tym każdy zainteresowany pracownik banku może się włączyć w cykl tworzenia danego produktu i dowiedzieć się nad czym w danym momencie pracujemy. Zyskujemy bardzo mocno na transparentności.

Czy Agile jest dobrze odbierany przez pracowników? I czy sprzyja ona zapewnieniu im pozytywnych doświadczeń?

Na pewno tak. Zwłaszcza jeśli chodzi o planowanie celów po stronie Tribe’ów, które zaczęło nam dobrze wychodzić i jest pozytywnie odbierane przez pracowników.

W badaniach przeprowadzonych globalnie na pracownikach Grupy BNP Paribas – w których pytamy na ile poleciliby oni nasz bank jako pracodawcę przyjaciołom, znajomym czy rodzinie – w 2021 roku zaczynaliśmy od wyniku -7 w skali od -100 do 100. Natomiast w połowie 2022 roku mieliśmy już wynik +12. Oczywiście wskaźnik ten nie jest wynikiem samej transformacji, dotyczącej obecnie jedynie ok. 30% pracowników pracujących w strukturach agile’owych. Myślę jednak, że transformacja mocno przyczynia się do tego wzrostu.

Z drugiej strony, nie chcę też „malować trawy na zielono” i mówić, że wszystko funkcjonuje idealnie. Są elementy, które też nam nie wychodzą, okazuje się bowiem, że niektóre założenia, które przyjęliśmy, były błędne. Dla przykładu, pewne role, które powstały w ramach naszej transformacji, są nie do końca dobrze zrozumiane. Innym problemem jest odpowiednia priorytetyzacja zadań, która sprawia pracownikom pewne kłopoty. Są więc kwestie, które wymagają rewizji i dopracowania.

Póki co, nasi pracownicy nie mają też jeszcze dostępu do super narzędzi technologicznych, które przenosiłyby ich w taki wzorowy, cyfrowy świat. Dojdzie do tego dopiero za rok, dwa, gdy uporamy się ze wspomnianym długiem technologicznym. Na ten moment nie mamy się jeszcze czym pochwalić, choć trzeba też dodać, że szukamy tzw. quick win i jednym z nich jest np. aplikacja rezerwacyjna, która pozwala pracownikom rezerwować biurka, sale na spotkania czy miejsca parkingowe.

Wróćmy jeszcze do czasów pandemii – czy mieli Państwo więcej pracy związanej z zapewnieniem odpowiednich doświadczeń pracownikom? W jaki sposób je realizowaliście?

Byliśmy w tym czasie o krok do przodu, ponieważ – zanim wybuchła pandemia – planowaliśmy akurat zmianę modelu pracy ze stacjonarnego na hot deskowy. Co więcej, nasza nowa siedziba była w budowie i w 2020 roku mieliśmy przenosić się do nowego biura, które zaplanowano w stylu coworkingowym. Miało to umożliwić pracę w modelu hybrydowym, który później wymusiła pandemia. Byliśmy więc dobrze do tego przygotowani, tym bardziej dlatego, że jeszcze przed 2020 rokiem umożliwialiśmy pracownikom pracę zdalna.

Pewnym wyzwaniem technologicznym były początkowo nasze łącza i ich przepustowość, a także kwestia zabezpieczeń jeśli chodzi o dostęp do sieci banku z komputerów służbowych pracowników korzystających z sieci lokalnych. Drugie wyzwanie związane było z infrastrukturą. Sporo naszych pracowników miało bowiem komputery stacjonarne, które zostały w biurach i trzeba było szybko wysłać im laptopy. Te dwa elementy udało się jednak sprawnie zrealizować.

Jak wyglądało zarządzanie rozproszonymi zespołami?

Dużym wyzwaniem w pandemii było monitorowania przez menedżerów podległych im pracowników. Z moich obserwacji wynika jednak, że był i jest to nadal problem globalny. Wciąż nie jesteśmy jeszcze gotowi na przygotowanie menedżerów do tego, aby efektywnie zarządzali hybrydowymi zespołami. Niestety, nie da się tego nauczyć podczas jednego, czy kilku szkoleń. Nie ma jednego, idealnego przepisu, który na pewno się sprawdzi. Tak naprawdę skuteczne jest uczenie się na własnych błędach oraz praca na zasadzie coachingu.

W jaki sposób monitorujecie Państwo efektywność pracowników?

W strukturze Agile@Scale zdefiniowaliśmy trzy miary sukcesu: faster, happier i better. Faster oznacza, że chcemy mieć dwa razy szybszy time-to-market czyli dwukrotnie szybciej dostarczać nasze rozwiązania Klientom. I to nam się udaje. Drugi miernik – happier – jest skierowany do pracowników, o czym już mówiłam. Plasuje się on na całkiem wysokim poziomie. Trzecia miara sukcesu – better – odnosi się do jakości tego, co dostarczamy Klientom. Tu z kolei patrzymy na kilka wskaźników, tzw. NPS-ów klienckich.

Poza tym, jako organizacja mamy całą masę wskaźników KPI strategicznych, które składają się na tę produktywność. I patrząc na nasze wyniki choćby z ostatnich trzech lat – a więc odkąd pracuję w Banku BNP Paribas – mamy bardzo stabilną sytuację. Każdy ze wskaźników, który publikujemy w ogólnodostępnych wynikach, potwierdza produktywność pracowników.

Jak na ten moment wygląda praca w banku? Nadal pracujecie zdalnie, hybrydowo czy stacjonarnie?

Jesteśmy w fazie tzw. pilota docelowego modelu. Testujemy jak będziemy chcieli docelowo pracować. Daliśmy menedżerom możliwość wyboru między czterema modelami. Pierwszy zakłada pracę z biura z możliwością skorzystania z 12 dni w roku pracy zdalnej. Drugi model to praca głównie z biura, przy czym pracownicy mają 8 dni w miesiącu, które mogą wykorzystać na pracę zdalną. Trzeci model zakłada 50% czasu pracy z biura i 50% zdalnie. Ostatni to praca głównie zdalnie, w zależności od preferencji można pracować 4-12 dni w miesiącu z biura. Statystycznie najwięcej menedżerów wybrało póki co ten czwarty model. Grupa BNP Paribas preferuje z kolei model 50/50. Jak na razie ciężko więc stwierdzić, która opcja wygra. Być może zostaniemy przy możliwości wyboru. Rozstrzygnie się to zapewne w przyszłym roku.

Dodam jeszcze, że po lockdown’ach mieliśmy nawet pewien kłopot, aby zaprosić z powrotem pracowników do biur. Na tyle dobrze odnaleźli się oni w pracy zdalnej, że nie odczuwali potrzeby, aby spotykać się fizycznie. Obecnie coraz więcej osób przychodzi do biura, jakby ta potrzeba kontaktu twarzą w twarz do nich wróciła.

Często też można usłyszeć od pracowników opinię, że podoba im się model, w którym z dużą dowolnością można przychodzić do biura i uczestniczyć w spotkaniach stacjonarnych, a nie online. Podczas nich można dużo więcej rzeczy uzgodnić i zrobić to bardziej efektywnie. Z drugiej strony, wciąż jednak doceniana jest praca zdalna, podczas której można wykonać więcej zadań koncepcyjnych i wymagających skupienia, o które ciężko na open space.

Jakich nowych kompetencji wymaga integracja cyfrowego środowiska pracy?

Jeśli chodzi o osoby, które obecnie budują nam cyfrowe środowisko pracy to szczególnie istotne są kompetencje związane z optymalizacją procesów, umiejętnością analizy biznesowo-systemowej czy przekładania procesów na konkretne rozwiązania technologiczne. Ważne są też twarde kompetencje związane bezpośrednio z User Experience, aby rozwiązania, które dostarczamy Klientom, były intuicyjne.

Co do kompetencji miękkich, zdefiniowaliśmy 5 wartości, które ujednolicają naszą kulturę organizacyjną i odpowiadają realizowanej przez nas transformacji Agile@Scale. Są to: prostota, transparentność, współpraca, empowerment i odwaga. W ramach tych wartości zostały zdefiniowane konkretne zachowania, których jako pracownicy banku chcemy od siebie nawzajem oczekiwać.

Jak może wyglądać przyszłość rynku pracy w Polsce?

Krajowa rzeczywistość jest obecnie mocno nieprzewidywalna. Patrząc na sytuację choćby przez pryzmat rosnącej inflacji, widzimy, że wszystko się komplikuje i pogarsza. Z drugiej strony, odwrotnie niż na Zachodzie, bezrobocie nam maleje i ten trend cały czas się utrzymuje. Sytuacja jest dość „abstrakcyjna”. Ze względu na różnego rodzaju pomoc socjalną dla społeczeństwa rynek pracy wciąż trzyma się dobrze. Cały czas też ciężko jest o dopasowanych pracowników. Natomiast w którymś momencie ta bańka musi pęknąć.

Trzeba też pamiętać, że mimo rosnących płac nadal jesteśmy atrakcyjnym rynkiem dla pracodawców z Zachodu jeśli chodzi o populację, która jest dostępna na rynku pracy, kompetencje oraz fakt, że wciąż jest tu jednak taniej. Warto również dodać, że nasz lokalny rynek ma dwa wymiary. Większość osób mieszka w Polsce i tu pracuje, ale zaczyna też rosnąć grupa osób, które mieszkają w Polsce, a pracują na rzecz firm z Unii Europejskiej lub innych rejonów świata. To może spowodować, że jak ta bańka pęknie, nie będzie to dla nas aż tak wielkim dramatem.