Grupa Śnieżka przeprowadziła projekt usprawnienia procesów i zwiększenia ich efektywności

Z Markiem Niziołkiem, CIO, Digital Transformation Director w Grupie Śnieżka rozmawiamy o szczegółach projektu cyfrowej transformacji, którą przeszła spółka, wdrożeniu rozwiązania SAP S/4HANA i związanych z nim największych wyzwaniach, korzyściach jakie przyniosła spółce cyfryzacja oraz jej dalszych planach transformacyjnych, a także o rozwiązaniach cloud computing wykorzystywanych przez Śnieżkę.

Śnieżka, producent chemii budowlanej, jest po kilkuletnim projekcie transformacyjnym. Jaki był jego cel? Kiedy się on rozpoczął i w jaki sposób przebiegał?

Głównym celem cyfrowej transformacji było zwiększenie rynkowej konkurencyjności Grupy Śnieżka. Ale wyznaczono też 4 cele ramowe, którymi były: zwiększenie satysfakcji klienta, udoskonalenie modelu biznesowego, usprawnienie obecnych procesów i zwiększenie ich efektywności oraz zapewnienie nowoczesnych narzędzi IT wspierających zarówno obecne, jak i przyszłe procesy. To był nasz główny wskaźnik realizacyjny.

Projektując proces naszej cyfrowej transformacji wiedzieliśmy, że będzie on dla naszej firmy przełomowy, dużo uwagi poświęciliśmy na zaprojektowanie każdego szczegółu tej drogi. Najważniejsze cele, priorytety transformacji oraz główne oczekiwane korzyści zostały wypracowane podczas wewnętrznych warsztatów wspólnie przez zarząd i kluczowych dyrektorów obszarów zaplanowanych jako priorytetowe do transformacji. Wspomniane, główne cele, wspólnie z partnerem zewnętrznym uszczegółowiliśmy podczas szeregu warsztatów w formie kilkuset konkretnych wymagań dla poszczególnych obszarów. Natomiast startując z projektem, już po wyborze dostawcy – korzystając z metody badania ścieżki klienta Customer Journey (CJM) – mieliśmy okazję przeprowadzić kompleksowe badania interesariuszy naszych procesów biznesowych.

Dzięki wspólnej analizie potwierdziliśmy co w naszych procesach jest bardzo dobrze odbierane przez klientów i innych udziałowców procesów. Odkryliśmy też, w których miejscach występują główne punkty zapalne i dalsze potrzeby optymalizacyjne. Stworzyliśmy narzędzie do priorytetyzacji zadań, wskazując te najważniejsze.

Czy udało się osiągnąć założone cele? Które procesy i w jaki sposób zdigitalizowano? Na czym polegał wspomniany przełom?

Zgodnie z przyjętą metodyką, w ramach realizacji poszczególnych etapów transformacji, jako zespół wdrożeniowy szczegółowo – zarówno w trybie testów jednostkowych, sprintowych, jak i finalnych testów akceptacji przez użytkowników – weryfikowaliśmy jakościowo poprawność działania rozwiązań. Po każdym etapie bardzo detalicznie rozliczaliśmy się z realizacji poszczególnych wymagań. Ostatecznie na końcu projektu w gronie zarządu, dyrektorów definiujących wymagania, wspólnie z zespołem wdrażającym ocenialiśmy skuteczność realizacji projektu. Przywoływaliśmy decyzje uzgadniane na komitetach sterujących projektu transformacyjnego i wyjaśnialiśmy sobie przypadki, gdzie podczas wdrożenia decydowaliśmy o zmianie pierwotnie zdefiniowanych założeń i wymagań. Ponad 95% szczegółowych wymagań zostało precyzyjnie zrealizowanych. Równocześnie w trakcie projektu zdołaliśmy zrealizować 53 zmiany do podstawowego zdefiniowanego zakresu – częściowo go modyfikujących, częściowo rozszerzających.

Wspólnie w gronie zarządu, kluczowych dyrektorów, jak i pozostałych uczestników projektu oraz jego beneficjentów potwierdziliśmy sobie pozytywną ocenę dla przeprowadzonej transformacji uznając, że zdecydowaną większość zakładanych celów udało się zrealizować w sposób bardzo satysfakcjonujący.

W wyniku cyfrowej transformacji przenieśliśmy i jeszcze głębiej zdigitalizowaliśmy, przy pomocy modułów SAP i zintegrowanych z nimi pozostałych narzędzi IT, szeroką gamę kluczowych procesów w organizacji począwszy od sprzedaży, obsługi klienta, uruchomiliśmy chmurowe rozwiązania do zarządzania relacjami z klientami, narzędzia wspomagające działania marketingowe. Transformacją objęto procesy logistyczno-transportowe, zaawansowane działania magazynowe, produkcyjne, zakupowe, zarządzanie jakością, planistyczne i wykonawcze. Nastąpiła dalsza cyfryzacja przy pomocy narzędzi SAP kontrolingu firmy, finansów, księgowości, zarządzania środkami trwałymi, procesów obsługi faktur przychodzących, ich analizy, dekretacji, parowania z zamówieniami i autoryzacji aż do płatności. W dalszej kolejności zmiany wkroczyły do obszarów HR poprzez cyfryzację w zintegrowanym, nowoczesnym środowisku narzędziowym SAP procesów zarządzania kadrami, czasem pracy oraz naliczania wynagrodzeń.

Kluczowe dla nas, przełomowe zmiany osiągnięte w wyniku transformacji to:

• wdrożenie nowych procesów, funkcjonalności oraz modyfikacje istniejących, takich które były skuteczną odpowiedzią na bolączki zgłaszane przez naszych klientów i innych uczestników procesów okołosprzedażowych, dostarczenie narzędzi selfservice umożliwiających samodzielne realizowanie części kroków procesowych, wdrożenie ujednoliconej omnichannelowej obsługi klientów poprzez dostarczenie nowoczesnej, zintegrowanej, działającej na wielu systemach, w tym urządzeniach mobilnych, platformy do obsługi klientów. W szczególności chodzi o usprawnienie w obszarach zdobywania przez klientów informacji o naszych produktach, doradztwa, ułatwienia zamawiania produktów, monitorowania statusu realizacji, zapewnienia lepszej opieki nad klientem przez przedstawicieli handlowych, obsługi gwarancyjnej oraz realizacji działań marketingowych. Przełomowe jest również to, że część sprzedażowa i obsługi klienta jest w pełni zintegrowana z kompletem narzędzi służących w tzw. backoffice do realizacji tych zamówień (zakupy surowców, opakowań, produkcja, pakowanie, magazynowanie, transport i terminowe oraz kompletne dostawy do klientów) w sposób spełniający oczekiwania klienta zdefiniowane w procesie zamawiania;
• zbudowanie narzędzi analityczno-raportowych udostępniających, w większości w trybie online, bieżące informacje nt. wszystkich realizowanych w ramach zintegrowanej platformy procesów;
• wdrożenie bardzo innowacyjnych narzędzi integrujących standardowe procesy firm produkcyjnych z procesami sprzedaży hurtowej i detalicznej (retail), w tym online w wersji B2B i B2C, dostępnych również na urządzeniach mobilnych;
• zbudowanie narzędzi gotowych do dalszego rozwijania i rozbudowywania organizacji oraz powołanie interdyscyplinarnego zespołu w firmie, złożonego z ekspertów z różnych poziomów wykonawczych i zarządczych w firmie i wdrożenie go do skutecznej współpracy projektowej i utrzymaniowej;
• zapewnienie olbrzymiej elastyczności i dużego potencjału do dalszego rozwoju w zbudowanej platformie sprzętowo-aplikacyjnej dzięki uruchomieniu narzędzi w chmurze prywatnej i w chmurach wiodących na rynku producentów narzędzi IT.

Jakie rozwiązania technologiczne zostały wykorzystane w projekcie transformacyjnym?

Po przeprowadzeniu wspomnianych prac koncepcyjnych, przyjrzeliśmy się rozwiązaniom dostępnym na rynku i zdecydowaliśmy się na skorzystanie z tych oferowanych przez SAP.

Wybraliśmy rozwiązanie SAP S/4HANA, czyli bogaty zestaw zintegrowanych ze sobą modułów systemu ERP do zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem. W pakiecie zainwestowaliśmy również w SAP C/4HANA. Jest to zestaw narzędzi związanych ze wsparciem sprzedaży, takich jak: Hybris E-commerce w wersji B2B i B2C, CRM w chmurowej wersji C4C oraz SAP Marketing Cloud. Aby przyspieszyć wdrożenie i sprawnie zaangażować do niego zespół, skorzystaliśmy z metodologii SAP Activate i modelu Chemicals Company.

Eksperci SAP przedstawili nam gotowy, skonfigurowany model, na którym następnie przeanalizowano nasze spriorytetyzowane – podczas warsztatów – wymagania. Ustaliliśmy też pięć kolejnych sprintów, podczas których wypracowywaliśmy dalsze rozwiązania. Ta metodologia pracy zwinnej okazała się bardzo efektywna. Dzięki niej, podczas wdrożenia, wykształcił się także zespół ekspertów. Odpowiadali oni za wdrożenie od strony merytoryczno-biznesowej i podczas kolejnych sprintów – projektując szczegółowo rozwiązania, a następnie je skrupulatnie testując, zgłaszając błędy do poprawy, aż do zatwierdzenia – stawali się też ekspertami od wdrażanych narzędzi SAP.

Jakich kompetencji wymagał od pracowników Śnieżki proces cyfrowej transformacji?

Przede wszystkim potrzebne były kompetencje biznesowe. Ale chodziło też o to, aby zbudować zespół składający się z osób elastycznych, otwartych na zmiany, w szczególności otwartych na dobre praktyki SAP.  Potrzebowaliśmy skutecznych ambasadorów zmian w organizacji. Nie chcieliśmy też modyfikować SAP dostosowując pod własną specyfikę pracy procesów biznesowych SAP wszędzie tam, gdzie to nie było konieczne. Bo takie modyfikacje standardu to znaczący koszt realizacji zmian, ryzyko nieoptymalnego działania zintegrowanego rozwiązania i mocne ograniczenie możliwości, zwiększenie kosztów wdrażania kolejnych innowacji proponowanych przez SAP w następnych wersjach systemu. Chcieliśmy dobrze poznać jak wygląda standard i w maksymalnie dużym stopniu wykorzystać go.

Przy tego typu zwinnych projektach potrzebni są także Product Ownerzy, osoby reprezentujące organizację, ale mocno zaangażowane w projekt. Razem z SAP wypracowaliśmy rozwiązane takich „dwójek murarskich”, które tworzył lider danego obszaru, od którego wymagaliśmy weryfikacji wymagań i decyzyjności, a także wydelegowana przez niego zaufana osoba, specjalista, który w kluczowych momentach był w stanie na 100% zaangażować się w projekt. Taki układ nam się sprawdził. Wykorzystujemy go również przy innych projektach.

Z jakimi największymi wyzwaniami – od strony technologicznej i biznesowej – spotkali się Państwo podczas tej kilkuletniej transformacji?

Zdawaliśmy sobie sprawę z faktu, że aby zapewnić pewne funkcjonalności dla naszych klientów musimy mieć silne powiązanie tego co znajduje się u styku front-endu w e-commerce, z naszym back-endem związanym z planowaniem produkcji i łańcucha dostaw.

Gdy próbowaliśmy robić to wcześniej – bez takich narzędzi, jak SAP S/4HANA – mieliśmy ogromne trudności. Okazywało się, że istnieje jednak zbyt dużo wzajemnych powiązań. Zatem największym wyzwaniem przy tym projekcie była integracja. Z tym, że związana ona była nie z technicznym przerzucaniem, a z zaprojektowaniem, uruchomieniem oraz – w wielu miejscach – zmianą procesów czy dostosowywaniem ich do standardów SAP.

Jak sobie z tym poradziliście?

Zaczęliśmy od uporządkowania front-endu sprzedażowego, a więc podstawowych danych klientów, dostawców, poszczególnych składowych w ramach łańcucha dostaw i dotyczących produktów. Zbudowaliśmy fundament, by móc sprawnie przejść od wymiany elementów sprzedażowych do wymiany całego wnętrza systemów – backendu.

Na wczesnym etapie uruchomiliśmy też SAP S/4HANA jako silnik ERP, ale wyłącznie dla podstawowego zakresu danych. Pracował on na styku z naszym dotychczasowym systemem i z nowym pakietem sprzedażowym. W oparciu o tę podstawę rozwijaliśmy całą resztę. Następnie wymieniliśmy stary system ERP – bardzo przez nas scustomizowany – na nowy.

Dlaczego zdecydowaliście się Państwo akurat na SAP S/4HANA, a nie na nową wersję dotychczasowego rozwiązania?

Tego typu rozwiązanie było rozważane, jednak kwestia związana z zaawansowanym planowaniem produkcji – połączonej z planowaniem działań marketingowych – oraz z zaawansowanymi narzędziami okołosprzedażowymi i narzędziami CRM spowodowały, że wybór padł na SAP.

Warto dodać, że co prawda jesteśmy firmą produkcyjną, ale nasza specyfika współpracy z dystrybutorami oraz plany rozwojowe spowodowały, że tak naprawdę potrzebujemy uruchomienia jednocześnie dwóch modeli. Z jednej strony, SAP for Manufacturing, a z drugiej SAP for Retail, narzędzia dedykowanego sprzedaży hurtowej. Bazując na modelu retailowym stworzyliśmy hurtownię danych i system analityczno-raportowy.

Wykorzystujemy również oparte o SAP S/4HANA narzędzie Customer Activity Repository (CAR). Jest ono agregatem, do którego trafiają wszystkie dane ze sprzedaży detalicznej z poszczególnych punktów mających pełną analitykę kasową i gdzie są one dopełniane kompletem powiązanych z nimi danych o transakcjach wewnętrznych – zakupowych, magazynowych, produkcyjnych, transportowych i finansowo-kontrolingowych. Mamy zatem narzędzie analityczne dla pełnego detalu. Natomiast do systemu ERP przesyłane są już zagregowane informacje o sprzedaży w głównych punktach po to, aby system ERP był bardziej wydajny.

CAR jest więc u nas swego rodzaju hurtownią danych, do której ściągamy także dane od dystrybutorów. Wszystko to udostępniane jest z kolei do jednego z najwyżej ocenianych narzędzi do analizy i wizualizacji danych: Tableau. Mamy zatem mocno analityczno-raportowy zespół, który dysponuje kostkami danych wyciągniętymi przede wszystkim z pakietu narzędziowego SAP. Dzięki bazie agregującej CAR zespół ten ma również dostęp do zintegrowanych narzędzi otaczających SAP oraz raportów od dystrybutorów. Wszystkie te informacje udostępniane są dla biznesu i z nich powstają analizy biznesowe. Taki model świetnie się sprawdza.

Działalność Śnieżki to jednak nie tylko produkcja i sprzedaż, ale także magazynowanie oraz dystrybucja. Jakie rozwiązania IT dedykowali Państwo do wsparcia tych zadań?

Jeżeli chodzi o wsparcie logistyki, to oprócz standardowego pakietu SAP S/4HANA – który ma w sobie m.in. moduły produkcyjny, magazynowy i transportowy – zdecydowaliśmy się wdrożyć również SAP Extended Warehouse Management. Jest to narzędzie, które służy do zaawansowanego zarządzania magazynami, także na poziomie poszczególnych lokalizacji.

Warto wspomnieć, że w naszej branży część sprzedaży stanowi ta wymagająca kompletacji palet na dużą skalę. Na jednej palecie trzeba np. ułożyć kilka czy kilkanaście produktów, różnej wielkości i rożnych kształtów, często na wielu warstwach (do 8). Jest to nie lada wyzwanie. Dzięki rozwiązaniu EWM udało się nam całkowicie zautomatyzować ten proces, a specjalistów od niego skierować do innych zadań.

SAP S/4HANA z modułem EWM uruchomiliśmy w 2020 roku, a w roku 2022 wystartowało nasze nowe, duże centrum logistyczne. Łączy ono wszystkie zakłady produkcyjne na wspomnianym module EWM. Jest to przykład tego, że dzięki wykonaniu głównego projektu cyfrowej transformacji, przygotowaliśmy na tyle mocne narzędzia oraz skuteczny zespół wdrożeniowy, że możemy je szybko dostosować, aby sprostać nowym potrzebom.

Co jeszcze zmieniło się na poziomie całej organizacji po wdrożeniu SAP S/4HANA?

Przede wszystkim zrealizowaliśmy wszystkie potrzeby w odniesieniu do kanału B2B i przygotowaliśmy ergonomiczny, nowoczesny, samoobsługowy pakiet narzędziowy, dobrze współpracujący z back-endem. Co ważne, udostępniający analitykę umożliwiającą optymalizację działań.

Śnieżka jest firmą zarządzaną w dużym stopniu przez dane, które stanowią podstawę podejmowanych decyzji. Zatem znaczącą korzyścią tego wdrożenia jest też to, iż w całym przekroju działalności firmy mamy narzędzia na bieżąco dostarczające nam wszelakich danych, a pakiet analityczno-raportowy bazujący na SAP CAR – wsparty ergonomicznymi narzędziami Tableau – pozwala na optymalizację oraz budowanie kolejnych KPI. Dzięki temu wspieramy w znaczący sposób cały biznes, ale także IT.

Testem wdrożonych rozwiązań był dla nas okres pandemii Covid-19. Podczas lockdownu w 2020 roku ludzie zaczęli masowo robić remonty, co spowodowało u nas ogromny pik sprzedażowy i produkcyjny. Byliśmy w stanie sprostać temu wyzwaniu, właśnie dzięki wdrożonym i zintegrowanym narzędziom SAP.

Kolejną korzyścią jest poprawa obsługi klienta przed i po sprzedaży. Z kolei nasza sprzedaż wielokanałowa (omnichannel) charakteryzuje się spójnością rozwiązań i wysokim poziomem dostosowania do urządzeń mobilnych. Nasze narzędzia IT istotnie wsparły także zeszłoroczny proces zmiany modelu biznesowego, w ramach którego wydzieliliśmy w grupie nową spółkę.

Wdrożyliśmy także rozwiązania ułatwiające pracę tzw. twardego HR. Co szczególnie istotne, mamy też wreszcie dostęp do informacji o procesach biznesowych w czasie rzeczywistym. Zresztą udało nam się zrealizować większość wyzwań, jakie postawiliśmy sobie rozpoczynając cyfrową transformację.

Warto zaznaczyć, że wdrożenie rozwiązań SAP to także ogromna zmiana myślenia i całej kultury organizacyjnej w firmie. To choćby zmiana sposobów działania poszczególnych zespołów, które były zaangażowane w ten projekt, a składały się z przeszło 100 osób. Dzięki temu projektowi Śnieżka wzniosła się na wyższy poziom nie tylko technologiczny, ale także pod względem sposobu zarządzania, współpracy projektowej czy pracy z danymi.

Cyfrowa transformacja to proces, który – podobno – nigdy się nie kończy. W jakim kierunku przebiegać będzie więc dalsza cyfryzacja Śnieżki?

Obecnie przygotowujemy się do uruchomienia jeszcze bardziej zaawansowanej metody planowania produkcji, a więc modułu PPDS działającego również pod SAP S/4HANA. W nowym centrum logistycznym będziemy natomiast przeprowadzać dalszą automatyzację i digitalizację procesów.

W ramach cyfrowej transformacji zbudowaliśmy również podwaliny, aby w przyszłości móc w jeszcze większym stopniu wykorzystywać jedną z części koncepcji Przemysłu 4.0 jaką jest Predictive Maintenance. Aktualnie poza SAP, ale zostały zaprojektowane i wdrożone procesy z zakresu utrzymania ruchu. Core wdrożonych systemów ERP jest przygotowany, aby w dalszych krokach zintegrować aktualnie używane narzędzia z platformą SAP i wykorzystać moc szybkiej kolumnowej bazy danych oraz zawansowanych narzędzi predykcyjnych dla optymalizacji wydatków utrzymaniowych i kosztów przerw w działaniu naszych urządzeń produkcyjnych. Działania te nie byłyby jednak możliwe do przeprowadzenia bez wcześniejszego wdrożenia całego wspomnianego już wcześniej pakietu narzędziowego tworzącego stabilną platformę umożliwiającą właśnie wprowadzanie nowych projektów i rozwiązań.

Chciałbym jeszcze zapytać o chmurę. Znajdują się w niej bowiem wszystkie systemy IT Śnieżki. Czy korzystają Państwo z jednej chmury? Czy jest to chmura publiczna czy prywatna? Dlaczego zdecydowali się Państwo na takie rozwiązanie? I co ono daje Śnieżce?

Zacznijmy może od tego, że rozwiązanie chmurowe było nam potrzebne do realizacji dwóch celów. Po pierwsze, aby zapewnić wysoką wydajność, pełną skalowalność oraz dużą elastyczność jeśli chodzi o dostępność do zasobów serwerowych.

Po drugie, Śnieżka dba mocno o bezpieczeństwo IT. Mając świadomość wyzwań związanych z tym obszarem, udało nam się dojść z zarządem do przekonania, że chociaż mówi się „My home is my castle”, to jednak w wypadku cyberbezpieczeństwa niekoniecznie jesteśmy w stanie sami zbudować sobie tak bezpieczny „zamek”. Wyższy poziom bezpieczeństwa rozwiązań chmurowych zapewnią nam np. właśnie hyperscalerzy, choćby z tego powodu, że są w stanie zainwestować nieporównywalnie dużo więcej środków w cybersecurity.

Obecnie korzystamy z chmury Amazon Web Services dla rozwiązań SAP. Ale przećwiczyliśmy też na niej to, w jaki sposób migrować komplet naszych zintegrowanych danych do innych dostawców rozwiązań chmurowych. Początkowo było to bowiem sporym wyzwaniem. Zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że mamy również SAP Marketing Cloud w chmurze SAP oraz Office 365, czyli narzędzia chmurowe Microsoft Azure.

Teraz potrafimy już zrobić szybkie Disaster Recovery dla tak skomplikowanego środowiska. Przećwiczyliśmy też rozwiązania Google Cloud, Microsoft Azure, AWS oraz polskich, lokalnych dostawców pod kątem efektywności. Dzięki czemu ostatecznie uzyskaliśmy satysfakcjonujące nas ceny za dostęp do rozwiązań chmurowych.