Debata ITwiz: CxO wobec deficytu pracowników i kompetencji w IT

Sławomir Panasiuk, CIO i VP w Krajowym Depozycie Papierów Wartościowych (KDPW) oraz Marek Łada zaproponowali na forum Rady Programowej CXO HUB tematy związane z palącym wyzwaniem budowy i utrzymania kompetencji – w tym kontekście szczególnie zapobieżenia zjawisku quiet quitting oraz weryfikacji efektywności programów konwersji na pracowników IT osób spoza obszaru technologii. Całość – w kontekście współpracy z działami HR. Zagadnienia te podjęliśmy w ramach debaty redakcyjnej, która odpowiedzieć miała na pytania:

• Czy quiet quitting to buzzword czy realny problem?
• W jakiś sposób działa konwersja do IT pracowników o innych zawodach i doświadczeniach?
• Jak powinny współpracować działy IT i HR?

Patronat nad debatą redakcyjną ITwiz objął Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych, a udział wzięli:

Katarzyna Blachowicz, zastępczyni dyrektora Centralnego Ośrodka Informatyki
Ireneusz Jazownik, CIO, Bank Ochrony Środowiska
Paweł Kosmólski, Dyrektor ds. Dostarczania Rozwiązań IT, PZU
Marek Łada, Rada Programowa CXO HUB
Sławomir Panasiuk, CIO i VP, Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych
Robert Pławiak, CIO, CDO, Polpharma
Tomasz Rychter, dyrektor pionu innowacji jakości w Centralnym Środku Informatyki
Dominik Sawicki, dyrektor ds. rozwoju, BEC Poland
Elżbieta Uryniak, IS Business Partner Manager EMEA, Spirax Sarco

Quiet quitting, konwersja do obszaru IT, współpraca z HR. TOP 3?

Szymon Augustyniak, ITwiz, CXO HUB (SZA): Na ile kwestie quiet quitting, konwersja do obszaru IT, współpraca z HR w kontekście zmiany procesów i potrzeb, są kluczowe z perspektywy firmy, IT i CxO?

Elżbieta Uryniak (EU): Po 16 latach w Asseco Poland, od półtora roku odpowiadam za partnerstwo z biznesem dla domeny systemów obsługujących oddziały z Europy, Afryki i Bliskiego Wschodu w globalnej firmie produkcyjnej Spirex Arco. I to są dokładnie trzy kluczowe tematy, z którymi na co dzień się mierzymy.

Paweł Kosmólski (PK): Zajmuję się rozwojem oprogramowania związanego z obszarem ubezpieczeń majątkowych, równolegle pełnię także funkcję związaną z employer brandingiem IT PZU. Nadzoruję zespół, którego zadaniem jest zmiana wizerunku PZU w świadomości potencjalnych kandydatów oraz branży IT.
Z tematami dzisiejszej dyskusji mierzymy się bardzo intensywnie od dwóch lat. Włączone są w nie najwyższe struktury oraz zarząd. Oczywiście, firma nie jest zbudowana wyłącznie z zespołów IT, ten wachlarz kompetencji i profilów jest bardzo szeroki. Dlatego musimy dbać o zachowanie równowagi pomiędzy aspektami związanymi z technologią, zwalczaniem potencjalnych zagrożeń i uwzględnianiem specjalnych potrzeb pracowników IT w procesach HR-owych, a potrzebami całej firmy.

Katarzyna Blachowicz (KB): W Centralnym Ośrodku Informatyki jestem odpowiedzialna z poziomu kierownictwa firmy między innymi za program „Nowa Ty w IT”, który ma na celu stworzenie możliwości każdej zainteresowanej i zmotywowanej osobie przekwalifikowania się i powiązania jej drogi zawodowej z branżą IT.
Wobec trudności, z jaką boryka się branża IT na rynku pracy, szczególnie ważne jest skoncentrowanie się na stałym rozwoju pracowników. Nie skupiamy się wyłącznie na rekrutacji. Podejmujemy działania skierowane na podnoszenie kompetencji pracowników oraz działania reskillingowe. Jest to zbieżne z celami strategii employer brandingu.

Tomasz Rychter (TR): Kiedy przyszedłem do Centralnego Środka Informatyki dwa lata temu, nasz zespół liczył osiem osób. Obecnie, jesteśmy 150-osobowym zespołem. Osiągnęliśmy obecną skalę i wysoki poziom jakości pracy oraz zaangażowania jednak nasze wyzwania nie kończą się. Po dwóch latach początkowego entuzjazmu utrzymanie świeżości i dynamiki jest kluczowym zadaniem.

Robert Pławiak (RP): W ciągu ponad 20 lat pracy miałem okazję działać w różnych organizacjach, od ubezpieczeń przez bankowość, dystrybucję farmaceutyczną, aż po produkcję farmaceutyków. Z dzisiejszej perspektywy najbliższym mi tematem spośród tych trzech jest migracja pracowników, ponieważ uważam, że robimy to bardzo dobrze z OT (Industrial Operation).

Naszym celem jest przyciąganie ludzi do branży IT. Jak efektywnie zapewnić te kompetencje? Uważam, że niezwykle istotna jest umiejętność zarządzania zmianą, zwłaszcza zmianą sposobu myślenia. Ważne jest, aby szybko zrozumieć kulturę i wartości oraz dostosować się do nich. Wpływ na to, ma również styl przywództwa. W firmach zamkniętych na zmiany, nowicjusz ze swoimi pomysłami zostanie odrzucony, a jego innowacje potraktowane jako coś złego.

Marek Łada (MŁ): Mam także ponad 25 lat doświadczenia w międzynarodowych korporacjach, przeważnie na różnych stanowiskach dyrektora IT. W ostatnich latach zarządzałem zespołami deweloperów, zarówno polskimi, jak i międzynarodowymi. To branża, która boryka się z fundamentalnym wyzwaniem braku ludzi do pracy. Brakuje średniozaawansowanych pracowników (midów), a co dopiero seniorów. Dlaczego? Ludzie często boją się wchodzić w ten obszar, a także zachęcać swoje dzieci do kształcenia się w tym kierunku. Uważam, że mamy wiele pracy do wykonania, ale zmiana sytuacji to zadanie na dłuższą metę.

Dominik Sawicki (DS.): Jestem od 7 lat związany z firmą BEC Poland, która specjalizuje się w dostarczaniu kompleksowych rozwiązań IT dla banków w Danii. Zaczynałem jako programista, a potem team leader, dopiero ostatnie pięć lat pełniłem funkcje kierownicze i dyrektorskie, obecnie moje obowiązki obejmują obszar kredytów hipotecznych. Kiedy dołączyłem do firmy siedem lat temu, mieliśmy około 60 pracowników i działaliśmy w dość stabilny sposób. Jednak po półtora roku firma rozpoczęła gwałtowny wzrost. Obecnie mamy około 750 pracowników, co roku przyłączają się do nas setki nowych osób.

Sławomir Panasiuk (SP): Jestem wiceprezesem zarządu KDPW oraz KDPW CCP, ale zawodowo jestem programistą – w KDPW pracuję już około 25 lat, na stanowisku w zarządzie od 17 lat.

Obecnie mamy pewne wyzwania związane z konkurencją ze strony zagranicznych instytucji, które posiadają duże biura w Polsce. Nasi konkurenci zatrudniają tysiące osób i oferują konkurencyjne warunki finansowe, kuszą dobrym wpisem do CV i obietnicą rozwoju. Firma stawia więc na stabilność zespołu i oferuje atrakcyjne warunki podnoszenia kompetencji, socjalne oraz wynagrodzenia. Udaje nam się utrzymać stabilności zespołów projektantów i programistów, ale jest to trudniejsze w przypadku administratorów i specjalistów w bardziej popularnych technologiach.

SP: Warto podkreślić, że pieniądze są ważne, ale bez odpowiednich kadr nawet ogromne budżety nie zapewnią sukcesu projektów. Dowodzą tego przykłady firm z ogromnymi budżetami, wspieranych przez różne instytucje, które mimo to nie potrafią skutecznie zarządzać projektami i osiągać sukcesy.

Mam doświadczenie w relacjach z pokoleniem milenialsów i widzę, że nie można generalizować i ujednolicać podejścia do nich. Spotykam zarówno młodych ludzi chętnych do nauki i zaangażowanych, jak i tych, którzy potrzebują wzmocnienia motywacji. Spotykam takie osoby, które rozumieją, że osiągnięcie mistrzostwa wymaga poświęceń i wysiłku. Kluczem do dzisiejszych wyzwań jest właśnie zwiększenie liczby osób gotowych do poświęceń, które wiedzą, że osiągnięcie mistrzostwa wymaga dodatkowego wysiłku, ale nie jest niemożliwe.

Ireneusz Jazownik (IJ): Podnoszenie takich tematów dowodzi, że problem dotyczy wszystkich, niezależnie od obszaru biznesowego czy specjalizacji. Zarówno CIO (Chief Information Officer), jak i kierownictwo muszą zmienić swoje nawyki i podejście do nowej rzeczywistości. Jej być może najważniejszą cechą obecnie jest wymóg elastyczności.

To nie tylko pracownicy muszą dostosować się do nas, ale my, jako liderzy i zarządy, musimy zmieniać nasze podejście. Ludzie zaczynają kształtować swoje oczekiwania wobec stanowiska pracy jako całości, i oczekiwania te nie ograniczają się jedynie do wynagrodzenia i standardowych benefitów. To bardziej skomplikowane zestawy oczekiwań, z którymi musimy sobie radzić i na nie reagować, zamiast jedynie polegać na finansach i wspomnieniach “jak kiedyś było”.

Przekształcający się świat pracy wymaga dostosowania się zarówno ze strony pracowników, jak i pracodawców. Oczekiwania ewoluują i musimy znaleźć nowe sposoby reagowania na te zmiany.

Konwersja do IT: zastrzyk nowych sił czy placebo?

SZA: Zacznijmy od konwersji. To jest wielka obietnica i wielka nadzieja na zastrzyk nowej krwi i sił spoza IT. Chciałbym zapytać o Wasze doświadczenia.

PK: W PZU nie mieliśmy dotąd kampanii zachęcającej pracowników do wewnętrznego przejścia do pionu IT. Zazwyczaj pojedyncze osoby zainteresowane tematem samorzutnie migrują w kierunku IT. Często zaczynają od współpracy w projektach IT, gdzie wykazują swoje predyspozycje, a kiedy pojawią się możliwości – przechodzą do zespołów IT.

Najczęściej takie zmiany dotyczą analityków biznesowych. Najpierw zaczynają zgłębiać techniczną stronę działania aplikacji, a po pewnym czasie wykazują chęć analizy systemów IT. Zdarzają się również przypadki, gdy osoby zmieniają stanowiska z ról biznesowych na stanowiska programistów. Są one jednak znacznie rzadsze – mniej osób posiada umiejętności wymagane na takich stanowiskach.

To wszystko jednak bardziej pojedyncze przejścia niż zorganizowana migracja będąca efektem wewnętrznych działań. Dotyczy to jednostek, wynika z ich indywidualnych zainteresowań i aspiracji. IT niewątpliwie przyciąga m.in. potencjałem na lepsze wynagrodzenie. Może jednak stanowić wyzwanie dla organizacji, ponieważ projekty wymagają, także po stronie biznesowej, partnerów, którzy rozumieją technologię. Jeśli przesuniemy wszystkie takie osoby do IT, pozostawimy w biznesie pustkę.

Ważne jest więc utrzymanie zdolności IT w całej organizacji i zachęcanie do pozyskiwania nowych talentów z zewnątrz. To złożony ekosystem, który musi działać harmonijnie.

MŁ: Firma powinna być w stanie zaplanować, ilu deweloperów będzie potrzebować w ciągu trzech lat, a następnie aktualizować te plany. Może się też okazać, że firma musi zatrudnić ich więcej niż wcześniej zakładano. Wtedy zwykle pojawia się pytanie, czy można ich pozyskać oferując taką ścieżkę rozwoju zawodowego dla części personelu z innych działów. Niektórzy mogą sądzić, że jest to niemożliwe, jednak warto pamiętać, że na rynku pracy wielu ludzi weszło do branży IT z zupełnie innych dziedzin. A różnorodność doświadczeń i punktów widzenia może przynieść korzyści.

Jednym z wyzwań związanych z zatrudnieniem specjalistów w IT jest to, że często ci pracownicy skupiają się tylko na swojej dziedzinie i nie interesują się biznesem. Pozyskanie kogoś spoza IT może być zatem szczególnie wartościowe dla organizacji z takiej perspektywy.

TR: Spotykamy osoby, które przechodzą do IT, ale to jest bardziej proces „przesiąkania” niż regularnych „przepływów” między dziedzinami. Programiści często kaptują do zespołów kolegów i koleżanki z innych ról, ale te osoby muszą rozumieć, że transfer do IT to nie tylko nabycie zestawu nowych umiejętności technicznych. Trzeba także zrozumieć język ludzi pracujących w IT i umieć współpracować w zespołach.

W przypadku stanowisk analityków, przenoszenie się do bardziej technicznych ról jest częstsze, ponieważ analityka biznesowego można przekształcić w analityka IT. Jednak nadal zdarzają się osoby, które przechodzą z zupełnie innych dziedzin do pracy programisty. Wówczas kluczowe jest, co chcą osiągnąć i jakie mają zainteresowania.

Takie osoby przechodzące do IT, zwłaszcza na stanowiska programistyczne, potrzebują mentora, który pomoże im zdobyć wiedzę i umiejętności. Możliwości takie mają w zasadzie tylko większe firmy.

Trudności w konwersji wymagają istnienia w organizacji własnego, wewnętrznego programu do sterowania nią. Z pewnością będą skuteczniejsze niż programy zewnętrzne, choćby dzięki zapewnieniu wspomnianych opiekunów i mentorów. Takie programu można zorganizować w dużych firmach, ale w mniejszych firmach będzie to wyzwanie ekonomicznym. Mniejsze firmy muszą poprzestać na ewentualnym wsparciu zewnętrznych programów lub „przeciekaniu”. A to wprost przekłada na jakość, efektywność tych konwersji.

DS.: Przejście do branży IT jest modne i przyciąga wielu ludzi, ale wymaga wytrwałości i determinacji. Potrzeba też dużo czasu, zanim uzyska się niezbędne umiejętności i znajdzie pierwszą pracę. W naszej firmie próba przebranżowienia osób spoza IT, z zewnątrz, na stanowiska techniczne nie powiodła się. Znacznie lepiej za to działają na przykład programy dla studentów, które przyciągają dużą liczbę kandydatów i pozwalają na skuteczne przekwalifikowanie części z nich na stanowiska IT. Warto również zauważyć, że konwersja z innych dziedzin do bardziej technicznych ról w IT dotyczy nie tylko stanowisk programistów, ale analityków systemowych, Scrum Masterów lub podobnych ról.

RP: Powodzenie konwersji w ramach IT lub spoza IT zależy od wielu czynników, takich jak rodzaj firmy i rodzaj pracowników. Kluczem jest otwartość na różne ścieżki kariery i zdolność do podejmowania własnych decyzji dotyczących rozwoju zawodowego.

W ramach firm produkcyjnych i organizacji działających zgodnie z Lean IT, istnieją programy podnoszeni, zmiany ale i obniżania kwalifikacji. Kluczowym założeniem tych programów jest to, że pracownicy sami podejmują decyzje dotyczące rozwoju i są aktywni w jego realizacji.

Współpraca z organizacjami pozarządowymi (NGO) i różnymi szkołami to z kolei ważny element budowania kompetencji IT wśród młodych osób. Szkolenia i kursy skoncentrowane na konkretnej branży lub dziedzinie, takie jak techniki chemiczne czy elektronika, mogą stworzyć solidną bazę wiedzy technicznej.

Dodatkowo, współpraca z osobami, które mają doświadczenie w IT, może pomóc w przekształceniu i konwersji innych pracowników na stanowiska IT lub pokrewnych. Miękkie kompetencje, takie jak umiejętność komunikacji i partnerstwa z biznesem, są kluczowym atutem tych, którzy przechodzą konwersję z różnych dziedzin do IT.

IJ: Rola IT w biznesie jest dziś znacznie większa niż można by przypuszczać, szczególnie w usługach finansowych. Według McKinseya, bankowość jest jednym z najbardziej uzależnionych od technologii sektorów biznesowych.

W związku z tym coraz więcej osób z dziedziny biznesu decyduje się na konwersję do IT. Jednym z głównych motorów tych zmian – obok pieniędzy – jest możliwość wpływania na procesy i rozwój organizacji. Osoby z doświadczeniem biznesowym często przekonują się, że w obszarze IT mogą mieć realny wpływ na strategię i kierunek, w jakim rozwija się firma.

W kontekście tej ewolucji coraz częściej IT nie tylko obsługuje technologie, ale również poniekąd zarządza biznesem. A menedżerowie z części biznesowej zdają sobie sprawę z tej zmiany i współpracują z IT – akceptują to, aby w efekcie realizować cele firmy.

RP: Trudno dziś sobie wyobrazić, że mogłoby być inaczej. Wspomniałem, że w zaangażowałem się w konwersję pracowników z automatyki do IT. W naszej firmie obszar OT obejmuje zarządzanie produkcją, utrzymaniem ruchu, kontrolę jakości, rejestrację leków, planowanie i harmonogramowanie produkcji, oraz kontrolę procesów automatyzacji i cyberbezpieczeństwo. Wszystko to ma ogromne znaczenie, a konwersja odgrywa istotną rolę w procesie produkcji i dostarczania produktów, takich jak leki. To tylko pokazuje, że za każdym produktem, takim jak lek, kryje się wiele procesów konwersji, które są niewidoczne dla zwykłego klienta.

Często mówi się, że te dwa światy – OT (Operational Technology) i IT (Information Technology) są zantagonizowane. Jednak wystarczy wyszukać osoby ze   zdolnościami komunikacyjnymi, aby złagodzić te antagonizmy. To jest proces, który nadal trwa, a przede mną i przed nami wiele pracy, aby osiągnąć pełne zrozumienie i współpracę.

SP: Konwersje są dość rzadkie, zwłaszcza jeśli mówimy o specjalistycznych stanowiskach. Takich, jak na przykład administrator SWIFT.

Nasze doświadczenia z ogłoszeniem na poszukiwanie tego typu specjalisty pokazują, że mimo wyraźnych kryteriów otrzymujemy aplikacje od osób o zupełnie różnych umiejętnościach i doświadczeniach zawodowych. Dostajemy setki aplikacji od osób różnych również oderwanych od IT specjalności np. kelnerów czy księgowych. To ciekawe, że w percepcji tych kandydatów taka zmiana w ogóle wydawała im się możliwa. Choć oczywiście – nie jest.

Efektywna budowa zespołów IT

SZA: Dlaczego zatem na rynku nie powstała dotąd dobra metodyka konwertowania na IT?

ML: Konwersje pracowników z innych specjalności na pracowników IT wewnątrz firmy to ciekawe wyzwanie menedżerskie w kontekście konkretnej firmy.

W przypadku większych firm, które nie są bezpośrednio związane z branżą IT, gdzie pracują tysiące osób, często pracownicy zajmujący się prostszymi zadaniami mogą posiadać ukryty potencjał i chęć rozwoju. To, czy taka konwersja jest możliwa, zależy wówczas od podejścia zarządu i kultury pracy w firmie.

Warto podjąć dyskusję o tym z zespołem HR i innymi dyrektorami. Zbudowanie ścieżki rozwoju dla pracowników spoza branży IT może być kluczowe dla utrzymania wartościowych pracowników. Możemy rozważyć program rozwoju, który umożliwi pracownikom eksplorowanie obszarów IT, takich jak administracja systemów, analiza danych czy programowanie. Z czasem można wręcz opracować strategię, określając, ile pracowników chcielibyśmy przekształcić w specjalistów IT i jakie umiejętności są priorytetowe.

KB: Mogę podzielić się swoim doświadczeniem z programu „Nowa Ty w IT”, który jest realizowany w COI. Jest to inicjatywa skierowana przede wszystkim do kobiet, powstała z myślą o zwiększeniu ich udziału w branży IT. Warto podkreślić, że nie ograniczaliśmy się jedynie do osób będących już pracownikami COI.  Program był otwarty dla wszystkich, niezależnie od doświadczenia, wieku czy płci.

KB: Na rynku istnieje wiele programów umożliwiających przekwalifikowanie się. Natomiast nie dostrzegliśmy takiego, który prowadziłby uczestników od początku aż do końca. Nasz program oferował bezpłatny kurs online, w których wzięło udział 4 000 osób. Najlepsi kursanci kontynuowali naukę na bootcampie – zakwalifikowaliśmy 40 osób. Po jego ukończeniu 23 osoby dostały propozycję stażu w COI na stanowiskach analityczki biznesowej, testerki oraz kierowniczki projektu. Wszystkie te osoby będą miały opiekunów i dalsze wsparcie w procesie nauki.

Naszym zadaniem było również przekonanie menedżerów i szefów zespołów w COI do przyjęcia juniorów, pomimo że branża IT rekrutuje obecnie głównie seniorów.

Wiedzieliśmy, że konieczne będzie poświęcenie czasu, aby nie tylko wprowadzić osoby do firmy, ale również zapewnić im wsparcie i opiekę. Wymienione działania są kluczowe dla powodzenia konwersji, a niestety są często pomijane w innych inicjatywach.

DS: Nasz program talentów także opiera się na strukturalnym podejściu. Po przyjęciu do programu kandydaci od razu są zatrudnieni. Przez pierwsze dwa-trzy miesiące przechodzą intensywne wewnętrzne szkolenia. To zarazem nie tylko szkolenie, ale już pełnoprawne zatrudnienie, a także przewidywalne miejsce w zespole. Każdy uczestnik ma mentora, co dodatkowo wspiera ich rozwój. Wydaje się, że dopiero takie kompleksowe pozwala uzyskiwać dobre rezultaty. Osobiście jestem klientem programu dla studentów i jestem bardzo zadowolony. Wiem jednak, że wymaga on dużo pracy i zaangażowania zarówno zespołu HR jak i doświadczonych pracowników technicznych.

KB: Gdybyśmy zostawili osoby z programu bez wsparcia, szybko by się wypaliły. Większość po trzymiesięcznym stażu nie chciałyby już z nami współpracować. Jeśli natomiast wchodzimy z nastawieniem, że będzie to dłuższy proces, to podtrzymuje to motywację osób biorących udział w programie i daje możliwość kontynuowania nauki oraz docelowo szansę utrzymania się w COI.

Zgodzę się z uwagą, że dużo zależy od skali. Jesteśmy bardzo dużą firmą i łatwiej nam znaleźć osoby i obszary, które przyjmą stażystów z naszego programu.

IJ: Nie obawiacie się, że ten program albo sam COI może być traktowany przez uczestników jako trampolina do kariery w biznesie?

KB: Zadaniem naszym – kierownictwa COI oraz kadry menedżerskiej COI – jest utrzymanie tych ludzi. Nie obawiam się, że gremialnie opuszczą nas stażyści.

W firmie mamy niski wskaźnik odejść. Rotacja pracowników wynosi mniej niż 10% w skali roku, przy jednoczesnym wzroście liczby pracowników o 50%”. Zawdzięczamy to kulturze organizacji, oferowanym benefitom, lojalności naszych pracowników, wywiązywaniu się z obietnic oraz ciekawym wyzwaniom, których pojawienie się jest zasługą ministra Janusza Cieszyńskiego.

W portfelu przybyło dużo nowych i interesujących projektów. Możemy zaproponować potencjalnym pracownikom zadania, które będą stanowić wyzwanie z punktu widzenia informatyków oraz możliwość rozwoju dla osób pracujących w branży IT. To wszystko sprawia, że firma z administracji publicznej może być nazywana firmą IT. Staje się konkurencyjna zarówno, jeżeli chodzi o wynagrodzenia i benefity, jak i efekty pracy.

EU: Jeśli chodzi o zjawisko przenikania do IT osób ze świata zewnętrznego, to służę własnym przykładem. Nie mam wykształcenia w zakresie technologii, a pomimo to już długo pracuję w różnych rolach w IT.

Proponuję poszerzyć rozmowę o programach pozyskiwania kompetencji także o projekty tzw. reskilingu. To jeszcze jeden wymiar tej samej zmiany – konwersji, o której rozmawiamy. Znam dobry program, który zarazem przełamuje utarte stereotypy dotyczące rozwoju programistów po 40 roku życia. Jest adresowany do takich właśnie osób, pozwala przekwalifikować się na pracę w JavaScript. Korzyści są obopólne –osoby ze znajomością firmy, jej procesów, sposobu funkcjonowania dzięki nowym umiejętnościom mają szansę szybko ponownie włączyć się w nurt modernizacyjny stosu technologicznego. A zapotrzebowanie na takie świadome, doświadczone w informatyce osoby jest w firmie bardzo duże. Nasza firma zdecydowała się na ogromną zmianę technologiczną, na skalę światową wymieniamy ERP. Sam program reskillingu prowadzimy wewnętrznie, jest integralną częścią wspomnianej wielkiej zmiany technologicznej prowadzonej w 68 państwach.

EU: Dostrzegam bardzo wyraźnie jeszcze drugą stronę monety: konwersję ludzi z IT do biznesu. To jest częste zjawisko w firmach, które nie są IT. Zalety dla organizacji są podobne jak w konwersji do IT – chodzi o znajomość procesów organizacji, ale także rozwiązań, które pozwalają działać procesom. Uważam, że obie strony tak rozumianej konwersji zyskują, zyskuje cała firma – bo uwspólnia się rozumienie i komunikacja.

IJ: Takie zjawiska i korzyści rzeczywiście zachodzą w dojrzalszych organizacjach. Natomiast jeśli IT jest ustawione w roli czysto usługowej, to ludzie będą z niej odchodzić i kierować się do miejsc, gdzieś będą mieć poczucie posiadania wpływu, sprawczości. Pieniądze są istotne, ale bardzo ważnym powodem jest poczucie posiadania wpływu.

MŁ: Ta zmienność specjalizacji pozwala uniknąć wypalenia zawodowego.  Osoby, które pracują dokładnie w tej samej technologii przez bardzo długi czas, to albo ci, którzy dokonali tzw. quiet quitting dawno temu, albo mają poważny problem, bo są wypaleni zawodowo i nie potrafią wyjść z tej pułapki. Wyzwaniem jest odzyskanie tych osób, przywrócenie ich do życia – żeby robili rzeczy ciekawsze dla siebie i zarazem bardziej wartościowe dla firmy.

Unikać czy oswajać quiet quitting?

SZA: Chciałem zapytać o inwestycję w konwersję, jaką wykonuje IT. Mamy przykład programu „Nowa Ty w IT”. Jakie nakłady, jaki wysiłek poniosło IT?

TR: W tak dużej firmie jak nasza, zawsze znajdzie się ktoś z wewnętrzną misją pomagania. Nie musieliśmy zmuszać do współpracy przy prowadzeniu bootcampu. Podobnie w kwestii późniejszego stażu. W moim zespole zaoferowałem osobę od UI/UX i analityka i szybko znalazły się osoby chętne do wsparcia stażystów.

Pomaga też wysoka motywacja stażystów – ale to zrozumiałe, bo nikt decydując się na zmianę kariery, którą miał przez 5-10 lat, nie podda się po 2-3 miesiącach. Dobrze potrafią to wykorzystać nasi seniorzy, przyjmujący ich do zespołów i potrafiący dobrze ukierunkować tę energię.
Nie forsujemy także przy rekrutacjach. Mamy ludzi, dla których pieniądze są ważne, wynagrodzenia na poziomie rynkowym muszą być zapewnione. Dzięki ministrowi wprowadziliśmy praktykę stałego monitorowania – korelowania naszej oferty pracy z rynkiem pracy i utrzymania jej na poziomie konkurencyjnym. Nie zawieramy ponadto z przyczyn prawnych umów B2B tylko o pracę; dziś okazuje się to kolejną przewagą.

Unikamy abstrakcyjnych koncepcji misji, kładąc nacisk na zasięg naszych projektów. Nie każdego zwabi komunikat o pracy u podstaw dla państwa, patriotyzmie. Ale już łatwiej przyjdzie nam zachęcić do pracy pokazując zasięg i rozmach projektów. Na przykład zadania UX w banku i nasze dzieli przepaść: u nas to pełna różnorodność, od legitymacji szkoły podstawowej po legitymację emeryta, produkty, z których korzysta każdy, także rodzina i bliscy. Widać wpływ na rzeczywistość. To przekonująca, spójna opowieść.

RP: Znaczną część kariery spędziłem w branży finansowej i doceniam jej wyzwania, ale dopiero farmacja czy szerzej – służba zdrowia – dały mi poznać prawdziwy smak i skalę wyzwań. Projekty takie, jak zaplanowanie i realizacja dystrybucji szczepionek na COVID-19 w ciągu 5 tygodni, to dla mnie doświadczenie nieporównywalne z niczym. Można je zarazem podsumować: kadry to wszystko.

RP: Odpowiedni ludzie są w stanie się zawsze douczyć się technologii. Co nie znaczy, że quiet quitting to zjawisko, z którym się nie zetknęliśmy. Mamy liczne zespoły, nawet powyżej 50 osób. Są osoby, które ewidentnie co najmniej otarły się o quiet quitting a nam zależy, aby wrócili na właściwą stronę.

To się udało na przykład z osobami, które w quite quitting popadły odliczając miesiące czy ostatnie lata do emerytury.  Udaje się je namówić i ponownie zaangażować w firmę oddając pod opiekę mniej doświadczonych, których muszą „zbudować” i przekazać im swoją wiedzę przed własnym odejściem z pracy. To jest jeszcze połączone z dżentelmeńską umową, że pozostawiam swobodę co do sposobu zrealizowania tego celu. Oczywiście zdarzają się też porażki, kiedy gramy już całkowicie po przeciwnych stronach i zostaję postawiony wobec faktów dokonanych – specjalista odchodzi i pozostaje mi wynegocjować miesiąc – dwa współpracy i efektywnego okresu transferowego.

TR: My także możemy wyróżnić mocno spolaryzowane typy. Jedni to ludzie z misją, którzy chcą służyć państwu właśnie w COI. Na przeciwległym biegunie – choć liczebnie garstka – to ludzie ze źle pojmowaną misją urzędniczą, nastawieni na quiet quiting, stabilizację w rozumieniu umowy o pracę bez zaangażowania i pomysłów. Staramy się być bardzo czujni na rozmowach rekrutacyjnych i od razu wyłapywać takie nastawienie, po prostu nie wpuszczać takich osób do organizacji.

W sytuacji, gdy takie nastawienie już się pojawi u pracowników, liczymy na działanie menedżera. Uruchomiliśmy dla nich programy, żeby przeciwdziałali takiemu zjawisku na przykład dostosowując zadania do konkretnych osób. Mamy w puli kilkuset projektów spore zróżnicowanie. Najbardziej znane i najtrudniejsze są rejestry państwowe, ale jest też co najmniej kilkadziesiąt projektów o potencjale innowacyjnym, unikalnych, gdzie można się odnaleźć, jeśli w dotychczasowym ociera się o wypalenie zawodowe. Zadaniem świadomego menedżera jest odczytywanie sygnałów. Najgorzej, jeżeli quiet quitting objawi się jednak u liniowego menedżera, bo jego oddziaływanie na resztę organizacji jest też większe.

KB: Liczymy się z tym, że będzie nam przybywało osób z pokolenia Z. Nie obawiamy się tego. Stawiamy na różnorodność zespołów. Mamy możliwości, żeby zapewnić im równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym, której oczekują.

IJ: Pracownicy pokolenia Zet coraz bardziej podkreślają znaczenie równowagi między pracą i życiem prywatnym, podczas gdy osoby 40+, w dalszym ciągu są silnie związani z firmą, orientują się raczej na pogodzenie życia zawodowego z prywatnym. Rozumieją, że są potrzebni, czasem także w większym wymiarze – co organizacja jest w stanie im wynagrodzić, oddać. Nie unikają związku emocjonalnego ze swoją pracą – ponieważ ona także nadaje sens życiu.

TR: Z moich obserwacji pewne cechy są jednak ponadpokoleniowe. Mamy w zespołach „Zetki”, które pracują jak ten idealizowany 40-50 letni zaangażowany i doświadczony programista, i na odwrót – czterdziestolatków postępujących jak stereotypowe „zetki”, gimbaza.

Sytuacja awaryjna to osobna kwestia, ale zdarza się na przykład, że jakiś projekt jest spóźniony. Trzeba się bardziej skupić i włączyć szybszy tryb pracy w większym skupieniu. Niezależnie od metryki, są osoby, które przejmują się swoją rolą i osoby, które na co dzień tego nie odczuwają, ale można je zmobilizować.

W IT są ludzie, którzy chcą coś w życiu osiągnąć i wiedzą, że to nie spada z nieba, i ludzie, którzy będą do końca życia uważali, że wszystko im się należy. I to jest podstawowa różnica. Ma ona znaczenie i procentuje także w sytuacji, kiedy na rynku jest cykliczne tąpnięcie.

MŁ: Zgodzę się, z mojego doświadczenia wynika, że zaangażowanie nie jest skorelowane z wiekiem.

Natomiast niestety negatywny wyróżnik pokolenia Z to bardzo duża infantylność, brak dojrzałości emocjonalnej, nieradzenie sobie ze stresem. Zwykły problem często urasta w ich oczach do rangi katastrofy. Zespół nie potrafi się zebrać i zadziałać razem, tylko dlatego że ktoś na kogoś nakrzyczał.

A propos wynagrodzenia, ono staje się bardzo istotne najczęściej w podobnym momencie – kiedy młody człowiek sobie kupuje mieszkanie, zakłada rodzinę. Wcześniej interesowały go wyłącznie ciekawe projekty, od tego momentu zaczyna kalkulować własne możliwości inwestycji.

IJ: Myślę, że ważne dla IT jest zrozumienie, kto płaci pensję.  Staram się to uświadamiać – płaci nie zarząd, nie HR, nie szef, tylko klient. Starsi to rozumieją, widzą korelację między zadowoleniem klientów z usług firmy a własnymi zarobkami.  Mają też porównanie do sytuacji w 2008, 2009, do sytuacji w czasie pandemii. Młodzi ludzie często ignorują ten związek.

TR: Ale to znowu jest rola menadżera, żeby uświadamiać młodego pracownika, wyjaśniać mu okoliczności.

Jesteśmy firmą publiczną, mamy prawo zamówień publicznych, więc wiele rzeczy trwa dłużej. Może na przykład opóźnić się przydzielenie służbowego MacBooka, bo do postępowania ofertowego nie zgłosił się oferent, ale i tak pracownik dostanie go szybciej, niż np. w banku.

Może się zdarzyć, że pracowaliśmy nad czymś przez dwa tygodnie, a z powodu braku legislacji – projekt musi zostać zawieszony. Czasem okazuje się, że nawet współpracujący z nami minister nie jest w stanie przyspieszyć procesów legislacyjnych. Tę wiedzę o kuchni naszych projektów w sposób przystępny musi przekazywać menedżer.

Ważne też, żeby tym zarządzić z odpowiednim wyprzedzeniem.  Ja na przykład często przeprowadzam rozmowy z kandydatami na kierowników przedstawiając te sprawy, które stanowią wyzwanie.

TR: Z jednej strony oczywiście chcę pozyskać pracowników, ale z drugiej, zwłaszcza jeżeli chodzi o menedżerów, nie mogę tylko obiecywać dobrych chwil, a potem obserwować, jak przyjęty do pracy łamie się i frustruje w trudnych – ale typowych sytuacjach.

Mamy wystarczająco dużo plusów, żeby dodatkowo udawać, kogoś, kim nie jesteśmy.

SZA: Jak to wygląda na rynku brytyjskim? Czy w ogóle quiet quitting tam występuje?  Może to myśmy sobie wymyślili ten termin, anglicyzowali go i wprowadzili go za obrotu?

EU: Nie sądzę.  Choć trzeba wziąć pod uwagę, jak duże różnice kulturowe są w każdej firmie globalnej. Zupełnie inaczej pracuje się w Polsce, w Ameryce, w Chinach.

Ten właśnie kontekst określa, czym jest ciche porzucenie firmy, utrata zaangażowania. W różny sposób to wygląda, a zarazem muszą być wspólne standardy, moment oceny efektywności i jakości pracy. Dostrzegam i doceniam zaufanie, elastyczność – na które staram się zapracować. Dopóki takie jest nastawienie, dopóty nie mam mowy o quiet quitting.

SP: W toku naszej dyskusji także zacząłem się zastanawiać, czy quiet quitting to problem.  Z mojego punktu widzenia wydawało się, że jest istotny, ale ja dostrzegam go w przypadku młodszych programistów. Mieliśmy takie przypadki.  Jeżeli przychodzi programista po dwóch fakultetach, deklarujący znajomość wszystkich języków, jakie znalazł w Internecie, udział w projektach, to między wierszami oczekuję także dojrzałości. Jeśli potrzebuje pomocy – to albo sam o nią prosi, albo przyjmuje, kiedy zaoferuje mu ją szef. Tymczasem widzę odseparowanie się, widzę umiejętność kończenia tylko najprostszych rzeczy, nieumiejętność zakomunikowania potrzeb, trudności. I coś na pograniczu infantylności i nieuczciwości, kiedy przy rozstaniu ujawnia, że deklarował znajomość języków, ale przecież nie biegle.

Może to są pojedyncze przypadki, a może przejaw tego zjawiska quiet quitting od początku, z założenia.

Natomiast nie obawiam się quiet quitting u osób dojrzałych.  To pojedyncze przypadki, którym pozwala zapobiec rozmowa lub przesunięcie.  Najbardziej mnie interesuje i niepokoi to zjawisko wśród młodszego pokolenia, ponieważ to oni będą nas zastępować.

PK: Rynek przekonywał programistów, że są wyjątkowi, pozwalał płacić dowolne pieniądze. Tymczasem okazuje się, że w zderzeniu z systemami wychodzącymi ponad skalę start-upów, które muszą przetwarzać miliardy rekordów, być dostępne dla dziesiątek tysięcy użytkowników, gdzie programista uczestniczy w skomplikowanym projekcie z dbałością o wrażenia odbiorcy końcowego nie jest to takie oczywiste. W takich warunkach programiści okazują się często niegotowi – merytorycznie, emocjonalnie. Nie dziwię się więc, że zdarza się im stosować strategię quiet quitting.

DS: Pamiętam własne początki pracy jako programista. Wiem dobrze, czym jest pułapka pychy ­­– po roku pracy, porównując do początków wydawało mi się, że wiem już ogromnie dużo. A po dwóch nieomal czułem się seniorem. Jest duży skok rozwoju, trzeba nań nałożyć cugle pokory, świadomości, że to nadal tylko początek.

Podejrzewam, że większość programistów także przeżywa takie huśtawki nastrojów. Łatwiej opanować to dojrzewanie, kiedy w zespołach panuje odpowiednia kultura, różnorodność i dzielenie doświadczenia, wielofunkcyjność. Wtedy także daje się wdrożyć stopniowanie wyzwań dla nowicjuszy – od prostszych po coraz bardziej złożone.

PK: To kwestia naszych oczekiwań nie tyle wobec różnych pokoleń na rynku pracy, ale też różnych osób.  Spójrzmy przez pryzmat potrzeb firmy. Są zespoły developerskie, które rozwijają najnowocześniejsze systemy, ale mamy też spokojniejsze miejsca, gdzie zmian jest mniej i praca wymaga czegoś innego. I tak, jak od pierwszych oczekujemy nieustannego zaangażowania, rozwoju, entuzjazmu, tak od innych potrzeba z kolei ich wewnętrznej zgody na więcej powtarzalnej, monotonnej pracy. W obu przypadkach wymagamy twardej wiedzy, ale czasami nie oczekujemy jej nieustannego uzupełniania i aktualizowania, jeśli mamy rozwiązania nadal pisane w wersji Java 8. Wówczas quiet quitting wydaje mi się buzzwordem, który na siłę próbuje opisywać jednym mianownikiem bardzo rożne sytuacje i konteksty.

Co więcej – ludzie także ewoluują. Są osoby, które zaczynają z rezerwą, dystansem, wręcz widzę, że im się zwyczajnie nie chce. I w pewnym momencie, pod wpływem jakiegoś czynnika ich nastawienie zmienia się diametralnie. Takie fazy przyspieszenia i wyciszenia też są do przyjęcia – możemy nimi zarządzać i je uwzględniać. To może być warunkowane obiektywną sytuacją, na przykład dany obszar biznesowy przechodzi przez okres stagnacji, aż nagle następuje przełom na rynku, a firma przechodzi do ofensywy, mocno inwestuje, zyskuje – wówczas zespoły IT, które wspierają organizację, także wchodzą w zupełnie inny tryb zaangażowania.

MŁ: Przy takim założeniu, to nie quiet quitting jest prawdziwym zagrożeniem, ale wypalenie zawodowe.  Dopóki ktoś faktycznie wykonuje swoje zadania, nawet jeśli nie włącza się mocniej w zmianę i rozwój, dopóki komunikuje się – jest to sytuacja normalna, pomimo, że widać brak miłości do przedmiotu działania firmy. Nie można pomylić tego z wypaleniem ani tym bardziej przeoczyć jego symptomów. Wypalenie zawodowe wiąże się bowiem z problemami psychicznymi, niską wydajnością, popadaniem w konflikty.

IJ: Stąd potrzeba motywacji.  Wracamy do początku dyskusji – trzeba zmienić swoje przyzwyczajenia w zarządzaniu światem IT, bo spektrum motywacji się zmieniło. Obok pieniędzy, bezpieczeństwa pracy, motywuje wiele innych rzeczy, które do tej palety wniosły osoby z pokolenia Z.

TR: Jeśliby jeszcze szukać prostego wyjaśnienia quiet quitting, można przywołać inny buzzword: over-employment. Zjawisko, które wobec upowszechnienia pracy zdalnej może nas mocno dotknąć. Quiet quitting, czy nawet wypalenie zawodowe, mogą mieć jasne wytłumaczenie: wynikać będą z próby obsłużenia w ciągu 8 godzin 3 etatów.  I tutaj znowu swoją rolę ma do odegrania menedżer, który układa pracę w zespołach tak, żeby w lot dostrzegać, jeśli coś takiego się zaczyna dziać.

Wymiana ambasadorów IT i HR

SZA: Jak w tych warunkach powinna wyglądać współpraca z HR? Ile trzeba wiedzy, wysiłku, żeby procesy HR-owe się poprawiły?

IJ: Jak zwykle odpowiedź zależy nie tylko od skali, ale też przedmiotu działalności. W firmie, która jest informatyczna, HR powinien działać inaczej, niż w korporacji, gdzie IT jest jednym z wielu działów. W tym drugim wypadku bardzo ważne jest, aby HR przestał postrzegać IT w kategoriach kosztów; ale żeby widział wkład, jaki IT wnosi w funkcjonowanie firmy.

PK: Dla mnie kluczowe jest to, na ile HR jest otwarty na współpracę w firmie, gdzie jest dużo grup zawodowych i IT jest jedną z nich. Czy będą skłonni odchodzić od szablonu rekrutacyjnego i wspierać każde z tych miejsc inaczej, stosownie do wyzwań? Przez ostatnie lata panowała ekstremalnie trudna sytuacja na rynku pracowników IT. Dla nas szczególnie – jako PZU nie kojarzymy się jako firma technologiczna. Tymczasem IT to ponad tysiąc osób firmie, bardzo ważna część naszego składu.  I tu również musimy być konkurencyjni.

EU: To jest pytanie analogiczne do tego, które zadaliśmy IT: czy HR jest tylko funkcją wspierającą, czy chce być partnerem? I znowu, analogicznie: kto HR płaci wynagrodzenie, dlaczego jest to klient, który musi być jak najlepiej przez nasze IT obsłużony?

MŁ: Wiele razy miałem trudne rozmowy z HR, kiedy brałem twarde dane z dwóch-trzech lat i próbowałem dociec, dlaczego tyle trwa rekrutacja na niektóre stanowiska. Gdzie leży problem, czy winić mam HR? Łatwiej przychodziło mi zawsze działać, kiedy funkcjonowało prawdziwe partnerstwo, podobnie jak z obszarami prawnymi czy zamówień. Owo partnerstwo pojawia się dopiero wtedy, gdy osoba z HR jest prawdziwą częścią zespołu IT, realnie współodpowiedzialna za jego sukcesy i porażki.

DS.: Miałem to szczęście, że pracowałem w firmach, które rozumiały charakter rynku pracy IT. Porozumienie, jeśli chodzi o oczekiwania wobec kandydatów, technologii, profili osób do zespołów, jest bardzo istotne. Nie ma alternatywy dla modelu HR, albo części HR-u, wyspecjalizowanego w IT.

KB: HR w firmie IT powinien działać dwutorowo. Z jednej strony powinien budować zespół rekrutacyjny, który będzie zajmował się profilami, na które IT zgłasza pilne potrzeby (nie są to wyłącznie profile techniczne).

Z drugiej strony niezbędne jest zapewnienie procesów reskillingu i podnoszenia umiejętności. Takie zróżnicowane działania podnoszą skuteczność w pozyskiwaniu i utrzymaniu pracowników.

IJ: Kluczowe jest też zaufanie, najgorsze, co może się zdarzyć to, dwa silosy, HR i IT, nawzajem zarzucające sobie ingerencję we własne kompetencje.

SP: Zgadzam się z tym, że HR musi być włączony do procesów. Obok swoich zadań pilnowania zgodności z przepisami, z operacyjnym wykonywaniem zapisów umów, z planowaniem budżetu, likwidowaniem kominów płacowych, itd. HR musi się właśnie bardziej włączyć w procesy rekrutacyjne i bieżącego zarządzania, wspierając menedżerów.

To wszystko w kontekście zmiany pokoleniowej. Być może młodzi zresztą z czasem upodobnią się do dotychczasowych pracowników, ale na razie HR musi nauczyć się z nimi komunikować i współpracować. HR powinien także zmieniać się w związku ze zmianami technologicznymi. Niebawem wszystkie lub prawie wszystkie CV będą pisane przy pomocy sztucznej inteligencji pod kątem ogłoszenia.  Niechybnie także wszystkie oferty o pracę będą też wspierane promptami generatywnej sztucznej inteligencji.

Myślę, że duża zmiana w zakresie rozumienia technologii nastąpiła już po stronie HR-ów w okresie pandemii i pracy zdalnej. Większość procesów relacji z pracownikami, została zdygitalizowana. Pracownik nie musi się w firmie pojawiać, żeby HR-owe procesy obsłużyć. Pora na kolejny skok.

Istotną rzeczą jest właśnie to, żeby HR-y nadążały ze zmianami technologicznymi i zmianami w sposobie życia, bo te nie dotyczą tylko firm, a dotyczą ludzi.