ING Bank Śląski: Bank z licencją na cyfryzację

Utarło się już mówić, że banki to spółki technologiczne z licencją bankową, ale rozmowa ze Sławomirem Soszyńskim, wiceprezesem i CIO w ING Banku Śląskiego dowodzi, że banki windują już aspiracje i widzą konieczność zbudowania pozycji lidera cyfryzacji.

Kluczowe projekty i wydarzenia w 2020 r. z perspektywy CIO w ING Banku Śląskim to…

Sławomir Soszyński: Pewnie nie będę oryginalny, mówiąc, że COVID-19 był najważniejszym wydarzeniem.

W naszym przypadku warunki narzucone przez pandemię dotknęły również sposobu pracy i zmodyfikowały model pracy. ING jest bankiem agile’owym, co zakłada, że zespoły biznesowe i technologiczne pracują w jednej przestrzeni i na tych samych zasadach. To zasadnicza zmiana – przejście na model zdalny i przełożenie agile na nowe realia. Efektywność zarządzania stała się zatem większym wyzwaniem.

Fakt, że rozmawiamy w dobrych humorach świadczy, że udało się znaleźć odpowiednią organizacyjną szczepionkę. Czy to była kwestia jakiś poważnych uzupełnień w metodyce Agile?

Przyznam szczerze, że nie. Kluczem była dyscyplina w utrzymaniu codziennych kontaktów, komunikacji z użyciem wideo i wytrzymania codziennej presji – wiele osób pracując z domu nie miało przecież pełnego komfortu odcięcia np. od dzieci, byli potrzebni jednocześnie także swoim rodzinom. Także dodając do agile więcej elementów elastyczności i zwinności, potrafiliśmy ostatecznie stawić czoła tej presji i w komplecie, z sukcesem realizowaliśmy, i de facto nadal realizujemy, zdalne Agile.

Zatem 2020 to rok, w którym Agile obroniło siebie i bank przed efektami pandemii.

Trzeba też powiedzieć o dużym postępie w pracach nad cyfryzacją procesów wewnętrznych i procesów obsługi klienta. To ostatnie wymagało wiele pracy w ramach Związku Banków Polskich nad propozycjami regulacji, które np. czynią możliwe zdalne obsłużenie klienta w miejsce dotychczas koniecznego osobistego stawiennictwa i potwierdzania dokumentami różnych działań. Na celowniku jest szereg zagadnień, które mogą tę obsługę znacząco usprawnić. Dostępne są bowiem odpowiednie technologie i rozwiązania umożliwiające zdalną obsługę bankowości.

Choć trzeba też uczciwie powiedzieć, że sektor bankowy i szerzej, finansowy, w Polsce i na świecie jest liderem albo przynajmniej jednym z liderów, jeśli chodzi o pozyskiwanie innowacyjnych usług opartych o ICT. Pozostałe sektory wręcz inspirują się trendami i wdrożeniami, które w bankach stały się już elementem codzienności. To jest cecha naszego sektora – nieustanne obroty koła innowacyjności, duże i małe, które powodują ciągły cyfrowy postęp.

Ale na innych frontach są też „szybsi” i bardziej cyfrowi. Jak w tym czasie wypadały banki w konkurencji z fintechami czy wobec widma nadchodzącej inwazji BigTech? Te pierwsze są jak zwinne, agresywne drapieżniki podgryzające wielkie banki, drudzy jak potężny żywioł, który przeorze rynek, przejmując większość rynku, spychając i marginalizując tradycyjnych graczy.

W obu wypadkach 2020 nie przyniósł, jak wiemy, przełomu. Nadal jednak aktualne są prognozy mówiące o tym, że w ciągu kilku lat do 30% przychodów banków przejdzie w ręce fintech’ow. Na pewno więc branża bankowa musi uczyć się dobrze odczytywać i rozumieć potrzeby klienta, odpowiednio na tej podstawie zadawać sobie właściwe pytanie.

W pierwszym przypadku wyraźnie widać, że branża bankowa, stojąc za murem instytucji zaufania społecznego i dzięki regulacjom, radzi sobie dobrze, wywiązuje się przy tym także z roli stymulatora gospodarki. Więcej jest też udanych prób uczenia się od fintechów nowego podejścia czy prób podpatrywania produktów. Realnego zagrożenia nie ma także ze względu na niewielką liczbę takich podmiotów na rynku lokalnym (warto zaznaczyć, że z zupełnie inna sytuacja mamy do czynienia np. na rynkach azjatyckich)  – to akurat specyficzna sytuacja na naszym rynku, gdzie bardzo trudno uzyskać licencję bankową.

Główna strategia banków i instytucji finansowych to oswajanie, budowanie partnerstw albo kupowanie fintechów lub ich pomysłów biznesowych.

Tak, ale doświadczenie dowodzi, że to nie jest wcale skuteczna strategia jak dotąd, o ile celem jest przyswojenie sobie pewnych zdolności do wytworzenia określonych produktów. Niepowodzenia te wynikają z różnic kulturowych i modeli biznesowych.

Daleko bardziej skuteczne w mojej ocenie jest budowanie kompetencji i stylu działania wewnątrz organizacji. Natomiast na pewno kupienie spółki czy jej produktu skutecznie pacyfikuje konkurencję, wyrastające ponad rynek fintechy – o ile to jest cel.

Zatem na tym polu jest pat. A może to przejściowe? Niektóre fintechy „swojego” klienta widzą przecież w młodym pokoleniu, digital native, które bardziej od zaufania do banku pójdzie za ciekawą, dostępną, prostą i kolorową usługą?

Nie wiem czy jest pat. Natomiast kluczowe znaczenie ma licencja bankowa, zaufanie klienta, regulacje chroniące konsumenta, ale również to ze banki nie śpią i działają na rzecz klientów bardzo mocno. Na pewno młodsze pokolenie klientów chętnie sięga po cyfrowe usługi czy produkty i nie przykłada dużej wagi do zaufania, bezpieczeństwa jakie gwarantuje bank.

Tylko że przeciw tym nadziejom fintechów idą dwa a nawet trzy trendy: po pierwsze jak wspomniałem i mogę wykazać, banki, w tym ING, mocno i z sukcesem się cyfryzują. Banki to dzisiaj spółki technologiczne z licencją bankową. My, bankowcy mamy prawo mówić o tym, że wdrażamy w życie podejście data driven. W ING poznajemy coraz lepiej klienta, zmierzamy do sytuacji, w której każda decyzja będzie oparta na danych oraz zorientowana na klienta i wartość jaką on z niej uzyska.

Można to podejście chyba uzyskać na dwa różne sposoby: albo poprzez narzędzia analityczne, automatyzację i wąską grupę najwyższe próby specjalistów albo szerokie upowszechnienie dostępu do danych i kompetencji.

Data driven to raczej demokratyzacja danych w oparciu o zasady i bezpieczeństwo, po to, aby każdy pracownik mógł wypracować insighty, przesłanki, tworzyć konieczne do podjęcia decyzji raporty. Przekłada się to na jakość danych oraz etykę ich wykorzystania.

I najtrudniejsze – pewien ideał, do którego zmierza data driven to elastyczna integracja różnych źródeł danych bez konieczności oprogramowania jej a poprzez proste zdefiniowanie przy pomocy instrukcji. To jeszcze przed nami, choć problem jest aktualny od kiedy sięgam pamięcią, a ten kto go skutecznie i na zawsze rozwiąże zasługuje na nagrodę Nobla.

Fintechy to inna kultura organizacyjna, trudna do przyswojenia przez bank, ale przecież zmiana na data driven ma także dalekosiężny wymiar organizacyjny i kulturowy.

Oczywiście. Efektem jest to, że wszelkie decyzje i przesłanki do zmian albo odnośnie potrzeb przyszłych klienta wynikają z danych a prawo ich zgłaszania jest bardzo powszechne. Z tego powinien wynikać model organizacyjny, ułożony nie według linii produktowych, ale według nowego procesu podejmowania decyzji i potrzeb klienta (również tych jeszcze nie odkrytych/wyartykułowanych). Dlatego, jeśli istotnym elementem składowym decyzji jest AI albo Cloud – to w obszarze technologii tworzymy centra kompetencyjne, aby istniał wydzielony, silny i dynamiczny ośrodek, który potrafi katalizować, generować i przetwarzać wynikający z data driven ruch w organizacji.

Ale takie podejście wymaga kompetencji i zmiany kulturowej, i organizacyjnej – a to wszystko czas. Zdążycie być data driven przed fintechami?

Tak, ale czas płynie i dla nas, i dla fintechów. Każde młode pokolenie stopniowo, ale dość szybko staje się pokoleniem w średnim wieku – bardziej zasobnym w kapitał doświadczenia i w kapitał – po prostu. Obydwaj wiemy, że u większości osób skłonność do ryzyka zdecydowanie maleje z wiekiem, wraz z pojawieniem się rodziny, stałej pracy itd. Proporcjonalnie do tego, co można stracić. Rośnie apetyt na bezpieczeństwo i zaufanie, które zapewniamy a staramy się, aby nie powstało poczucie deficytu komfortu i nowoczesności usług. Zmiana data driven w banku naprawdę dokonuje się szybko.

Ponadto współczesne banki starają się też odpowiedzieć na nastroje społeczne i wpisać to w misję. To się wiąże z tym, że np. pracownicy chcą pracować dla firm, która spełnia jakąś ważną społecznie misję, na przykład w kwestiach ekologii. Tutaj chętnie przytoczę przykład ekoobligacji, które cieszą się ogromnym zainteresowaniem.

A co z żywiołem BigTech? Pozyskanie licencji bankowych jest w ich zasięgu, a co potrafiłyby z tego „wykręcić”, to chętnie do niedawna opowiadali entuzjaści chińskiego BigTech, przytaczając przykład wiadomej wszystko-ogarniajacej aplikacji.

Dobrze, że zaznaczyłeś – do niedawna. Na rynku chińskim supremacja państwa nad tamtejszymi firmami technologicznymi jest niepodważalna. To z woli państwa bankowość jest realizowana przez aplikację.

W świecie zachodnim nadmierna siła BigTech jest już od dłuższego czasu tematem dyskusji i rośnie grono wpływowych politycznych zwolenników jej ukrócenia poprzez stosowne regulacje. Na rynku amerykańskim z przykładami takiej nadmiernej koncentracji siły rynkowej dotychczas radzono sobie w sektorze technologiczym – powstaje oczywiście pytanie czy ta siła nie jest już nie do okiełznania. Sądzę jednak, że przynajmniej europejski regulator w tym zakresie jest jeszcze zarówno stanowczy, jak i skuteczny. Sektor bankowy i finansowy opatrzony regulacjami daje stabilizację i jest kotwicą dla życia gospodarczego. I to jest postrzegane jako wartość.

Być może więc ostatni pokaz siły Bigtech na polu polityki i włączenie się jednoznacznie po jednej stronie rozgrywki o fotel przywódcy najpotężniejszego państwa na świecie zapowiada paradoksalnie zmierzch tej potęgi. Wróćmy więc do kwestii technologicznych. Które z nurtów technologicznych są dziś nadrzędne, wiodące z perspektywy banku? I jakie to ma rzeczywiste odzwierciedlenie w banku?

Z mojego punktu widzenia żyjemy w dorzeczu trzech splatających się wielkich nurtów: chmury, programowania i sztucznej inteligencji. Ujęliśmy je również w trzech wewnętrznych inicjatywach, które nazwaliśmy naszymi akademiami. Ich uczestnicy, pracownicy banku wchodzą coraz głębiej i mocniej w te zagadnienia za pośrednictwem mentorów, praktyków i ekspertów. Uważam, że wiedza, możliwość rozwoju i umiejętności łączą także pracowników ING. Nasze działania są dzięki temu widoczne, bardziej spójne, szybsze oraz skuteczne.

To są trzy równoważne, równoległe nurty? Czy może najmocniej stawiasz na cloud, bo za progiem szeroka transformacja chmurowa?

Zdecydowanie, najważniejsza i najbardziej długofalowa jest ścieżka sztucznej inteligencji.

Na pewno nie chmura?

Chmura i wiedza o programowania, Big Data, hybryda – to są bardzo ważne, ale jednak podstawowe narzędzia. Chociaż oczywiście transformujące nie tylko jednostki technologiczne, ale przede wszystkim biznesowe. Przyjmuję, że siłą inercji, regulacyjnej grawitacji chmura stanie się standardem sektora finansowego. Kolejnym kamieniem milowym są tutaj wytyczne KNF odnośnie chmury – to jasny, racjonalny zestaw definicji i wskazówek, który otwiera drzwi do transformacji chmurowej w sektorze. 2020 to z kolei także przełomowy rok Chmury Krajowej, która ogłosiła współpracę z dwoma czołowymi dostawcami ekosystemu chmury publicznej. To wszystko tylko zapowiada pewien standard, pomijalny z czasem aspekt działalności pozostający w tle, za nami.

A jakość oprogramowania, szybkość i jakość procesu jego wytwarzania?

To też nie jest pole, na którym mamy zdobywać zasadniczą przewagę. Zdolność do budowania, odtwarzania, operowania stosem technologicznym i oprogramowaniem jest niezbędna, ale jest – tylko i aż – podstawową cechą banku jako firmy technologicznej.

Widać już dziś, to będzie ważne w 2021. Zarówno przez pryzmat deficytu specjalistów – tylko programistów na naszym rynku brakuje dziś ok. 50 tys. – jak też działania organiczne, czyli edukowanie osób z innych obszarów.

Chcemy przekazać jak najwięcej wiedzy o możliwościach i ograniczeniach oprogramowania i wbudować w biznes, aby to stało się także częścią ich kodu organizacyjnego. To wspomoże BizDevOps, przyśpieszy nasze działanie, da nam potencjał innowacyjny i konkurencyjny. Bardzo dużo osób zapisało się kursy akademii Pythona – to jest realna i skuteczna, w moim przekonaniu, praca. Ale musi to być kurs uporządkowany metodyką i programem, obejmujący jednocześnie business case, który dotyczy obszaru, w którym jego uczestnik pracuje. To nauka przez praktykę, nauka umiejętności programistycznych, spojrzenia przez pryzmat możliwości technologii na produkt i potencjał jego rozwoju.

Ale i tak nie zdecyduje o wygranej.

Nie, zdecyduje potencjał w zakresie sztucznej inteligencji. To, czy i w jaki sposób firma poradzi sobie z tematem sztucznej inteligencji, także bank, będzie najważniejszą przesłanką jej istnienia w perspektywie kilkunastu lat. Nie dotyczy to jedynie banków, ale w dużej mierze innych sektorów również. Dzisiaj to najważniejszy egzamin, do którego się przygotowujemy.

W naszym przypadku centrum kompetencji sztucznej inteligencji to budowanie potencjału na wszystkich polach działalności i we wszystkich aspektach. Od produktów, w których zaszyte są stosowne algorytmy, po zewnętrzne i wewnętrzne wspierane procesy i procedury, każdego typu, możliwie szeroko – do bezpieczeństwa, analityki, wsparcia operacji, wytwarzania itd. Tutaj także działa nasza akademia AI w bardzo praktycznych zastosowaniach, z bardzo ciekawym programem. Docelowo zasili zresztą nasze centrum kompetencji AI, wewnętrznie uczymy dla niego specjalistów AI.Za kilka lat, ponad połowa aplikacji i platform biznesowych będzie korzystać z dobrodziejstw AI.

Czy bankowe AI nie jest jednak przypadkiem nieco specyficznym i w związku z tym nieco samoograniczającym się? Mam na myśli kwestię wyjaśnialności AI… Biznes chce szybko i dużo AI, a najszybsza ścieżka wyjaśnialności to droga przez transparentność kodu algorytmów i procesu jego wytwarzania, procesu także podlegającego określonej i certyfikowanej procedurze. Najchętniej w efekcie – rozwiązania zbudowanego z ogólnie dostępnych elementów, funkcjonujących np. w chmurze publicznej.

Tak, zgodzę się, że wyjaśnialność to przepustka do zastosowania AI. Jest wręcz niezbędna, aby rozszerzyć zaufanie jakie posiada bank i jakiego wymagają od niego regulacje i klienci, na tę technologię.

Moim zdaniem wszelki wytwarzany lub wykorzystywany kod AI powinien być w postaci open source. Tylko z takim kodem możemy działać i nie narazić się na słuszne obawy i pytania klientów czy regulatorów.

Tak, wówczas ta pula jakkolwiek duża jest wspólna. Niezależnie czy jest to gotowa usługa lub jej fragment z menu chmury publicznej czy wytworzona np. siłami banku i udostępniona publiczności aby wyjaśnić dlaczego takiej a nie innej odpowiedzi udziela model.

Ale jest też inna ścieżka – budowy silników wyjaśniających każdy blackbox. Nad takimi rozwiązaniami pracują np. eksperci z centrum Mi2 prof. Przemysława Biecka. Dążą one do tego, aby „odpytać” dowolną „czarna skrzynkę” i odtworzyć jej model decyzyjny. Czy taka ścieżka rozwoju kompetencji nie jest właśnie prawdziwą drogą do pełnego panowania nad AI? Bo wyróżniająca biegłość w wykorzystaniu ogólnie dostępnego AI przestanie na jakimś etapie być wyróżniająca. Podobnie jak posługiwanie się cloud czy jakość kodowania i kodu.

Sądzę, że to nie są wykluczające się podejścia. Chciałbym jednak zobaczyć jak takie podejście sprawdzi się w przypadku rosnącej pozycji komputerów kwantowych. Ze swoim wbudowanym paralelizmem i superpozycja stanów, może stanowić ciekawe wyzwanie dla takiego podejścia.

Ale na razie szybkiej adaptacji służy uporządkowanie i transparentność procesu wytwarzania AI. Jakaś forma certyfikacji, standaryzacji problemu wyjaśnialnego AI jest też niezbędna, aby zaufanie do jej aplikacji miał klient.

Pytanie czy są potrzebne wyższe kompetencje– bardzo drogie i deficytowe – aby budować takie wszystko-wyjaśnialne silniki, i w ten sposób zapewniać sobie przewagę, nie stanie tak szybko na agendzie. Tzn. przede wszystkim – czy musimy być właścicielem takich kompetencji.

Ale wy nie boicie się inwestować w kompetencje. Z tego co wiemy, ING Tech Poland, zamierza zatrudnić 1500 osób tylko w tym roku.

Tak, to odrębna spółka technologiczna dla całej grupy. Te decyzje i plany wynikają też z potencjału polskiego rynku – mamy około 1,2 mln studentów z czego co roku ok. 20% to absolwenci studiów technologicznych – ścisłych. To ogromny potencjał do zagospodarowania, dlatego też jesteśmy jednym z najważniejszych rynków dla centrów usług wspólnych. One się zmieniają, nie jest już to jak bywało outsourcing najprostszych funkcji, nasze ING Tech Poland wyznacza zresztą taki pozytywny trend. Te 1500 osób będzie realizowało praktycznie pełne spektrum usług technologicznych dla Grupy.

W tym – dla ING Banku Śląskiego, banku-spółki technologicznej.

Dodam: banku z licencją na cyfryzację.