Wyścig po bardziej cyfrowego klienta

Połączenie szybkiego postępu technologicznego i zmieniających się oczekiwań klientów wywierają znaczący i stale rosnący wpływ na sektor. Możliwości te zostały już dostrzeżone przez spółki z innych sektorów, które rozpoczęły ekspansję na rynek energetyczny, prześcigając się w batalii o satysfakcję klienta.

Z biegiem lat, niektóre z przedsiębiorstw energetycznych poczyniły znaczne postępy starając się sprostać oczekiwaniom klientów, wykorzystując tradycyjne kanały oddziaływania. Często jednak jakość działań określały w oparciu specyficzne wskaźniki, mierzące zadowolenie klientów dostosowując je do obecnej sytuacji rynkowej, zamiast stworzyć nowy system oceny działań dostosowany do dynamicznie zmieniającego się sektora. Sytuacja jest o tyle istotna, że sektor przeżywa poważne problemy generowane m.in. przez lepszy dostęp do alternatywnych źródeł energii, zmiany otoczenia regulacyjnego oraz zmiany w oczekiwaniach klientów indywidualnych, wynikające z cyfryzacji i personalizacji doświadczeń zakupowych w innych sektorach.

Ofensywa w obszarze klienta indywidualnego

Na dzisiejszym rynku, klienci indywidualni stają się coraz bardziej wymagający, oczekują usług o najwyższej jakości, bardziej elastycznego (cyfrowego) dostępu oraz zapewnienia większej kontroli nad wykorzystywanymi usługami. Ta ewolucja nie jest unikalna dla sektora energetycznego. To nowa siła, do której przedsiębiorstwa muszą zacząć się dostosowywać.

Ewolucja w sektorze energetycznym napędzana przez rosnącą dostępność informacji i możliwość ich wykorzystania za pomocą technologii takich jak: aplikacje mobilne, portale internetowe czy inteligentne urządzenia. Oczekiwania klientów są kształtowane m.in. przez doświadczenia zdobywane z innych branż, włączając w to proste i bezpośrednie transakcje zakupowe, systemy rezerwacji, śledzenia przesyłek lub zdalną kontrolę zabezpieczeń. Tego typu doświadczenia podnoszą oczekiwania klientów w stosunku do innych przedsiębiorstw w zakresie porównywalnych funkcjonalności, szerszego wyboru oraz łatwości zarządzania wykorzystywanymi usługami. Brak porównywalnego poziomu jakości usług jest głównym czynnikiem, dla którego sektor ten nie znajduje się wysoko w rankingach zadowolenia klientów. Nawet operatorzy kablowi uzyskują wyższe oceny.

Niekonwencjonalnie działający rywale starają się wykorzystać tę okazję dzięki silnej i rozpoznawalnej marce, znacznie wyższym umiejętnościom zarządzania relacjami z klientem, zaawansowaniu technologicznym wykorzystywanych narzędzi IT, mediom społecznościowym oraz zdolnością do integracji usług i technologii. Siła marki oraz doświadczenie konkurencji ustawiają przedsiębiorstwom energetycznym wysoko zawieszoną poprzeczkę, jeśli chcą one pozostać konkurencyjne.

Pod presją znajduje się również część infrastrukturalna – operatorzy systemów dystrybucyjnych. Starzejące się zaplecze techniczne prowadzi do wzrostu jednostkowego kosztu obsługi klienta. Jednocześnie coraz większa liczba osób dokonuje instalacji paneli słonecznych lub innych alternatywnych źródeł energii, prowadząc do zmniejszenia zapotrzebowania na dostarczanie energii od operatora zewnętrznego.

Jednocześnie występujące coraz powszechniej anomalie pogodowe powodujące przerwy w dostarczaniu usługi do bardzo dużej liczby klientów oraz związane z nimi niezbędne naprawy i remonty, a także występujące powszechnie braki i niedostatki informacji o przewidywanych czasach usuwania tych awarii, również przekładają się na poziom zadowolenia klientów. Pojawiające się coraz częściej informacje o tym, że nowe wymogi regulacyjne będą uwzględniać wskaźniki niezawodnościowe (SAIDI, SAIFI) oraz satysfakcji klienta do obliczeń wysokości stopy zwrotu, powodują, że przedsiębiorstwa są zmuszone do opracowywania nowych strategii zarządzania klientem nakierowanych na zarządzanie doświadczeniami i spełnianie rosnących oczekiwań dotyczących większej niezawodności, lepszego poziomu informacji oraz optymalizacji czasów usuwania awarii zarówno wśród klientów przemysłowych jak i indywidualnych.

Jak przedsiębiorstwa energetyczne mogą budować doskonałość w obsłudze klienta?

Chociaż każde przedsiębiorstwo stoi przed innymi wyzwaniami w wyścigu po klienta, istnieje kilka punktów wspólnych, które powinny zostać przeanalizowane, aby zoptymalizować i udoskonalić proces obsługi klienta. Budowanie doskonałości będzie jednak wymagało od sektora zrozumienia i dostosowania się do oczekiwań klienta. Może to obejmować dostosowanie sposobu świadczenia usług oraz dopasowanie go do możliwości odbiorcy, a także nakierowanie pracowników na zaspokajanie tych oczekiwań.

Opisane poniżej ramy określają zakres oceny bieżącej wydajności i sposobu realizacji procesu kształtowania doskonałości obsługi klienta, charakteryzując się kilkoma charakterystycznymi dla branży energetycznej krokami.

1. Zrozum klienta

Pierwszym i najważniejszym krokiem jest więc głębsze zrozumienie potrzeb i zachowań poszczególnych segmentów klientów. Wśród klientów indywidualnych występują osoby chcące zminimalizować zaangażowanie w proces dostawy usługi do niezbędnego minimum, poprzez klientów zmagających się z zapłatą rachunków, czy wysoce zdigitalizowanych konsumentów szukających jak najlepszej możliwości kontroli i szerokiego wyboru usług, aż po osoby oczekujące spersonalizowanej obsługi twarzą w twarz. W wielu przypadkach pojawia się nowy i coraz bardziej rozwijający się segment klientów oczekujących, że elektryczność stanie się integralną częścią ich usług związanych z zarządzaniem nieruchomościami w ramach np. wspólnoty mieszkaniowej. Z kolei klienci komercyjni odczuwają rosnącą potrzebę posiadania możliwości wykorzystania odnawialnych źródeł energii, a ich dostępność jest jednym z czynników do podjęcia decyzji wyborze sprzedawcy.

2. Określ strategię

Organizacje zorientowane na klienta ustawiają go w centrum strategii oraz dopasowują całą organizację do wspólnych celów i wizji, która odnosi się bezpośrednio do uprzednich obietnic. Przedsiębiorstwa z sektora muszą zaangażować zarówno klienta, jak i całą organizację do zdefiniowania celów i niezbędnych założeń transformacji. Odpowiednio określona droga doskonalenia obsługi klienta pozwala na wgląd w konsumenckie „momenty prawdy” oraz w luki pomiędzy oczekiwaniami, a rzeczywistością. Identyfikacja tych czynników oraz znalezienie części wspólnej pomiędzy nimi pozwala na lepsza identyfikację przyszłych oczekiwań klienta.

3. Spełnij oczekiwania

Koncentracja na zmianie kultury organizacyjnej wewnątrz przedsiębiorstwa jest kluczem do zapewnienia trwałości usprawnień. Wsparcie w postaci optymalizacji kanałów komunikacji oraz wdrożenie odpowiednich technologii dostosowujących kluczowe procesy, a także ustanowienie odpowiednich struktur organizacyjnych i zmiany w inicjatywach zarządczych będzie również pomocne w tworzeniu orientacji na klienta

4. Stwórz mierniki i podnoś poziom dojrzałości

Przedsiębiorstwom, które dostarczą klientowi obsługę najwyższej jakości, uda się zachować stały dialog oraz działać na podstawie otrzymywanej informacji zwrotnej. Przedsiębiorstwa energetyczne, aby zachować konkurencyjność, wraz z ewolucją sektora, muszą działać podobnie. Działania te muszą również być realizowane w sposób pozwalający na scentralizowanie odpowiedzialności za obsługę klienta w całej organizacji.

Sektor energetyczny znajduje się obecnie w wyjątkowej sytuacji, co pozwala zaobserwować zmiany następujące w całym sektorze. Przedsiębiorstwa posiadające silną pozycję rynkową, wiedzę, dane oraz pozostałe aktywa są w stanie odpowiednio zmultiplikować możliwe do osiągnięcia korzyści. Wyzwaniem będzie opracowanie odpowiedniej i trwałej, w świetle tych dynamicznych zmian, kultury organizacyjnej, która często oddziela koncentrację na kliencie od działalności operacyjnej. Ci, którym się to uda, będą w stanie lepiej przygotować i dopasować ofertę oraz markę do potrzeb klientów, a także zaangażować wszystkich pracowników do dostarczania wartości dla klienta.

Tekst jest streszczeniem raportu KPMG „Wyścig po klienta – zwycięstwo na dynamicznym rynku”, którego autorami są: Andy Steinhubl, Principal, U.S. Energy and Natural Resources Strategy and Transformation Leader w biurze KPMG w Huston; Jonathan White, Managing Director, Strategy, Power and Utilities Lead w biurze KPMG w Atlancie; Daniel Resnick, Director, Management Consulting, Customer Experience Lead w biurze KPMG w Toronto.