BiznesCIOPolecane tematy

Jak stać się liderem rewolucji cyfrowej?

Dążenie do unikania niepotrzebnego ryzyka to cecha łącząca większość ludzi. Gdy możemy wybrać, czy chcemy zachować to, co mamy, czy zaryzykować część lub całość naszych zasobów w celu potencjalnego zwiększenia zysków w przyszłości, większość z nas zadowoli się tym, co ma. To naturalny mechanizm umożliwiający przetrwanie.

Jak stać się liderem rewolucji cyfrowej?

W biznesie do unikania ryzyka trzeba jednak podejść całkiem inaczej. Na współczesnych dynamicznych rynkach cyfrowych przedsiębiorstwa, które nie są gotowe do podejmowania ryzyka i wprowadzania innowacji, pozostaną zapewne w tyle za firmami, które będą na tyle odważne, aby wypróbować nowe modele biznesowe, zdywersyfikować działalność i dostosować się do zmian.

Kluczową kwestią, która wpływa na innowacje biznesowe w Europie Środkowo-Wschodniej, jest awersja do ryzyka cechująca przedsiębiorstwa z tego regionu, zwłaszcza te działające od ponad 15 lat. Firmy te dysponują infrastrukturą teleinformatyczną, która zaspokaja ich bieżące potrzeby. Obawiają się przy tym, że przejście na nowe technologie może wiązać się z koniecznością wymiany sprzętu, który dobrze działa z dotychczasowymi usługami, nawet jeśli mają one jakieś wady.

Jak wynika z badania przeprowadzonego niedawno przez analityków z IDC wśród firm z Europy Środkowo-Wschodniej, 34% ankietowanych uważa się za „cyfrowych odkrywców”. Oznacza to, że widzą oni potrzebę wprowadzania innowacji i inwestowania w nowe technologie, lecz tylko w ramach poszczególnych projektów. Zaledwie 4% firm postrzega się jako „liderów rewolucji cyfrowej”, dla których innowacje i nowe technologie są podstawą stosowanych modeli biznesowych i elementem wspierającym ich w rywalizacji rynkowej. Te wyniki badania sugerują, że rynek Europy Środkowo-Wschodniej jest jeszcze pod względem innowacji cyfrowych stosunkowo niedojrzały.

34% ankietowanych firm z Europy Środkowo-Wschodniej uważa się za „cyfrowych odkrywców” – wynika z badania przeprowadzonego niedawno przez analityków z IDC. Oznacza to, że widzą oni potrzebę wprowadzania innowacji i inwestowania w nowe technologie, lecz tylko w ramach poszczególnych projektów. Zaledwie 4% firm postrzega się jako „liderów rewolucji cyfrowej”, dla których innowacje i nowe technologie są podstawą stosowanych modeli biznesowych i elementem wspierającym ich w rywalizacji rynkowej.

Nieprzerwane dyskusje o transformacji cyfrowej w branży przekonały większość szefów przedsiębiorstw, że jakaś forma innowacji i zmian jest prawdopodobnie niezbędna do utrzymania konkurencyjności. Menedżerowie nie muszą jednak przeprowadzać transformacji cyfrowej na ślepo. W ostatnich latach pojawiło się wiele najlepszych procedur, które pozwalają odpowiednio pokierować procesami transformacji i zadbać o wymierność i skuteczność zmian.

Koncentracja na nowych, cyfrowych wskaźnikach KPI

Zjawiskiem, które może utrudniać przeprowadzenie transformacji w całym przedsiębiorstwie są odseparowane zasoby. Dodatkowym hamulcem jest też założenie, że za transformację cyfrową odpowiada tylko dyrektor IT, a nie cała firma. Jeśli w przedsiębiorstwie panuje przekonanie, że innowacje są możliwe tylko w obszarach objętych bezpośrednim wpływem działu informatycznego, wówczas w projektach może zabraknąć zgrania organizacyjnego, a one same mogą nie być wcale udane.

Coraz więcej przedsiębiorstw próbuje rozwiązać ten problem przez stworzenie nowego zespołu ds. innowacji cyfrowych. Na jego czele stają specjalnie powołani dyrektorzy, którzy odpowiadają za koordynację, przyspieszanie i realizację projektów związanych z transformacją cyfrową. Firmy, które taką transformację przeprowadzają, muszą określić kluczowe wskaźniki wydajności wykraczające poza pojedyncze piony. Wskaźniki te można utworzyć dla innowacji produktowych i usługowych, wykorzystania danych i doświadczeń pracowników. Pomagają one utrzymać zgranie projektu i personelu, zoptymalizować wdrożenie technologii i wzmocnić wsparcie ze strony interesariuszy.

Transformacja cyfrowa to proces polegający na nieustannych zmianach. W ambitnych przedsiębiorstwach zmiany nie są jednak niczym nowym. Firmy, które sądzą, że mogą przez cały czas w ten sam sposób sprzedawać i dostarczać te same produkty tym samym klientom, mogą skazywać się na pogorszenie swoich szans. Aby trwale odnaleźć się dziś na rynku, przedsiębiorstwo musi postawić na innowacyjność i wprowadzić zmiany na dużą skalę — w kulturze pracy, kadrach, infrastrukturze i procesach.

Eliminacja odizolowanych systemów („silosów”)

Popularnym sposobem wprowadzania innowacji w zakresie doświadczeń klienta staje się wdrażanie chatbotów wykorzystujących sztuczną inteligencję. Trzeba jednak pamiętać, że sama komunikacja chatbota z klientem nie wystarczy — rozwiązanie to musi być połączone z pozostałymi działami przedsiębiorstwa. Konieczna jest wymiana danych między chatbotem i systemem do zarządzania kontaktami z klientem (CRM), pomagająca generować analizy na podstawie zgromadzonych danych. Bez takiej wymiany informacji mogą powstawać odseparowane zasoby.

Aby je wyeliminować, liderzy projektów w dziedzinie transformacji cyfrowej powinni objąć nadzorem tworzenie platform cyfrowych, które umożliwią współużytkowanie danych przez wewnętrzne i zewnętrzne systemy i aplikacje. Z platformami tego typu należy zintegrować rozwiązania CRM i aplikacje do zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (ERP). Kluczowym elementem jest też utworzenie „inteligentnego rdzenia”, który będzie zbierał dane generowane przez chatboty i czujniki działające w sieciach Internetu Rzeczy, a potem konwertował je na użyteczne analizy, które można udostępniać w całej firmie. Te integracyjne kroki są niezbędne, aby powiększać możliwości przedsiębiorstwa w zakresie innowacji, a zarazem chronić dane w dynamicznym środowisku.

Inwestycja w umiejętności cyfrowe pracowników

Technologia i uprawnienia do zarządzania nią przesuwają się coraz bardziej z działu informatycznego na poszczególne piony biznesowe. Trend ten wyraźnie wpływa na oczekiwania co do umiejętności personelu spoza działu informatycznego, a transformacja cyfrowa dodatkowo go wzmacnia. Umiejętności cyfrowe będą więc potrzebne większej liczbie pracowników niż dawniej.

Popularnym sposobem wprowadzania innowacji w zakresie doświadczeń klienta staje się wdrażanie chatbotów wykorzystujących sztuczną inteligencję. Trzeba jednak pamiętać, że sama komunikacja chatbota z klientem nie wystarczy — rozwiązanie to musi być połączone z pozostałymi działami przedsiębiorstwa. Konieczna jest wymiana danych między chatbotem i systemem do zarządzania kontaktami z klientem (CRM), pomagająca generować analizy na podstawie zgromadzonych danych. Bez takiej wymiany informacji mogą powstawać odseparowane zasoby.

Przedsiębiorstwa będą musiały wykazać się większą kreatywnością przy poszukiwaniu stałych pracowników i rozwijaniu umiejętności personelu. Co najmniej część nowych pracowników będzie zapewne działać w ramach „gospodarki na żądanie” w elastycznych godzinach pracy. Pracodawcy będą musieli dostosować się do tego modelu i zainwestować w systemy HCM, które sprostają zmieniającym się wymaganiom zatrudnionych osób. Przedsiębiorstwa będą musiały też stworzyć narzędzia do zarządzania kwalifikacjami, które zapewnią im przegląd umiejętności personelu i umożliwią prognozowanie, jakich umiejętności będzie potrzebować firma w przyszłości.

Transformacja cyfrowa to proces polegający na nieustannych zmianach. W ambitnych przedsiębiorstwach zmiany nie są jednak niczym nowym. Firmy, które sądzą, że mogą przez cały czas w ten sam sposób sprzedawać i dostarczać te same produkty tym samym klientom, mogą skazywać się na pogorszenie swoich szans. Aby trwale odnaleźć się dziś na rynku, przedsiębiorstwo musi postawić na innowacyjność i wprowadzić zmiany na dużą skalę — w kulturze pracy, kadrach, infrastrukturze i procesach.

Andrés Garcia-Arroyo jest wiceprezesem ds. aplikacji w Oracle na region Europy Środkowo-Wschodniej, WNP i Izraela od maja 2019 r. Od ponad 20 lat obecny w sektorze IT na stanowiskach kierowniczych w firmach takich jak Vignette (obecnie Opentext), PeopleSoft i Oracle, gdzie pracuje ponad 12 lat (poza 3-letnim okresem, w którym kierował działaniem Workday for South Europe).

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *