Z Pawłem Michalikiem, dyrektorem zarządzającym ING Tech Poland, rozmawiamy o najbliższych planach związanych z zatrudnieniem w Polsce kolejnych kilkuset specjalistów oraz ekspertów IT i nie tylko; powodach takiej decyzji; konkretnych specjalnościach, które będą poszukiwane oraz kompetencjach, które powinni posiadać nowi pracownicy; a także tym, w jakim modelu będą pracować oraz tym, jak obecnie wygląda rynek pracy IT w Polsce, konkurencja na nim, on-boardingu w czasach pandemii i wreszcie o stylu pracy w ING Tech Poland oraz zaletach stosowania filozofii agile.
Skąd tak duży, zaplanowany na rok 2021 wzrost zatrudnienia w ING Tech Poland? Czytałem o nawet 1500 nowych pracownikach?
Bierzemy pod uwagę kilka scenariuszy. Bezpieczny wariant zakłada wzrost zatrudnienia w granicach nieco ponad 700 osób. Bazuje on na zatwierdzonym z naszymi klientami planie rozwojowym. Tym samym, do końca 2021 roku w ING Tech Poland ma pracować łącznie 2500-2600 pracowników. Kolejny scenariusz opiera się o plan, którego się spodziewamy, ale do którego nie ma jeszcze pełnych zgód biznesowych. Według jego założeń nasza organizacja będzie składać się z 2850 pracowników. Ale może być również tak, że dobijemy do 3000. Patrząc na to, co się obecnie dzieje na rynku, ciężko jest podać jedną precyzyjną liczbę.
Obecnie zatrudniacie ok. 1800 osób?
Nie do końca – jest nas już blisko 2000 osób.
Nawet te planowane zatrudnienia są i tak bardzo duże jak na krajowy rynek. Czy poszerzacie Państwo może ofertę o nowe usługi?
To rzeczywiście duża liczba, która wynika z równie dużych projektów, które chcemy zrealizować. Na pewno będziemy kontynuować w Warszawie rozwój kompetencji w obszarze przeciwdziałania praniu pieniędzy (Anti-Money Laundering – AML), w ramach projektu „Know Your Customer”. Tam są duże plany rozwojowe, zarówno w części monitoringu transakcji, jak i weryfikacji kartotek klientów (Customer Due Dilligence). To są nowe usługi dla banku w skali globalnej i na pewno czeka nas sporo wyzwań w tym obszarze i w związku z tym będziemy potrzebowali nawet kilkaset dodatkowych osób.
Ponadto, będziemy dalej rozwijać się w obszarze modelowania ryzyka w ramach RiskHub – jednostki, którą uruchomiliśmy w 2019 roku. Nasze plany wskazują na ponad 100 nowych pracowników. Zakładamy też dalszy rozwój w obszarze technologii. Prace te będą się toczyć raczej w naszej główniej siedzibie w Katowicach, a w mniejszym stopniu w Warszawie. Na pewno będziemy też kontynuować część związaną z rozwojem usług administracyjnych w obszarze HR. Do tego dochodzi kilka mniejszych projektów.
Podział jest mniej więcej taki, że 60% z planowanej liczby nowych osób zatrudnimy w Warszawie, a pozostałe 40% w Katowicach .
Czy jakieś operacje przenoszone są do Polski z innego kraju?
Rzeczywiście, są operacje, które po części przenosimy np. z centrali w Amsterdamie do nas, niemniej stanowią one naprawdę niewielką część całego planu rozwoju ING Tech Poland. Większość usług budujemy jednak od nowa.
Jakiego typu specjalistów Państwo szukacie?
Jeśli mówimy o części związanej z przeciwdziałaniem praniu pieniędzy (AML), to będą to osoby, które mają doświadczenie i zajmują się tym problemem po stronie operacyjnej (np. analitycy alertów związanych z płatnościami), ale także specjaliści związani z funkcjami kontrolnymi po stronie Compliance. Programy, które realizujemy dotyczą złożonych i wieloetapowych procesów, często jeszcze na etapie projektowania, więc nie szukamy jakiejś jednej konkretnej specjalizacji. Poza obszarem AML będziemy też oczywiście zatrudniać specjalistów w pozostałych dziedzinach, którymi się zajmujemy – modelowaniem ryzyka, analizą danych, zarządzaniem bezpieczeństwem, developmentem, administracją systemami, czy robotyką (Robotic Process Automation). Specjalizacji jest naprawdę dużo.
Jakich umiejętności, poza znajomością konkretnych technologii, oczekujecie Państwo od kandydatów?
Ważne są dwie rzeczy, które wynikają z filozofii Grupy ING. Oprócz samych umiejętności merytorycznych kadry, zawsze stawiamy też na umiejętności miękkie, czyli takie cechy osobowościowe, które później będą pasować do naszej kultury organizacyjnej. Dopasowanie kulturowe jest jednym z elementów, które badamy w ramach procesu rekrutacyjnego. To jest kwestia pewnych cech behawioralnych, które chcemy, aby ci kandydaci mieli, aby dobrze się czuli w naszym środowisku. Stawiamy na samodzielność, kreatywność i odpowiedzialność.
A jak Pan ocenia obecną sytuację na rynku pracy? Wymienieni specjaliści są na nim dostępni czy będzie problem z ich zatrudnieniem?
Obszary, na których się aktualnie się skupiamy w Warszawie, są dość popularne. Kilka dużych banków prowadzi swoją działalność operacyjną w podobnym zakresie. Znajdują się tam również duże centra usługowe dla instytucji finansowych i takie usługi dostarczają również na dużą skalę firmy doradcze. To oznacza dość duże zapotrzebowanie i dostępną pulę specjalistów. Właśnie dostępność kompetencji w Warszawie przeważyła o wybraniu tego miasta jako naszej drugiej lokalizacji, chociaż zdajemy sobie sprawę, że rynek jest wymagający z uwagi na konkurowanie o ograniczoną pulę potencjalnych pracowników. Z kolei w Katowicach, z powodu braku tak dobrze rozwiniętego rynku w niektórych specjalizacjach, interesujące nas profile są po prostu niedostępne. Podążamy więc za pracownikami i kompetencjami.
Jak wygląda zatem rynek usług programistycznych w Katowicach, czy jest tak trudny jak w innych największych polskich miastach?
Ktokolwiek działa w branży technologicznej i szuka programistów i developerów, ten doskonale wie, że nie jest to już rynek tak otwarty, jak kiedyś. W tym przypadku Katowice oraz generalnie południe Polski, czyli Kraków, a także Wrocław, są jeszcze całkiem niezłym miejscem, jeśli chodzi o pozyskiwanie tego typu specjalistów. Trzeba dodać, że są to miejsca, gdzie występuje także wyraźny akcent ze strony edukacji i dużej liczby organizacji czy centrów serwisowych, które skupiają programistów i wszelkich specjalistów technicznych, na rozwój tego typu umiejętności. W ING Tech Poland wspieramy kształcenie młodych specjalistów poprzez różnego typu aktywności – jak program współpracy z lokalnymi uczelniami w ramach Corporate Readiness Certificate (CRC) czy dedykowane webinary oraz meetupy, podczas których nasi eksperci dzielą się praktyczną wiedzą ze swoich specjalizacji.
Czym zamierzacie więc konkurować o względy nowych pracowników?
Mamy dość specyficzną sytuację na rynku polskim. Instytucje finansowe, a w szczególności banki, to podmioty, które mają dobrą reputację na rynku pracy i przez to są postrzegane jako organizacje oferujące dobre warunki do rozwijania umiejętności na różnych płaszczyznach Z kolei na różnych rynkach międzynarodowych, z którymi się stykamy, zwykle jest tak, że to jednak firmy technologiczne mocniej skupiają tego typu profesje. Jeśli chodzi o rynek firm technologicznych, to akurat w Polsce – zarówno w Warszawie jak i Katowicach – instytucje finansowe są na liście najbardziej pożądanych pracodawców.
Z czego to wynika?
W naszym wypadku – z siły marki, stabilności, ale także z kultury organizacyjnej, którą wypracowaliśmy przez wiele lat i dzięki której jesteśmy wyjątkowi. Myślę, że wyznaczamy standardy na rynku pracy w tym zakresie. Kultura organizacyjna związana z tym jak w ING działamy jest bardzo poważana. To jest ten argument, który bardzo często pojawia się w rozmowach z pracownikami aplikującymi do nas.
Inny argument to fakt, że pracujemy w bardzo międzynarodowym środowisku. W końcu usługi wsparcia dostarczamy dla Grupy ING. Mówimy więc o kilkudziesięciu jednostkach na całym świecie. Ponadto całe ING nosi na sztandarze cyfrową transformację jako cel strategiczny. To jest główny kierunek, który obrano w celu ustawicznej poprawy oferty dla naszych klientów.
Mocno inwestujemy w technologie oraz w zaawansowane procesy. To też jest coś, co przyciąga do nas aplikujących. Te wymienione argumenty tworzą dla nas pewną przewagę na rynku.
W jakim modelu będą pracować zatrudnione osoby? Zdalnie, stacjonarnie, w modelu hybrydowym?
Obecnie w całości pracujemy w modelu zdalnym i (z małymi przerwami) działamy tak już od marca 2020 roku. Dopuszczamy także (na zasadzie dowolności) możliwość rotacyjnej pracy stacjonarnej w podziale na grupy. W praktyce póki co, z tej możliwości korzysta niewielki odsetek naszych pracowników. Oczywiście myślimy też nad zmianą modelu pracy. Kierunek, w którym będziemy podążać, to model hybrydowy. Z jednej strony chcemy być bardziej elastyczni, jeśli chodzi o pracę z domu. Z drugiej strony mamy też mocne przekonanie w organizacji, aby stawiać na bezpośrednią współpracę i interakcję zespołów na miejscu, bo wiemy, że to przynosi lepsze efekty. Wrócimy do biur, kiedy będzie to tylko możliwe i przede wszystkim bezpieczne.
Obecnie zbieramy jeszcze doświadczenia na temat modelu pracy hybrydowej, aby znaleźć najbardziej optymalne rozwiązanie. Będzie to najprawdopodobniej układ 50 na 50, czyli połowa pracy zdalnie, połowa w biurze. Sam temat jest skomplikowany i wiąże się m.in. z odpowiednim przygotowaniem przestrzeni, dopracowaniem rytuałów z których korzystamy i ogólnymi zasadami pracy z domu i biura w nowym modelu. Wszystko to (również od strony technologicznej, organizacyjnej i prawnej) będziemy się starali przygotować tak, aby ten model hybrydowy mógł się jak najlepiej sprawdzać.
Wyczytałem, że w 2020 roku zatrudniliście Państwo sporo osób obcojęzycznych, czy ten trend będzie kontynuowany? Jak radzicie sobie z komunikacją w firmie?
Tak po prostu wygląda obecnie rynek. Zresztą nawet nasze społeczeństwo robi się coraz bardziej zróżnicowane. To jest również element dbania o aspekty kulturowowe w ramach ING – akceptujemy różne poglądy i aktywnie wspieramy różnorodność. Osobiście także uważam, że bardziej różnorodny skład zespołu i zróżnicowanie językowe, kulturowe czy jakiekolwiek inne, wspiera kreatywność i pomaga budować innowacyjne rozwiązania. Odpowiadamy więc na to, co się dzieje na rynku i także promujemy ten trend, uważając go za zaletę.
Oczywiście w jakimś stopniu wpływa to na sposób komunikacji, który jest formalnie prowadzony w całości dwujęzycznie po polsku i angielsku. Nie powinno być to zresztą żadnym zaskoczeniem, bo w końcu to język obowiązujący w Grupie ING w kontaktach międzynarodowych. Oczywiście przy składzie osobowym, w którym ponad 90% osób mówi po polsku, pewnie byłoby trochę łatwiej prowadzić tę komunikację w języku ojczystym. Zdajemy sobie jednak sprawę, że już dzisiaj a na pewno w przyszłości ten model się nie sprawdzi.
Jak obecnie – w czasach pandemii – wygląda on-boarding?
To akurat było dla nas spore wyzwanie, bo rekrutujemy dość intensywnie. W 2020 roku zakończyliśmy sporo ponad 1000 procesów rekrutacyjnych. Natomiast od marca 2020 roku przeszliśmy w całości na zdalny on-boarding. Wymagało to zastosowania odpowiednich systemów i procedur, z pełną logistyką sprzętu, który wydajemy pracownikom, czy z konfiguracją dostępów. Procesy te zostały po prostu dobrze ustawione, co wynika też trochę z faktu, że byliśmy już na to wcześniej w pewien sposób przygotowani. I tu może pokusiłbym się o małą radę dla wszystkich – sprawdziło nam się dobre planowanie i testowanie scenariuszy awaryjnych. My mieliśmy już je dopracowane zanim zaczęła się cała sytuacja z pandemią i lockdownem. W reakcji na zagrożenie zastosowaliśmy po prostu procedurę, która była przez nas wcześniej testowana. Przejście na prace zdalną odbyło się więc bardzo płynnie, praktycznie z dnia na dzień.
W II połowie 2020 roku w ramach ING Tech Poland powstała nowa jednostka – People Services Hub – czym dokładnie się zajmuje?
Najkrócej rzecz ujmując są to usługi wsparcia HR dla całej Grupy ING. Mówimy o kilkunastu procesach: od on-boardingu po procesy związane z zarządzaniem rozwojem, szkoleniami czy talentami. Jest to zestaw procesów, które będziemy budować i dostarczać dla Grupy ING. Zaczynamy w tym roku od razu ze sporym wyzwaniem, bo jednym z dużych klientów na liście jest sama Holandia, nasza centrala.
Trochę już Pan powiedział o tym, jaki styl pracy preferujecie Państwo w ING Tech Poland, ale na koniec chciałbym zapytać, czy korzystacie z modnej ostatnio filozofii agile?
Nie wiem czy agile można nazwać modą, czy też filozofią. Jest to jedna z metodologii, stosowana od dłuższego czasu w wielu organizacjach, wywodzących się głównie ze środowiska software’owego. My jako firma wywodząca się z IT też rozpoczęliśmy pewien wysiłek na przełomie lat 2017-2018 zmierzający do przebudowy naszego sposobu pracy. Zrobiliśmy to po to, aby elastycznie odpowiadać na zmieniające się potrzeby naszych klientów. Uczyliśmy się od najlepszych. Korzystaliśmy z doświadczeń Spotify, który był jednym z najbardziej znanych pionierów wdrażania tego sposobu organizacji pracy, w szczególności w części developmentu. Cała Grupa ING też jest przykładem organizacji, w której ten model dobrze się sprawdza. Staramy się te założenia stosować także w innych obszarach nie tylko stricte technologicznych.
Co Pan ma na myśli?
Choćby ogólną zwinność w realizacji projektów czy inicjatyw zmierzających do zmiany organizacji, dostarczanych w sposób interakcyjny w oparciu o wartość, którą staramy się jak najszybciej weryfikować z jej odbiorcami. To jest coś, co nam pasuje i się u nas sprawdza. A to z kolei powoduje, że jesteśmy pewnie trochę bardziej elastyczni, być może szybciej reagujemy na to, co się dzieje na rynku. Jesteśmy jednocześnie w stanie zweryfikować postępy tego, co robimy. Wydaje mi się, że jesteśmy na dobrej ścieżce. Przeszliśmy pewną drogę ucząc się też na błędach. W niektórych obszarach sprawdzają się zupełnie inne metodologie. Staramy się podchodzić do tematów organizacji pracy w sposób zdroworozsądkowy. Kluczem jest elastyczność.
