Jaka jest rola liderów i trenerów w zespołach, i drużynach piłkarskich

Z Mariuszem Sosną, dyrektorem w ING Hubs Poland, odpowiedzialnym za pracę ponad 400 osób, w zróżnicowanych zespołach z obszarów IT i wsparcia; na co dzień zaangażowanym w projekty IT, uruchamianie nowych usług, budowanie zespołów i rozwój organizacji rozmawiamy o tym, czego liderzy zespołów IT mogą nauczyć się od trenerów piłkarskich; czterech lekcjach, których powinni się nauczyć; programie „Leaders of the Future”; a także ING Hubs Poland, organizacji, która stawia na pracowników i ich rozwój.

Co jest dziś najtrudniejsze w zarządzaniu zespołem?

Dziś wszyscy mówią o pozyskiwaniu talentów. Na tak rozgrzanym rynku, jak teraz siłą rzeczy część pracowników odchodzi do innych organizacji. W ten sposób wojna o talenty tylko się intensyfikuje. Utrzymanie i pozyskanie talentów to dla mnie największe wyzwanie. Niestety wszyscy je dzielimy, zarówno w dużych, jak i mniejszych organizacjach IT. A to tylko potęguje ten problem.

Czy styl trenera piłkarskiego, o którym wspomniał Pan na swoim wystąpieniu podczas tegorocznej konferencji InfoShare, pomaga w pozyskiwaniu i utrzymaniu talentów?

Nie przekładam tego, o czym mówiłem na codzienne działania jako lidera zespołów IT. Była to raczej ciekawa analogia, która pozwala lepiej zapamiętać stojące za nią przesłanie. Pozwala zwrócić uwagę na pewne inspirujące myśli i hasła. Połączenie z piłką nożną łatwo pozostaje w naszej głowie, zwłaszcza w kontekście takich nazwisk, jak Lionel Messi, czy Zlatan Ibrahimović. Na co dzień nie korzystam w pracy z gwizdka (śmiech). Niemniej jest wiele elementów, które łączą świat piłki nożnej i IT.

Jakie to elementy? Jakich lekcji można się nauczyć od trenerów piłkarskich?

Ich rola jest podobna do roli menadżera zespołu IT. Jest to osoba, która szuka na rynku wspomnianych wcześniej przeze mnie talentów i wybiera je do swojej drużyny, która buduje zespół. To, czego możemy się od nich nauczyć, to przede wszystkim kwestii budowania talentów.

Świat talentów zarówno w piłce nożnej, jak i w IT jest pełen ciekawych historii. W obu światach ich pozyskiwanie i utrzymanie są kluczowe. Kluczowe jest też wzmacnianie odpowiednich talentów danego członka drużyny. Świetnym przykładem jest tu Lionel Messi, piłkarz wybitnie lewonożny.

W młodości jego trenerzy skupiali się więc na tym, aby rozwijał – ich zdaniem – największą, swoją słabość, czyli trenował nogę prawą. Lewą masz mocną, więc skoncentruj się na tej drugiej – mówili. Ogromnie go to frustrowało, dopóki jeden z trenerów – wtedy Lionel miał kilkanaście lat – nie powiedział mu: „Twoja prawa noga jest rewelacyjna, po prostu lewa jest wybitna. Używaj, której chcesz. Graj, jak chcesz. Jesteś świetnym piłkarzem”.

To pierwsza lekcja dla liderów zespołów IT. W pracy z talentami powinniśmy szczególną uwagę stawiać na rozwój mocnych stron. Rozwijanie słabych stron, to jedynie unikanie porażki. Nas to nie fascynuje. Nie motywuje. Nie powoduje, że z uśmiechem idziemy do pracy. Frajdę z pracy, najlepsze efekty daje nam wykorzystanie naszych mocnych stron.

Warto więc zrobić w organizacji matrycę osób o wybitnych talentach i zastanowić się, jak możemy im pomóc je wykorzystać.

Drugi w czasie Pana prezentacji pojawia się Łukasz Piszczek.

Jego historia pokazuje, że rolą menadżera jest też dostrzeganie talentów i popychanie do tego, aby wyszli ze strefy komfortu, sprawdzili się w nowych rolach. Należy dostrzegać ukryte talenty i prowokować je do rozwoju. To druga lekcja dla liderów zespołów.

Łukasz Piszczek do Bundesligi przechodził jako świetny napastnik. Jednak w Hertha Berlin spotkał trenera, który w pewnym momencie dostrzegł jego talent w innej dziedzinie. Okazało się, że jest nie tylko świetnym napastnikiem, ale też genialnie ustawia się w obronie. Trener „popchnął” go do tego, aby zmienił pozycję na boisku. Jego sukcesy na nowej pozycji sprawiły, że z Herthy Berlin przeszedł do Borussi Dortmund, a także awansował do reprezentacji Polski.

Trzecia i czwarta, opisane lekcje dotyczą pracy z talentami, co jest zapewne ważne w kontekście ich utrzymania w organizacji?

Pokazują je historie Son Heung-min i Zlatana Ibrahimovića.

Pierwszy z nich, obecny król strzelców w Tottenhamie przez pierwsze siedem spotkań w 2022 roku nie strzelił ani jednej bramki. Nic mu nie wychodziło. Mimo to trener wciąż mu ufał i wystawiał go do podstawowego składu. W ósmym meczu wpuścił go jednak dopiero w 63. minucie. Pierwszy, ważny mecz od dawna Son Heung-min zaczynał na ławce rezerwowych. Wówczas jednak nastąpiło w nim przełamanie i w ciągu 13 minut strzelił hat tric’a. Okazuje się, że nie potrzebował on wspierania, pocieszania, mówienia, że będzie lepiej. Potrzebował zmotywowania, bodźca, który doprowadzi do przełamania.

Rolą menedżera bowiem nie jest tylko ufanie, wspieranie i budowanie talentów, ale też to, aby wiedzieć, kiedy członkom zespołu stawiać nowe wyzwania, prowokować do działania, wiedzieć, kiedy ich docisnąć. Ekstremalnie trudne jest podjęcie takiej decyzji, zdecydować, że powiesz „siadasz na ławce”, albo „wchodzisz w nowy projekt, nawet, jeśli nie jesteś w 100% przygotowany”. Posiadanie utalentowanej „ławki” to jedno. A zachęcanie do podejmowania trudnych wyzwań to drugie.

Ostatnią, czwartą lekcją dla menadżera jest pamiętanie o tym, że powinien on nie tylko być liderem, ale też kreować liderów, pozwolić im błyszczeć. Po co bowiem posiadać w zespole gwiazdy, jeśli nie pozwalamy im na to, aby „błyszczały”?

Pokazuje to przykład Zlatana Ibrahimovića. To chyba jedyna osoba, która mówi o sobie w trzeciej osobie; która jak wchodzi do Twojego domu, to Ty jesteś w nim gościem. W AC Milan trener pozwolił mu jednak wykorzystać jego silną osobowość do zbudowania zespołu. To – na pewno częściowo – przełożyło się na zdobycie przez jego drużynę mistrzostwa Włoch. Trener wystawił go w roli lidera, pozwolił mu też na wystąpienie przed drużyną po ostatnim, wygranym meczu.

Powinniśmy pamiętać, że trener, menedżer powinien umieć wycofać się i postawić „na świeczniku” swoje gwiazdy.

Czy często zdarza się, że w ING Hubs Poland szukacie nieoczywistych talentów, popychanie ich do tego, aby właśnie tę cechę rozwijały i wykorzystywały?

Myślę, że to jest właściwie codzienność. W IT pracujemy przede wszystkim z młodymi ludźmi. Mamy oczywiście sporo osób z dużym stażem, pracujących na szczeblu seniora, ale większość pracowników to osoby zaczynające u nas karierę, albo rozwijające się zawodowo w ING Hubs Poland. Potencjał do tego, aby doradzić im, stać się dla nich coach’em, mentorem w rozwoju to rzecz, która jest codziennością każdego menedżera.

Nawet w mojej roli w ING Hubs Poland – gdzie pracuję głównie z menedżerami, dyrektorami poszczególnych działów – jest podobnie. Każdy się rozwija, ma pomysł na siebie. Osobiście ogromną satysfakcję sprawia mi to, gdy po jakimś czasie osoba, której doradziłem wybranie „nieoczywistej” roli w organizacji dziękuje mi, że zaangażowałem go w dany projekt, dałem mu szansę włączyć się w dany temat. Pozwoliło mu to bowiem rozwinąć nową kompetencję, a potem ją wykorzystać.

Czy są to przede wszystkim nowe role „biznesowe”, w które wchodzą wspomniane osoby, czy też może specjalizacje techniczne?

Nie chcę patrzeć na pracowników wyłącznie przez etykietki ich ról i stanowisk. Wydaje mi się, że kompetencje, które mamy – szczególnie kompetencje przyszłości, o których dużo się dziś mówi – to jest to coś przekrojowego, co idzie w poprzek organizacji.

Dotyczy to np. umiejętności syntezy informacji czy prezentowania jej w określony sposób, a także umiejętności przekonywania interesariuszy do jakiegoś tematu. Jest to równie ważne na stanowisku Senior Engineer’a, który musi przekonać partnerów do swojej koncepcji architektonicznej, czy też UX Designera, który proponuje zmiany w wyglądzie strony czy aplikacji.

Kiedy więc myślę o rozwoju pracowników w ING Hubs Poland, to raczej nie myślę o awansie w strukturze firmy czy zmianie stanowiska, lecz o pozyskiwaniu przez nich nowych kompetencji.

Czy w ING Hubs Poland dzieje się to w jakiś usystematyzowany sposób?

Na pewno jeszcze nie w tak usystematyzowany sposób, jak bym sobie tego życzył. Szczerze mówiąc, to nie widziałem organizacji, która potrafiłaby to idealnie ułożyć. Najprościej bowiem zrobić to per stanowisko czy w ramach ścieżki awansu w obrębie danej roli.

Szukamy dziś rozwiązań, które inspirują pracowników, dają im nowe możliwości, otwierają kolejne drzwi. Jednym z nich jest projekt „Leaders of the Future”. Jest to inicjatywa, w ramach której nie mówimy menedżerom wprost, co mogą. W zamian kontaktujemy je z inspirującymi osobami. Dajemy możliwość, aby dzielili się wiedzą. Szkolili się nawzajem.

Chcemy ich – w ustrukturyzowany sposób – namawiać do tego, aby to, co potrafią, czego nauczyli się do tej pory sami uznawali za niewystarczające. Aby poszukiwali własnej drogi. Nie wierzę w to, że można kogoś zmusić do tego, aby chciał się sam rozwijać. Możemy jedynie otwierać przed pracownikami pewne możliwości, zachęcać do konkretnego ruchu, ale nie wykonamy go za nich.

Do kogo skierowany jest program „Leaders of the Future”?

Przede wszystkim do kadry menedżerów. Zaczęliśmy od samej góry. Pierwszą osobą, która skorzystała z tego programu był nasz prezes. Stanowi przykład tego, co można osiągnąć. Pokazał własny plan rozwoju, to jak chciałby się rozwijać zawodowo i osobiście. Było to superciekawe dla pozostałych menedżerów. Na samym początku w programie znaleźliśmy się także my, członkowie grupy zarządzającej ING Hubs Poland.

Dziś więc jest to projekt dotyczący przede wszystkim menedżerów, a nie nakierowany na poszukiwanie nowych talentów w organizacji. Pokazuje jednak, że wszyscy musimy się rozwijać, bo świat jest bardzo dynamiczny, a wyzwania są zbyt duże, by stać w miejscu.

Nasza organizacja rośnie, zmieniają się więc też wyzwania, przed jakimi stajemy. Każdy musi się rozwijać. To, jak bardzo poszczególne osoby wchodzą w program „Leaders of the Future” jest jednak zależne od nich samych, ambicji, chęci, czasami potrzeb.

Jak długo trwa już ten projekt?

Około roku, czyli jest stosunkowo „młody”. Pierwotnie miał wspierać rozwój wszystkich pracowników. Chcieliśmy ustrukturyzować to, w jaki sposób robimy to w organizacji. Naszym celem jest bycie firmą, która stawia na rozwój ludzi. Chcemy, aby to było coś, co nas wyróżnia na rynku. Już tak jest. Nie startujemy z punktu zero, ale chcemy być dużo dalej.

Uświadomiliśmy sobie jednak, że w pierwszej kolejności musimy pomóc liderom. Nie wyobrażam sobie, że będą oni mogli dobrze pracować z członkami swoich zespołów, jeśli sami dobrze tego nie poczują na własnej skórze. Samorozwój to nie jest prosta rzecz. To nie jest benefit, który komuś się daje. To bardziej oczekiwanie. Nie da się w tym procesie nikogo poprowadzić za rękę. Trzeba więc dawać przykład i dzięki naszemu programowi menedżerowie ING Hubs Poland to potrafią.

Są już pierwsze efekty programu „Leaders of the Future”?

Myślę, że jest to trudne w ocenie. Ciężko wyodrębnić konkretne KPI i w ten sposób określić, co udało nam się osiągnąć po pierwszym roku. Mierzenie liczby osób, które awansują lub zmieniają rolę w organizacji w efekcie tego programu też jest „podchwytliwe”. Wówczas bowiem istnieje ryzyko, że zaczniemy tym procesem sterować. Zmian ról, awansów będzie więcej niż gdybyśmy tego typu KPI nie określili. Efekty programu oceniamy więc nie wprost.

Wracając do pytania. Czy są efekty? Na pewno widzę je np. w liczbie zaangażowanych osób w ten projekt. Pracowników, którzy dzielą się tym, co robią, jakie mają plany, ale też pozyskaną wiedzą. Na samym początku był duży dystans związany z samorozwojem. Pojawiały się pytania, czy właśnie nie dostanę KPI na zadania samorozwojowe. Po roku zbudowaliśmy zaufanie do programu. Pracownicy ING Hubs Poland coraz częściej przychodzą i angażują się w projekt „Leaders of the Future”.

Tym, co pokaże sukces programu będzie fakt, że ludzie, którzy przychodzą na rozmowy rekrutacyjne – albo na spotkania z nami na takich konferencjach, jak InfoShare – mówią, iż zrobili to, ponieważ słyszeli, jak dobrze radzimy sobie z rozwojem pracowników. W tym miejscu może jeszcze nie jesteśmy, aczkolwiek myślę, że wkrótce tak będzie.

Jeszcze raz to podkreślę, jesteśmy organizacją, która stawia na ludzi. W ING Hubs Poland stawiamy na przede wszystkim na rozwój pracowników. Wzrost organizacji, świetne wyniki finansowe mają być naturalną konsekwencją oraz narzędziem do dalszego rozwoju. Jest to odwrócenie pewnego, powszechnego podejścia.

Naszym celem nie są wyniki finansowe, lecz ludzie, którzy prowadzą nas do wyników i rozwoju całej organizacji.