Wiek XX upłynął w teorii i praktyce zarządzania w pogoni za produktywnością. Z kolei wiek XXI jest świadkiem zupełnie innych dążeń. Gdyby zebrać liczne tomy, artykuły, prelekcje i podcasty poświęcone temu, co dziś jest największym wyzwaniem stojącym przed firmami, to zaangażowanie niewątpliwie znalazłoby się na podium. Jest to słowo wytrych, słowo klucz, zaklęcie. Ale magii tu nie ma. Jest za to ciężka praca, realne zyski i… drogowskazy, które pozwalają nie schodzić z raz obranej ścieżki. Tymi drogowskazami chcemy się dziś podzielić.
Sami od lat pracujemy nad tym, by budować coraz lepszą kulturę organizacji. Przeczytaliśmy wiele książek i spróbowaliśmy setek pomysłów, robiąc przy tym wiele błędów. To doświadczenie pozwala nam mówić o filarach, bez których zbudowanie zaangażowania nie jest możliwe.
Kontekst i środowisko wpływający na ludzkie działanie
Psychologia już dawno odrzuciła rojenia o pełnej stabilności ludzkich zachowań w oderwaniu od okoliczności zewnętrznych, na rzecz badania wpływu kontekstu i środowiska na ludzkie działanie. Dlatego nie powinno dziwić, że podstawą budowania kultury organizacji, która wspiera zaangażowanie jest środowisko pracy. Spędzamy w pracy prawie 1/3 życia. Dla większości nie jest ona tylko miejscem zarabiania pieniędzy. Nowoczesne teorie motywacji pokazują, że do biura idziemy zawsze z zestawem wrodzonych, podstawowych potrzeb. Są wśród nich: pragnienie realizacji ważnych celów, dążenie do mistrzostwa i potrzeba autonomii. Kultura firmy powinna uwzględniać te dążenia i kanalizować energię, która z nich płynie. Świetnie nadają się do tego metodyki zwinne, kładące nacisk na samoorganizację zespołów i tworzące przestrzeń dla kreatywnych pomysłów.
Spędzamy w pracy prawie 1/3 życia. Dla większości nie jest ona tylko miejscem zarabiania pieniędzy. Nowoczesne teorie motywacji pokazują, że do biura idziemy zawsze z zestawem wrodzonych, podstawowych potrzeb.Są wśród nich: pragnienie realizacji ważnych celów, dążenie do mistrzostwa i potrzeba autonomii. Kultura firmy powinna uwzględniać te dążenia i kanalizować energię, która z nich płynie. Świetnie nadają się do tego metodyki zwinne, kładące nacisk na samoorganizację zespołów i tworzące przestrzeń dla kreatywnych pomysłów.
Kontekst, który tworzy nasza firma, odzwierciedlony jest też w ścieżkach awansu i sposobach nagradzania. Jeśli chcemy wspierać motywację wewnętrzną, rozwijać i angażować naszych ludzi, to system prostych kar i nagród – „kija i marchewki” – nie tylko nie wystarczy, ale może nawet zaszkodzić. Nadmierne poleganie na nagrodach finansowych powoduje, że wyciszamy motywację wewnętrzną pracowników. Zamiast współpracy premiujemy rywalizację, a regularne nagrody szybko zostają uznane za „stan naturalny” i ich brak jest odbierany jako kara. Nie o to nam chodzi. Budowanie zaangażowania wymaga doceniania również sposobu i powodudziałania, a nie tylko finalnego rezultatu. Dlatego warto myśleć o tym jak nagradzać za wykazanie się inicjatywą, wspieranie innych czy postawę lidera. Jeśli się nam powiedzie, zbudujemy kulturę, która daje przestrzeń do dyskusji, polemiki i realizacji autorskich projektów. Kultury, która wydobywa z ludzi to co najlepsze.
Jaka jest rola lidera w budowaniu zaangażowania? To przede wszystkim wyznaczanie i poprawna komunikacja celów. Pokazywanie, dlaczego wybieramy określony kierunek i jak definiujemy sukces. Sposoby realizacji będą już zależały od tych, którzy wiedzą najlepiej – zespołów i specjalistów. Rolą lidera pozostaje jednak dbanie o środowisko i to, aby ludzie – którymi zarządza – czuli się bezpiecznie. W DreamLab nazywamy to blameless, czyli prawem do popełniania błędów bez lęku przed obwinianiem i karą. Badania potwierdzają, że ludzie są bardziej kreatywni wtedy, gdy czują, że mogą otwarcie wyrażać swoje idee. Podczas omawiania nowych pomysłów musi istnieć wolność do bycia innym, zgłoszenia zdania odrębnego i podejmowania ryzyka. W szerszym kontekście, ta wolność jest przejawem prawdziwego „uprawomocnienia” czyli empowermentu. Pozwala on ludziom na branie odpowiedzialności za środowisko pracy, projekt i relacje z innymi. Rolą lidera zaś jest właśnie powściąganie własnego ego, nie przypisywanie sobie wszystkich zasług i nieustające trenowanie umiejętności okazywania wdzięczności – uściskiem ręki, uśmiechem i poświęceniem czasu na celebrowanie sukcesów.
Wzmacniać tych, którzy biorą sprawy w swoje ręce
I jeszcze ostatni, ale nie mniej ważny aspekt – demokratyzacja kultury. Mimo że przykład płynący od kadry zarządzającej jest ważny, a nasze decyzje jako liderów i menadżerów wpływają na środowisko, w którym pracują inni, to sami ludzie tworzą kulturęi są jej siłą napędową. Nie są to puste słowa, choć często spotykają się z niedowierzaniem. Tym bardziej więc konieczna jest świadoma i cierpliwa dbałość o angażowanie ludzi do budowania środowiska pracy. Często droga prowadząca przez demokratyzację oraz włączenie ochotników i wolontariuszy, będzie wydawała się wolniejsza i mniej efektywna. Bez wątpienia wymaga też ona od menedżerów energii i pracy. Wierzymy jednak że o jest jedyną ścieżką prowadzącą do realnej zmiany.
Nadmierne poleganie na nagrodach finansowych powoduje, że wyciszamy motywację wewnętrzną pracowników. Zamiast współpracy premiujemy rywalizację, a regularne nagrody szybko zostają uznane za „stan naturalny” i ich brak jest odbierany jako kara. Nie o to nam chodzi. Budowanie zaangażowania wymaga doceniania również sposobu i powodu działania, a nie tylko finalnego rezultatu. Dlatego warto myśleć o tym jak nagradzać za wykazanie się inicjatywą, wspieranie innych czy postawę lidera.
Za pomocą decyzji, struktury i sposobu komunikacji można pokazać pracownikom, że mają wpływ na to jak wygląda firma i wzmacniać tych, którzy okazują zaangażowanie. Sami staramy się iść tą drogą w przypadku największych zmian i lista sukcesów pokrywa się z listą tych projektów, które pozyskały silnych liderów poza grupą managerów. Dzięki temu udało się nam całkowicie wywrócić do góry nogami system motywacyjny w DreamLab. Nowy zaś oparliśmy na wynikach prac grupy roboczej złożonej z pracowników. W ten sposób działają Gildie, które są miejscem wymiany wiedzy wśród programistów zajmujących się tą samą technologią, którzy jednak nie pracują w tych samych zespołach.
Początkowy zamysł nie obejmował obowiązków i odpowiedzialności a jedynie przywileje, a jednak niedawno pod naciskiem ich uczestników gildie przejęły odpowiedzialność za utrzymanie i rozwój firmowych SDK. To wielki sukces, ale zawdzięczamy go właśnie zaangażowaniu. Co ważne, demokratyzacja kultury nigdy nie jest jednorazową zmianą. Jest ona procesem i wymaga przemeblowania w myśleniu i schematach działania. Jako menadżerowie musimy pamiętać o niej, gdy na horyzoncie pojawia się wyzwanie i nie dać się pokusie „pójścia na skróty”.
Rolą lidera pozostaje dbanie o środowisko i to, aby ludzie – którymi zarządza – czuli się bezpiecznie. W DreamLab nazywamy to blameless, czyli prawem do popełniania błędów bez lęku przed obwinianiem i karą. Badania potwierdzają, że ludzie są bardziej kreatywni wtedy, gdy czują, że mogą otwarcie wyrażać swoje idee.Podczas omawiania nowych pomysłów musi istnieć wolność do bycia innym, zgłoszenia zdania odrębnego i podejmowania ryzyka. W szerszym kontekście, ta wolność jest przejawem prawdziwego „uprawomocnienia” czyli empowermentu.
Nasze środowisko kształtuje ostra konkurencja o pracowników i presja czasowa. Przyciągamy do pracy pieniędzmi, dobrą atmosferą i benefitami. Pokusa, aby uznać je za emanacje dobrej kultury firmowej jest duża. Ale na dłuższą metę to nie wystarczy, bo zawsze znajdzie się konkurent, który ma lepszą kawę, oferuje masaż relaksacyjny albo pracę zdalną z dowozem jedzenia. Dlatego naszą ambicją powinno być budowanie firm, które wspierają zaangażowanie pracowników i dają im szansę na satysfakcję z tego co robią, z kim pracują i czego się uczą. Ale zanim wyobrazimy sobie mityczną nagrodę w naszych rękach w postaci wyników zaangażowania… to nie tak. Kultura wspierająca zaangażowanie to nie jednorazowa wyprawa zakończona sukcesem, ale niekończąca się historia ciągłej poprawy i dążenia do celu. Mimo to, warto.
Autorami artykułu są: Paweł Leżański, CTO Ringier Axel Springer Media AG, CEO DreamLab oraz Małgorzata Kuś, PR & Communications Manager, DreamLab
Podzieliliśmy je na 6 głównych działów: kreowanie wartości i przychodów; Customer Experience; automatyzacja; cyberbezpieczeństwo; Business Leadership i Talent Management. Doświadczenia swoich organizacji z tym związane opisało 17 liderów cyfryzacji reprezentują: PKO BP; Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu; BEST SA; AmRest Holding SE; Liberty Global (właściciela UPC Polska); Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście; Nowa Itaka; Rossman; Grupa Kęty; Optima; Nordea; Idea Bank; Grupa Onet; Moneygram; T-Mobile Polska i Tauron Polska Energia.
Ups! Nie mogliśmy znaleźć twojego formularza.
