ING Bank Śląski: udany rok chmury, AI, BYOD 2.0 i nowej architektury

Sławomir Soszyński, wiceprezes i CIO w ING Banku Śląskim, wymienia wśród sukcesów wielowymiarowy i wielowątkowy postęp w migracji do chmury publicznej. Istotne zmiany ING Bank Śląski zrealizował także w architekturze krytycznej banku, zmierzającej do modelu czasu rzeczywistego oraz w programie transformacji środowiska pracy (BYOD 2.0). W 2023 roku powstały także dwie platformy AI – udostępniające modele oraz potwierdzone już praktyką rozwiązania.

W obszarze IT ING Banku Śląskiego 2023 rok stał oczywiście pod znakiem migracji do chmury publicznej. Przedsięwzięcie ma starszą metrykę, przygotowania zapoczątkowaliśmy bowiem 1,5 roku wcześniej. Przez pierwszy rok przygotowywaliśmy podstawy technologiczne oraz prawne. Objęło to przystosowanie procesów, wytyczenie standardów bezpieczeństwa, zgodności z regulacjami.

Na rynku był to ciekawy czas, ponieważ równolegle globalnie dostawcy usług chmurowych budowali regiony w Polsce. Cieszę się, że udało nam się zsynchronizować przygotowania, aby być gotowym przed ich uruchomieniem. Ważne teraz, aby do polskich regionów operatorzy wprowadzili wszystkie serwisy, na które czekamy. Po położeniu fundamentów, zaczęliśmy budować w gotowych ramach własne serwisy i migrować same aplikacje do chmury. Na koniec 2023 roku mieliśmy ponad 30 aplikacji w pełni zmigrowanych do chmury publicznej.

W kuluarach natywnej migracji do chmury

To oczywiście zajmuje dużo czasu, ponieważ przyjęliśmy podejście migracji natywnej. Nie migrujemy się do żadnego znanego stosu technologicznego. Bazujemy na rozwiązaniach open source i otwartych standardach, aby móc w dowolnym momencie, w razie potrzeby, przenieść się z jednej chmury publicznej do drugiej. Oczywiście wymaga to przepisania aplikacji.

Dlatego dobrze się stało, że w 2023 na polskim rynku ICT zdecydowanie wzrosło zrozumienie dostawców technologii, od których bank kupuje aplikacje, dla tej potrzeby przepisania technologii do nowego, nowoczesnego stosu technologicznego. Oceniam to jako istotny przełom, ponieważ jeszcze zaledwie rok wcześniej, w 2022 roku, wielu dostawców sygnalizowało, że taka zmiana się nie wydarzy. Tymczasem, miniony rok udowodnił, że odpowiednio silna potrzeba z naszej strony zachęciła dostawców, aby we współpracy z nami do tej zmiany się przygotować.

Równolegle następuje oczywiście migracja aplikacji, które bank dostarcza samodzielnie od początku do końca. Ten trend będzie kontynuowany w tym roku i w kolejnych, aż do pełnej migracji w zaplanowanym zakresie.

Miniony rok w naszym przypadku, ale także w całym polskim sektorze bankowym przyniósł na tyle istotne zmiany, że nie można dłużej mówić już o chmurze mówić jako innowacji. To standard. Powinniśmy być bardzo dumni z tego, co w tej mierze w 2023 roku udało się dokonać.

Wraz z chmurą przychodzi konieczność dalszego budowania dojrzałości DevOps

Z mojej perspektywy celem jest to, aby ostatecznie uniezależnić poszczególne tribe’y od zespołów infrastrukturalnych. Oczywiście to wymaga wdrożenia koncepcji Straight-Through Processing, aby zapewnić automatyzację i szybkość dostarczania. Za stworzenie platformy, pozwalającej automatycznie powoływać potrzebne developerom środowiska, odpowiada osobny zespół w pionie technologii. Buduje on zestaw wystandaryzowanych środowisk zgodnych z założeniami inżynierskimi, ale w pełni automatycznych, nie wymagających już ze strony zespołu wytwarzającego na produkcji dodatkowych parametryzacji. Chodzi o możliwość powołania nawet złożonych środowisk, odpowiednich np. dla wytworzonej aplikacji, poprzez proste podanie komendy.

Z założenia, w takim układzie nasi developerzy powinni być wolni na tyle, aby programować bez uwzględniania stosu technologicznego, który będzie obsługiwał aplikację. Inaczej byłoby to wbrew pryncypiom SRE (Site Reliability Engineering). Jest to oczywiście trudne, zarówno dla nich, jak i dla zespołu inżynierów od platformy, a zapewne jeszcze trudniejsze dla dostawców. Ale powtórzę, że widzimy wyraźny postęp i zrozumienie potrzeb działania w takim właśnie modelu. W gruncie rzeczy to korzystna „transakcja”. Zamiast zajmować się nudnymi tematami typu aktualizacja systemu operacyjnego, możemy przejść poziom wyżej w drabince dojrzałości, do operowania ciekawymi tematami biznesowymi.

Kierunek: personalizacja obsługi klientów

Drugi, obok chmury, ważny temat w 2023 roku to zmiana architektury banku, czyli wymiana core bankingu, o której już publicznie informowaliśmy. Ten program postępuje, poprzez kolejne wdrożenia produkcyjne polegające na wymianie product processor’ów, obejmując także zmianę architektury integrującej. Oczywiście przechodzimy w pełni na architekturę czasu rzeczywistego.

Celem jest to, aby klient, który wykonuje pewną operację w naszej aplikacji natychmiast widział jej rezultat. Oznacza to zatem hiperpersonalizację, w ramach której klient detaliczny może być traktowany całkowicie indywidualnie – zarówno w kontekście modelowania oferty w ramach dostępnych parametrów jak i opcji np. w ramach aplikacji mobilnej.

Modernizacja środowiska pracy

Trzeci istotny nurt naszych działań w 2023 roku stanowiły zmiany szeroko pojętego środowiska pracy. Wiele w tym zakresie zdarzyło się i zostało zapoczątkowane w okresie pandemii, obecnie ten efekt się utrzymuje. Dzisiejsza technologia pozwala jednak na dużo więcej niż home office jaki znamy z czasów COVID-19.

Przyjęliśmy założenia, w myśl których m.in. wszelkie zadania i operacje biznesowe pracownik może wykonać w środowisku mobilnym – na laptopie, ale choćby i odpowiednio mocnym smartfonie. Urządzenie takie stanowi dla niego w pełni funkcjonalny terminal do banku, przy czym de facto pozostaje ono urządzeniem prywatnym.

Wprowadzenie programu BYOD 2 jest dużym sukcesem, w ubiegłym roku zmigrowaliśmy do tego środowiska ponad 1000 pierwszych osób, które są zadowolone ze zmiany, a docelowo wszyscy pracownicy zyskają taką możliwość (jeśli tylko będą chcieli spróbować). W tle dokonała się budowa odpowiedniej infrastruktury serwisów i aplikacji. W 2024 roku chcemy umożliwić pełną migrację do tego trybu pracy.

Sztuczna inteligencja w praktyce

Ten rok to kolejny rok pod znakiem AI. Myślę, że wszyscy mamy już przesyt dyskusji o AI, ponieważ 90% pozostaje na bardzo ogólnym poziomie, a celem jest zwykle wypromowanie się na eksperta w tej dziedzinie. Tymczasem dla nas to temat piekielnie ważny. Stawką jest zasadnicza zmiana i skalowalność w automatyzacji operacji, generowaniu treści, obsłudze, budowaniu lepszych doświadczeń dla klientów detalicznych, biznesowych i korporacyjnych. Potrzebujemy więc więcej praktyki i działania.

Sądzę, że w tym roku prym będą wiodły wszelkiej maści boty, przede wszystkim głosowe. Ich zadaniem będzie wyręczenie w kontakcie z klientem i jego obsłudze przez naszych pracowników. Sytuacja dojrzała też do tego, aby z funkcji informacyjnych, boty zaczęły przejmować zadania transakcyjne. Obsłużenie złożonych produktów bankowych jest jak najbardziej w zasięgu możliwości bota, przynajmniej technologicznie.

Najtrudniejszym wyzwaniem pozostaje część dotycząca bezpieczeństwa. W zasadzie można mówić o łańcuchu bezpieczeństwa i decyzyjności, w którym przenikają się odpowiednio rozwiązania technologiczne i ludzka decyzja. Ten łańcuch rozpoczyna się od chwili, w której klient za pośrednictwem bota – lub człowieka – chce zamówić np. kredyt. Jest zatem kwestia autoryzacji i autentykacji „na wejściu”, np. w aplikacji.

Następnie są kwestie bezpieczeństwa transferu i integracji końcowego urządzenia z bankiem. Tu także trzeba mieć zdolność przechwytu wszelkich prób oszustwa. Wreszcie, wejście do infrastruktury banku i utworzenie bezpiecznej i sprawnej automatyzacji decyzji kredytowej w oparciu o jasne reguły i obowiązujące regulacje.

Element decyzyjności musi być automatyczny, ponieważ celem jest realizacja w czasie rzeczywistym komunikacji i transakcji. Automatyczna transakcyjność mogłaby samodzielnie obsłużyć zapytania do określonej kwoty, powyżej której o wsparcie – czy raczej decyzję – prosić będzie człowieka. Wynika to bardziej z zasad bezpieczeństwa i odpowiedzialności banku, niż ograniczeń AI. To oczywiście tylko przykład i przyszłość, miejmy nadzieje ze niezbyt odległa.

Ukazuje to szereg aspektów, które należy uwzględnić, a nie wspomnieliśmy przecież o kwestii etyki w procesie wykorzystującym AI. Ten aspekt jest nie do pominięcia w przypadku instytucji zaufania publicznego, jaką jest bank. Poza zdolnością wyjaśnienia decyzji, są to też kwestie dostępności – zapewnienia w tym względzie równości w dostępnie do oferty banku.

Kompleksowe plany wdrożenia i bankowa baza wiedzy o AI

Nasze plany układają się w poważną agendę prac. W 2023 wykonaliśmy w jej ramach szereg działań, m.in. powstała platforma do budowy różnych modeli AI. Dążyliśmy do tego, aby pracownicy nie poświęcali temu czasu, odkrywając przy okazji na nowo koło, tylko przy pomocy interfejsu platformy powołali takie modele, które potrzebują do wybranych zastosowań, a następnie w prosty sposób mogli je testować, uczyć i wdrażać na produkcji. Według efektywnego, bezpiecznego schematu.

Kluczowym wyzwaniem pozostaje zagadnienie Data Engineering, odpowiedniego przygotowania danych, ich integracji. To zajmuje najwięcej czasu i jest trudniejsze niż stworzenie czy uczenie samego modelu. Platforma pomoże unikać w tej mierze błędów i oszczędzi czas.

Mamy już także zbudowaną platformę do ogólnobankowej wymiany wiedzy o powstałych, wykorzystanych i potwierdzonych w naszym środowisku rozwiązaniach AI, tak by nie duplikować oczywistych rozwiązań. To w istocie katalog usług, które możemy wystawić, z których możemy skorzystać, kiedy potrzebujmy np. systemu OCR. Zamiast budować za każdym razem nowy mechanizm OCR, jest on wystawiony po referencja do re-użycia.

Osobny element związany z AI stanowi wewnętrzna edukacja. Od 3 lat prowadzimy Akademię AI, która jest otwarta dla wszystkich pracowników banku. Bardzo cieszy mnie duża liczba osób spoza pionu technologii, które w tych zajęciach uczestniczą. Sądzę, że decydujące znaczenie ma aspekt praktyczny. Uczymy poprzez praktykę wykorzystania AI w swojej codziennej pracy.

Rynek rozwiązań AI także dojrzewa, powoli udostępniane są narzędzia dla zastosowań korporacyjnych. To ważna zmiana dla banków, które oczywiście nie mogą korzystać ani wdrażać publicznych dostępnych i współdzielonych wersji dla danych objętych tajemnicą bankową. W tym kontekście bardzo dużo działo się także w kontekście ochrony praw autorskich. To dopiero początek, jesteśmy na etapie gwałtownego rozwoju, mówiąc wprost – kolejnych skandali. Używam mocnego słowa, ale sądzę, że jest ono adekwatne. Systematyczna dyskusja, uregulowanie tego zagadnienia będzie niezwykle ważne i potrzebne w najbliższej przyszłości. Z pewnością jest to temat na 2024 rok.

Rynek pracownika czy jednak pracodawcy w IT?

Warto te powyższe zagadnienia, odnieść też do sytuacji i perspektyw zespołu. Jakiś czas temu, rynek pracy był gorący, większość dużych organizacji miała problemy rekrutacyjne i rotacyjne. W ciągu ostatnich kilku miesięcy rynek jednak kompletnie się odwrócił. Dochodzą pozytywne odgłosy od najróżniejszych przedsiębiorstw, że będą rosnąć, że nadchodzi okres wzrostu i inwestycji. Dobrze więc, że skończyło się szaleństwo płacowe pracowników technologii, ale choć presja na pracodawców zelżała, to niewątpliwie pozostała.

Niezmiennie dużo pozostaje do zrobienia we współpracy z uniwersytetami, aby kształciły właściwe kompetencje u młodych technologów. Obecnie nadal dopiero w pierwszej pracy uczą się oni wielu rzeczy i nie chodzi mi tylko o miękkie kompetencje, jak praca w zespole, ale również twarde.

Zespół, kompetencje i różnice międzypokoleniowe

Temat ludzi w organizacji niezmiennie pozostaje ważny. Widzimy zmiany, jakie zachodzą w nowym pokoleniu. Dotyczy to choćby różnicy życiowych oczekiwań. Praca jest dodatkiem, a nie celem w życiu. Z pewnością różnice międzypokoleniowe w organizacjach takich, jak banki, przy dużych zespołach technicznych to wyzwanie, które trzeba podejmować.

Trochę martwi mnie, że po opuszczeniu naszego systemu edukacji kolejne pokolenie nie potrafi pracować zespołowo. Widać natomiast większą przedsiębiorczość, odwagę. Częściej podejmowana jest inicjatywa własna, także jeśli chodzi o zakładanie biznesu, co oznacza m.in., że możemy łatwiej tracić zdolnych pracowników nie oferując im rozwoju.

Obecnie w ING Banku Śląskim naturalnym środowiskiem pracy jest DevOps. Bez zbędnej skromności mogę powiedzieć iż mamy bardzo dojrzały model – tak w wymiarze względnym, w porównaniu z innymi organizacjami, z pewnością plasujemy się w czołówce, jak i wymiarze bezwzględnym, w odniesieniu do modelu. Nie osiągnęliśmy książkowego ideału wzorca, ale doskonałość nie polega na braku niedoskonałych pryncypiów.

DevOps stwarza szansę efektywnej pracy i staramy się najpełniej ją wykorzystywać. Jako fizyk z wykształcenia, mogę powiedzieć, że od strony organizacyjnej dążyłbym do tego, aby uczynić bank możliwie otwartym systemem; z kolei pod względem miar jego efektywności organizacji, interesuje mnie jako twardy KPI tylko tempo wdrażania zmian. Wyzwaniem dla tej miary są zmiany w otoczeniu, na przykład regulacje albo nagła potrzeba nowej, innowacyjnej usługi czy też złożoność i interoperacyjność samej organizacji.

W kontekście postępującego u nas upowszechnienia chmury, chcemy dać zespołom DevOps’owym jeszcze większą autonomię wobec departamentu infrastruktury. Marzy mi się też, aby w tym roku jeszcze móc realizować prawdziwe testy A/B aplikacji i nowych funkcjonalności. Do tego potrzebujemy chmury, naszego DevOps, elastyczności infrastruktury i własnego developmentu.

Wnioski na przyszłość

Czy w 2023 roku ponieśliśmy jakieś porażki, które dały naukę jaką mógłbym podzielić się z innymi? Niekoniecznie odwołałbym się do przykładu, ale raczej do metody. Zapewne coraz dobitniej będziemy się przekonywać, tak jak to już odczuwaliśmy w 2023 roku, że trudniej się czegoś oduczyć niż nauczyć. Niekiedy więc zbytnio polegamy na starych przyzwyczajeniach, które odbierają nam efektywność. Warto zatem stawiać sobie cele, które poszerzają wiedzę, perspektywę.

Na początku 2023 roku postawiłem menedżerom cel certyfikacji na poziomie „professional” z dowolnie wybranej chmury publicznej. Spotkało się to z umiarkowanym zrozumieniem i zadowoleniem, a ponieważ to była bardziej prośba niż polecenie, spodziewałem się nawet porażki. Ostatecznie jednak inicjatywa ta zakończyła się sukcesem i przyniosła bardzo dobre owoce. Na koniec roku większość menedżerów certyfikowała się i zmieniła zdanie, ponieważ zyskali wiedzę praktyczną i niezbędną do zarządzania – swobodnie poruszając się w tym środowisku, pewniej podejmują decyzje odnośnie jej wykorzystania. Jako organizacja zbliżamy się do docelowego modelu zarządzania infrastrukturą.

Obrazuje to częściowo metodę podejścia do projektów i inicjatyw, które obarczone są ryzykiem, mogą nie rokować. Firmy konsultingowe nadal chętnie przytaczają statystyki porażek projektów. W moim odczuciu, obecnie najczęściej inicjatywy ewoluują, a nie umierają. Potrafimy je zamykać, ale one częściej wymagają korekty kursu. Orientacyjny cel obrany na starcie, nie musi być celem ostatecznie osiąganym. Elastyczność jest sposobem niwelowania ryzyka porażki i straty. Decyzji o zmianie lub korekcie kierunku podejmujemy w toku projektu bardzo dużo.

Jako fizyk, powinienem też zapewne odnieść się do tegorocznych perspektyw rozwoju i adaptacji komputerów kwantowych. Dostrzegam tu bowiem narastający szum. Wszyscy się prześcigają w tym, aby udowodnić supremację kwantową. Za chwilę dojdzie zapewne do bardziej pospolitego hype’u, objawiającego się zmianami nazw firm czy uzupełnianiem oferty o „produkty kwantowe”.

Jestem raczej spokojny, że w 2024 roku nie będziemy świadkiem rzeczywistych przełomów. Śledzę też jednak poważne wiadomości i wiele napawa optymizmem co do ogólnego kierunku rozwoju. Obecny rok może przynieść zarazem i szybką korektę rodzącego się hype’u, ponieważ w odróżnieniu od relatywnie prostej w implementacji generatywnej sztucznej inteligencji, komputer kwantowy trudno wytłumaczyć a jeszcze trudniej – zastosować.

Notował: Szymon Augustyniak