Z Małgorzatą Marcinkowską, Head of Strategic Operations Centre of Excellence / Digital w firmie Sunrise, rozmawiamy o tym, dlaczego budowanie i utrzymanie efektywnej architektury MarTech jest dla większości firm jak poszukiwanie świętego Graala, choć średnie wydatki na rozwiązania IT dla marketingu pochłaniają nawet 20% budżetów IT, a nawet więcej w przypadku budżetów marketingowych, a także – jak podźwignąć efektywność wykorzystania technologii marketingowych w firmie i przygotować się na postępy w obszarze AI.
Jak miewa się MarTech w na początku 2025 roku? Czy coś zmieniło się w jego założeniach albo celach na przestrzeni ostatnich lat?
MarTech funkcjonuje jako koncept i pojęcie od ponad 14 lat, kiedy to Scott Brinker opublikował pierwszy artykuł na temat nowej klasy profesjonalistów, którzy pojawiają się w działach marketingu (“The Rise of the Marketing Technologist” ). Dziś MarTech jest trochę… dwulicowy.
Z jednej strony nadrzędnym celem wdrażania technologii marketingowych w firmach pozostaje wspieranie marketerów w automatyzacji, usprawnianiu i optymalizacji działań marketingowych. Z drugiej jednak strony, MarTech jest jak nieokiełznana bestia. Co roku pojawia się tyle nowych rozwiązań i – głównie w związku z postępami w obszarze AI – nowych kategorii rozwiązań, że trudno jest śledzić te wszystkie zmiany, a co dopiero odzwierciedlać je w budowanej przez firmy architekturze MarTech. Przez 13 lat od 2011 roku, kiedy to Scott Brinker opublikował pierwszą mapę dostawców technologii marketingowych, liczba zidentyfikowanych i przeanalizowanych rozwiązań wzrosła o 9304%. To daje złożoną roczną stopę wzrostu na poziomie 41,8%. Nie mamy jeszcze mapy na 2025 rok, ale w roku ubiegłym na mapie tej pojawiło się ponad 14 tys. rozwiązań, w tym 2324 nowych natywnych rozwiązań AI. Tylko w ciągu ostatniego roku liczba aplikacji marketingowych wzrosła więc o niemal 30%.
Warto dodać, że wartość rynku rozwiązań MarTech szacuje się na około 150 mld dolarów, a do 2027 roku ma to być ponad 200 mld dolarów. MarTech stanowi i będzie nadal stanowił istotną część budżetów marketingowych i budżetów IT.
Jednak śledzenie zmian i rozumienie możliwości nowych rozwiązań to nie jedyne wyzwania związane z MarTech-em w Europie.
W Stanach Zjednoczonych od lat ukonstytuowała się osobowa lub działowa odpowiedzialność za technologie marketingowe. Scott Brinker w 2010 roku w słynnym artykule przedstawił po prostu wnioski ze swoich obserwacji. Przeanalizował sposób, w jaki do tematu zarządzania technologiami wspierającymi marketing podchodziły najbardziej innowacyjne przedsiębiorstwa. Firmy te uznały, że zarządzanie obszarem MarTech najlepiej powierzyć zespołom złożonym z osób kompetentnych zarówno w zakresie technologii jak i marketingu, często pochodzących z różnych działów, i tworzących w ten sposób nową profesję. Mamy już wiele lat doświadczeń i twardych danych pokazujących, że dobrze dobrany i zorganizowany katalog rozwiązań MarTech generuje wartość dla całej firmy, optymalizując koszty dotarcia do klienta i zwiększając przychody.
W przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, w Europie MarTech niestety nie został rozpoznany jako profesja i pełnowymiarowa rola czy nawet struktura organizacyjna. Bardzo rzadko na naszym kontynencie spotyka się role, takie jak: Head of MarTech, MarTech Director czy Marketing Operations Director. Z moich doświadczeń i rozmów z wieloma osobami wynika, że MarTech ukrywa się w obszarach, takich jak: Head of Omnichannel Platforms, CRM/Digital Director, Head of Business Solutions, Head of Product, a nawet Head of Marketing Delivery.
Z czego wynika ta różnica w podejściu do zarządzania MarTech-em?
Mam swoją teorię opartą na doświadczeniach w branży IT, obserwacji struktur organizacyjnych różnych firm oraz rozmowach z inwestorami i twórcami technologii. Weźmy pod uwagę, że Stany Zjednoczone zbudowały potęgę na technologii i liberalnym podejściu do niej. Wierzą, że wolna gospodarka i rozwój technologii generują olbrzymią wartość, wręcz budują kraj, co powoduje, że społeczeństwo amerykańskie się bogaci. Inwestorzy w USA inaczej podchodzą do technologii niż w Europie, gdzie liczy się każdą złotówkę, a decyzje podejmuje się długo, analizując wiele wymiarów. W Stanach ludzie mają duże doświadczenie w rozwijaniu i ocenie nowoczesnych technologii, mają intuicję biznesową i większą akceptację ryzyka. Kupują technologie z myślą o przyszłych korzyściach, a nie tylko patrząc na optymalizację kosztów, jak to jest w Europie.
Obecnie dodatkowym czynnikiem napędzającym inwestycje w USA jest obserwowany od kilku lat zmierzch Doliny Krzemowej. Każdy, kto w ciągu ostatnich 2-3 lat odwiedził San Francisco widział, co dzieje się w tym mieście.
Można więc powiedzieć, że różnice w podejściu do technologii między USA, a Europą wynikają z różnych doświadczeń, akceptacji ryzyka i sposobu myślenia. Wykraczają tym samym poza zagadnienie MarTech.
Dlaczego jednak w Europie większość firm nie ma jasno przypisanej odpowiedzialności za testowanie, zakup i wdrożenie technologii marketingowych?
Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Wydaje mi się, że brak jasno przypisanej odpowiedzialności za MarTech to suma wielu czynników. Duże znaczenie oprócz wymienionych różnic „międzykontynentalnych” odgrywa na pewno ogólne rozumienie roli technologii marketingowych w generowaniu wartości dla firm. Ale także i doświadczenie, pozycja, podejście i otwartość na współpracę dyrektorów Marketingu i dyrektorów IT w organizacjach.
Proszę sobie wyobrazić, że gdy w ubiegłym roku uczestniczyłam w pierwszym poza USA spotkaniu MarTech Stack Leadership Council, to na 18 zaproszonych ekspertów obszaru technologii marketingowych, większość pracowała w IT, a tylko dwie osoby miały wyrażenie MarTech w nazwie stanowiska.
Później jedna osoba, która uczestniczyła w w/w spotkaniu, pracując po stronie biznesu zawnioskowała o przeniesienie siebie i swojego zespołu do działu IT. Uznała, że będzie to najlepszy sposób, aby otrzymać wsparcie kolegów IT i zwiększyć efektywność wdrażania nowych rozwiązań MarTech w firmie.
Pamiętam jak zaimponowało mi to, jak osoby pracujące po stronie IT uczestniczące w Stack Leadeship Council naprawdę starają się zrozumieć biznes i jak opowiadają o sposobie współpracy z częścią biznesową. To byli prawdziwi liderzy zmiany w organizacjach, którzy nie bali się pokazać, że nie rozumieją jakiegoś celu lub procesu biznesowego. Potrafili przyznać, że IT nie zawsze potrafi ocenić, jak dobrze dobrać technologię do potrzeb biznesu. Otwarcie współpracowali z kolegami z marketingu, jak i sprzedaży, starając się również w ten sposób utrzymać kontrolę nad technologią, unikając zjawiska „shadow IT” w tym obszarach. Pamiętajmy bowiem, że w dużych firmach FMCG/CPG, które nie prowadzą sprzedaży bezpośredniej do swoich konsumentów, ciągle jeszcze budowanie relacji z różnymi kanałami sprzedaży jest głównym czynnikiem sukcesu i generowania tak zwanej fizycznej dostępności produktu. W tych firmach to właśnie sprzedaż poprzez sieci handlowe i rozbudowaną zarządzaną zewnętrznie sieć detaliczną jest przede wszystkim wspierana przez technologię.
Przez ostatnie 10 lat obserwowałam rozwój MarTech’-u i sposób, w jaki firmy korzystają z tych technologii. Mam dwie perspektywy: jako wieloletni marketer oraz jako osoba odpowiedzialna za transformację cyfrową, również z punktu widzenia kosztów i efektywności operacyjnej organizacji.
Z moich rozmów z kluczowymi analitykami rynku MarTech z Europy i USA wiem, że jako osoby dokonujące wyboru i wdrażające technologie marketingowe mamy kilka lekcji do odrobienia. Jedną z takich lekcji jest właściwe zdefiniowanie roli MarTech w firmie oraz jasne zdefiniowanie procesów, które mają być wspierane przez technologie marketingowe. Ważna jest też eliminacja zdublowanych i niewykorzystanych funkcjonalności. Estymuje się, że zwykły przegląd oraz optymalizacja zakupionych technologii marketingowych może przynieść firmom oszczędności rzędu 20-30%.
Może ten deficyt efektywności wynika w ogóle z porażek strategii marketingowych, a nie z samych narzędzi czy sposobu ich wykorzystania?
Rzeczywiście, marketing globalnie jest od lat pod dużą presją i musi się na nowo zdefiniować. Widziałam badania Deloitte, które pokazywały zarówno to jak krótki jest czas przebywania osób na stanowisku CMO (średnia z ostatnich 20 lat to podobno 25 miesięcy), jak również to, że nawet w USA 27% CMO twierdzi, że firma, w której pracują nie wykorzystuje żadnych technologii marketingowych.
Pamiętam, jak wiele lat temu, próbując przekonać Oriflame do zmiany i unowocześnienia architektury rozwiązań MarTech, natknęłam się na prowadzone od 2009 roku badania Havas Media Group o nazwie “Meaningful Brands”. Badanie to pokazuje, że marki i firmy, które uznawane są przez klientów jako “meaningful” czyli mające znaczenie w ich życiu, osiągają zdecydowanie lepsze wyniki finansowe.
Jednocześnie badanie to pokazuje, że
trzy czwarte marek mogłoby zniknąć z rynku i nikt by się tym nie przejął. Nie bez powodu na rynku coraz więcej mówi się o tym, że firmy, a zwłaszcza duże marki, tracą kontakt ze swoimi klientami. Klienci nie widzą wartości w kupowaniu produktów marek czy firm, które nie nadążają za nimi i ich nie rozumieją. Przyznam, że za każdym razem, gdy patrzę na wyniki tego raportu, jestem ekstremalnie sfrustrowana. Dziś przecież technologia pozwala na bardzo skuteczne dotarcie do klientów bez dużych nakładów finansowych.
Nigdy wcześniej firmy nie miały tak łatwego dostępu do wiedzy, możliwości uczenia się ani do do samych technologii marketingowych. Nawet przy bardzo ograniczonym budżecie i zasobach można dziś wybrać i tak połączyć dostępne rozwiązania aby lepiej zrozumieć i budować relacje z klientami. A poprzez zautomatyzowane działania budować wśród odbiorców przekonanie, że marka za nimi nadąża i ponownie staje się ważna w ich życiu.
Niestety pomimo tak wielu możliwości sposób zarządzania obszarem MarTech w Europie jest daleki od optymalnego.
Czy z kolei samo wykorzystanie narzędzi marketingowych jest efektywne?
Nie. W praktyce firmy wykorzystują tylko część możliwości posiadanych technologii marketingowych. Przyznam, że kiedyś szacowałam poziom wykorzystania funkcjonalności takich narzędzi na 60 – 70%. Analitycy rynku twierdzą jednak, że jest gorzej. Na przykład Gartner w raporcie z 2023 roku, stwierdził, że w ciągu 3 lat poziom wykorzystania możliwości zaszytych w istniejących w firmach rozwiązaniach MarTech spadł do ledwie 33% z 58% raportowanych w 2000 roku.
Przypomnę, że w statystycznej organizacji dział marketingu wydaje obecnie średnio 20-25% swojego budżetu właśnie na rozwiązania MarTech. Estymuje się też, że technologie marketingowe odpowiadają średnio za nawet 25 % budżetów działów IT.
Utylizacja na poziomie jednej trzeciej stanowi więc bardzo duże wyzwanie.
Firmy płacą za licencje, ale nie potrafią w pełni wykorzystać narzędzi. Dodatkowo zespoły uczą się korzystać z nowych technologii średnio przez 6-9 miesięcy, a po roku zaczynają dostrzegać, że nie wykorzystują wszystkich funkcji lub zakupiony system nie posiada funkcjonalności, która jest krytycznie potrzebna. Ten stan rzeczy prowadzi do frustracji, która prowadzi do decyzji o zakupie nowych rozwiąząń, które mają uzupełnić braki w już posiadanych. Wymaga to angażowania dodatkowych zasobów w organizacji, przeprowadzenia procesu zakupu, integracji nowego rozwiązania z istniejącą architekturą MarTech.
Tymczasem, dynamika rynku MarTech jest tak wysoka, że bardzo często funkcjonalności, zwłaszcza te oferowane przez dużych “platformowych” graczy po 2-3 latach od zakupu odstają znacząco od rynku. Widać to wyraźnie, gdy obserwuje się rozwój w kategoriach rozwiązań takich, jak CMS (Content Management Systems), CDP (Customer Data Platforms) czy MAP (Marketing Automation Platforms), gdzie na rynku pojawili się nowi gracze budujący rozwiązania z wykorzystaniem zupełnie nowego podejścia do architektury danych klientów (Composable CDP) czy wykorzystujący AI do dostarczenia nowego standardu personalizacji.
Okazuje się, że to nowi dostawcy MarTech wnoszą innowacje, a duzi gracze koncentrują się na nadrabianiu zaległości.
Wyzwaniem jest też to, że specyfika efektywnych architektur MarTech jest często różna dla poszczególnych branż i zależy od dojrzałości cyfrowej konkretnych organizacji.
Dlatego coraz popularniejsze stają się usługi analizy efektywności inwestowania i łączenia technologii marketingowych w oparciu o standard wypracowany przez najlepszych w branży. W Europie mamy już co najmniej jedną firmę doradczą, która właśnie wprowadziła taką usługę do swojej oferty.
Z takich analiz wynika na przykład to, że w finansach i bankowości dalsze inwestowanie w rozwiązania CRM przez dojrzałą cyfrowo firmę nie jest najbardziej optymalną strategią rozbudowy architektury MarTech.
Temat efektywności wdrożeń projektów CRM budzi od lat wiele kontrowersji…
Według różnych badań, od 17 do 70% projektów CRM jest totalną porażką. Przy czym według zestawienia 9 raportów poważnych firm badawczych, zdecydowanie przeważają złe oceny: 70% w Butler Group, 69% wg Selling Power, 69% wg DM News, 56% Economist Intelligence Unit, ok. 50% porażek CRM szacuje Gartner, a 47% Forrester Research.
Prawdziwym problemem jest to, że w dużej części firm pieniądze przeznaczone na technologie marketingowe nie są wydawane optymalnie. Są tacy, którzy twierdzą, że w dużej części są to pieniądze stracone.
Myślę, że warto głośniej zacząć na ten temat mówić.
Warto też podejmować działania naprawcze, zwłaszcza w związku z pojawianiem się nowych zastosowań AI oraz koncepcją “nowoczesnej architektury danych”, w tym danych klientów i konsumentów. Warto powtarzać, że choć marketerzy deklarują planowany w ciągu najbliższych kilku lat znaczący wzrost wydatków na nowe technologie marketingowe, to nadal brak dobrze zdefiniowanych ról i odpowiedzialności. Warto też uzmysłowić sobie rzecz chyba już oczywistą, że brak zasobów ludzkich dedykowanych MarTech-owi i działów takich jak marketing operations znacząco utrudnia efektywne zarządzanie tymi technologiami.
Jak zatem odwrócić te trendy?
Można dokonać zmian w podejściu do zakupu i zarządzania MarTech-em w organizacjach, tak, aby zdecydowanie zmienić statystyki efektywności wykorzystania technologii.
Warto też pamiętać, że koncept MarTech jest oceniany inaczej przez dostawców i przez klientów.
Po stronie dostawców można powiedzieć, że jest to rynek w miarę otwarty. Nie stawia już w obecnych czasach dużych barier wejścia i stymuluje nieustanny rozwój oraz walkę młodych innowacyjnych firm z dużymi stabilnymi graczami o dostarczanie jak najprostszych i jak najbardziej efektywnych rozwiązań.
Mamy na przykład na rynku firmy, które nie wymuszają na klientach zakupów całych pakietów rozwiązań, tylko dają możliwość kupowania poszczególnych funkcjonalności.
Oczywiście może to być sposób na zaadresowanie niechęci klientów do podejmowania ryzyka i zakupu rozwiązań od młodych graczy rynkowych. Zdecydowanie jest to też wyjście naprzeciw potrzebom klientów, którzy dopiero uczą się „pracy” z technologiami marketingowymi lub klientów, którzy mają wyższą świadomość, wolą kupować powoli i spokojnie decydować o kolejnych funkcjonalnościach.
Z perspektywy klientów natomiast wyzwaniem może być ogarnięcie mnogości technologii i nadążanie za pojawiającymi się możliwościami, funkcjonalnościami czy dostawcami. Osobną, nie mniej złożoną kwestią jest też spięcie tych technologii w jedną, spójną architekturę przygotowaną na aplikację rozwiązań AI np. w obszarze content marketingu, video marketingu, automatyzacji sprzedaży czy analityki i raportowania. Jest to tym trudniejsze, że dostawcy MarTech starając się wyróżnić, unikają standaryzacji. Stosują też często swoje własne nazewnictwo i terminologię.
Czy przynajmniej kategorie rozwiązań MarTech są uporządkowane?
Nie, choć nie jest to zjawisko, które obserwujemy tylko w MarTech.
Wspomniany Scott Brinker w publikowanej co roku mapie MarTech segmentuje na przykład rozwiązania marketingowe inaczej niż Real Story Group. RSG to jedna z niewielu niezależnych od dostawców firm specjalizujących się w doradztwie MarTech. Tony Byrne, który jest założycielem tej firmy z kolei kategoryzuje rozwiązania funkcjonalnie, tworząc model referencyjny architektury w dobie marketingu wielokanałowego. Mówi m.in o technologiach, które tworzą fundamenty architektury i technologiach, które budują relacje z klientami w poszczególnych kanałach sprzedaży. Model referencyjny RSG bardziej mi się podoba, bo wprowadza strukturę i logikę w pełen chaosu świat MarTech. Ułatwia też lepsze zrozumienie roli poszczególnych grup technologii.
Wspominałaś o różnych potrzebach branżowych. Może jest jednak jakiś wspólny fundament, nowoczesny odpowiednik CRM, który kiedyś stanowił taki punkt centralny?
Wygląda na to, że jest to podejście stosowane przez wiele firm, które świadomie lub mniej świadomie – poprzez integrację wymuszoną przez różne potrzeby biznesowe -zdefiniowały rozwiązania, które mogą być podstawową czy tak zwaną centralną platformą.
Warto jednak pamiętać, że specyfika biznesu, typ i przeznaczenie gromadzonych danych tworzą specyficzne uwarunkowania. Dla firm B2C centralną platformą powinno być CDP lub Composable CDP. Z kolei w firmach B2B fundamentem MarTech i w ogóle obszaru marketingu w większości przypadków powinien pozostać CRM. Oczywiście mam na myśli nowoczesny CRM z zaszytymi rozwiązaniami opartymi na AI, a nie stary CRM, który wdrożyliśmy wiele lat temu i od tego czasu nie poświęciliśmy mu specjalnej uwagi.
Takie podejście właśnie raportują najbardziej innowacyjni klienci rozwiązań MarTech, którzy uczestniczyli w 2024 w przeprowadzonym przez chiefmartec i Martech Tribe badaniu Composability Survey:
Czy warto budować alians z IT do racjonalizacji koncepcji MarTech?
W mojej obecnej firmie najlepszym moim przyjacielem został Szef Architektury IT, ponieważ on i jego zespół posiadają olbrzymią wiedzę techniczną, ale jednocześnie wiedzą, że nie są w stanie samodzielnie zbudować dobrych procesów oraz scenariuszy potrzebnych do zdefiniowania wymagań i wyliczenia zwrotu z inwestycji przy zakupie różnych rozwiązań MarTech.
Nawet jeśli IT z dużym zainteresowaniem i chęcią wsparcia słucha przedstawianych przez marketing czy sprzedaż potrzeb biznesowych, często nie rozumie w pełni, co one naprawdę oznaczają. Na przykład, gdy mówimy o kampaniach marketingowych i danych klienta, które powinny być aktualizowane w czasie rzeczywistym lub raz na tydzień, IT nie czuje tak dobrze jak marketing czy sprzedaż wpływu dostępności danych na efektywność kampanii. Widzi związek z kosztami, ale nie potrafi użyć trafnie dobranych argumentów, aby przekonać kolegów z biznesu, że nie warto gromadzić i przetwarzać wszystkich wymaganych przez nich danych w czasie rzeczywistym.
Jesteśmy różni i mamy różne doświadczenia zawodowe. Tylko otwarta dyskusja na temat własnych przewag i słabości, rozumienia biznesu lub technologii, umiejętności dojścia do porozumienia przy definiowaniu i opisaniu priorytetowych potrzeb mogą pozwolić wypracować model podejścia do wdrażania oraz zarządzania technologiami marketingowymi, który będzie odpowiedni dla danej organizacji na konkretnym etapie rozwoju.
