W drodze do sukcesu hybrydowego miejsca pracy przyszłości

Wypracowaliśmy system aktywnego wsparcia budowy hybrydowego modelu pracy i środowiska, opartego na pracy zdalnej. Kluczem jest zrozumienie, że de facto jest to transformacja cyfrowa, tylko że z perspektywy pracownika, zespołu i kultury organizacyjnej. Technologia i jakość podstaw informatycznych przedsięwzięcia mają zasadnicze znaczenie, ale z doświadczenia naszej firmy wynika, że dodatkowym czynnikiem sukcesu jest dobre zrozumienie i dopasowanie do możliwości oraz ograniczeń użytkowników i klientów.

Kiedy przyszło uderzenie pandemii, wielka grupa kapitałowa TDJ – do której należy m.in. Grupa Famur – w ciągu zaledwie kilku tygodni stworzyła sprawny, rozległy i obejmujący wiele grup przemysłowych model hybrydowy. Dostosowujący się sprawnie do potrzeb, unifikujący kulturę komunikacji oraz sposób zarządzania i optymalizacji, rokujący jako podstawa rzeczywistego modelu hybrydowego pracy po pandemii.

W projekcie dla grupy kapitałowej TDJ uczestniczyliśmy jako partner technologiczno-wdrożeniowy. Nasze doświadczenie – obejmujące także inne projekty, zrealizowane w okresie ostatnich 12–18 miesięcy, które koncentrowały się na zadaniu wyskalowania lub wykreowania odpowiedniego środowiska pracy hybrydowej lub zdalnej – doprowadziło do kilku obserwacji dotyczących roli i niezbędnych cech firmy, takiej jak Trecom:

• Jesteśmy blisko klientów w wymiarach nie tylko realizacji – ale także planowania, prognozowania oraz utrzymania.
• Jesteśmy gotowi na nieoczekiwane – wspólnie stajemy do sprawnego przeformułowania nowych okoliczności (in plus oraz in minus), wspólnie chwytamy szanse lub niwelujemy rysujące się zagrożenia.
• Jesteśmy neutralni technologicznie, architektonicznie – wyjściowe założenia określają raczej poziom oczekiwań: utrzymanie ciągłości, utrzymanie zaangażowania/efektywności pracowników, bezpieczeństwo komunikacji.
• Hybrydowy model pracy może bardzo różnić się pomiędzy firmami – nawet tej samej branży; wynika to nie tylko z zastanej sytuacji, lecz także ze zaktualizowanej sytuacji i celów firmy w wyniku doświadczeń pandemii.
• Res ad triarios venit – sprawy doszły do trzeciego szeregu, jak mawiali Rzymianie – wdrożenie modelu hybrydowego stało się dla firm sprawą strategiczną; jego jakość przesądzać będzie o efektywności pracy i współpracy. Naszą rolą, jako integratora, stało się stworzenie – wspólnie z lokalnym IT – tego trzeciego, najbardziej doświadczonego szeregu w rzymskim legionie, triarii, po to, aby wspólnie odeprzeć realne zagrożenie i przekuć je w zwycięstwo. Jest to, nie ukrywam, ekscytująca próba naszych kompetencji, doświadczenia i wielka satysfakcja, kiedy udaje nam się kreować sprawnie działające i rozwijające się zręby nowego modelu pracy.

Co zostanie, co musi się udoskonalić w kontekście zdalnej pracy hybrydowej

We wspomnianym na wstępie przykładzie, ważnym czynnikiem sukcesu było zebrane wcześniej doświadczenie w zakresie modelu pracy zdalnej i praktykowanie rozmaitych form komunikacji oraz wczesne zaadaptowanie odpowiednich rozwiązań. W organizacjach istniała wiedza i skalowane technologie. Była też współpraca z dostawcą. Jako partner w projekcie TDJ, wiedzieliśmy, że chcemy zaangażować we wsparcie klientów wszelkie kompetencje techniczne, lecz także architektoniczne i strategiczne. Wiele kwestii było siłą rzeczy nowością. Wiedzieliśmy – podobnie jak nasi klienci – co i jak powinno zadziałać, ale przecież ilość zmiennych w czasie lockdownu znacząco wzrosła i musieliśmy być gotowi na różne scenariusze.

Efektem tych doświadczeń jest pewien uniwersalny scenariusz – wdrażanie modelu hybrydowego pracy, przed którym staje dziś większość firm i instytucji. Doświadczenie z okresu pandemii i lockdownu ośmieliło do tego wiele organizacji. Było również praktycznym testem. Czy zatem docelowy, hybrydowy model pracy ma być prostą kontynuacją doświadczeń z okresu pandemii, czy raczej transformacją na podstawie tego doświadczenia i zbudowaniem nowego środowiska? Spróbujmy zrobić krótki przegląd.

Od dostosowania się do nowej sytuacji…

Pierwszym testem było dostosowanie do pracy zdalnej dużych zespołów i grup pracowników biurowych. Celem tej relokacji i wirtualnego odbudowania – z rozproszonych po domach pracowników – zespołów i departamentów było utrzymanie działania firm. Ale i próba utrzymania planów rozwojowych – kontynuacji działań innowacyjnych, słowem – realizacja maksymalnego zakresu normalnych działań i zadań. Próba odrzucenia kompromisów i odczytania nowej sytuacji jako szansy, a nie ryzyka. Dostrzeżenie szans chociażby w postaci oszczędności czasu czy przestrzeni biurowej. I wreszcie budowa na tym doświadczeniu nowego, hybrydowego modelu pracy.

Przypomnijmy główne pola zainteresowania zarządów i właścicieli w pierwszym okresie. To uniwersalny zestaw, znany każdemu CIO każdej organizacji. Były to:

Utrzymanie ciągłości działania – pozytywnym, powszechnym zjawiskiem była od początku pandemii mobilizacja pracowników. Wszyscy chcieli zaangażować się w to, aby zachować ciągłość działania firm. Zaobserwowaliśmy inicjatywy oddolne u naszych klientów i nowe zastosowania narzędzi, które do tej pory po prostu nie były przez nich wykorzystywane. Oczywiście, gros odpowiedzialności spoczywało na działach IT, ale partnerzy wdrożeniowi i producenci wspierali oddolne inicjatywy ze strony pracowników. Zaowocowało to dostosowaniem takich funkcjonalności, jak liczenie osób w pomieszczeniu przez kamerę terminala wideo, możliwość zablokowania rezerwacji pomieszczenia do czasu dezynfekcji w systemach rezerwacji pomieszczeń (Room Booking System), czy też wyświetlanie informacji bezpieczeństwa poprzez systemy zarządzania i dystrybucji treści (Digital Signage).

Utrzymanie efektywności pracy – na fali tej mobilizacji udało się najczęściej szybko – w ciągu kilku tygodni – zapewnić pracownikom możliwość pracy z domu lub innych, rozproszonych lokalizacji. W powszechnej opinii, efektywność pracy początkowo wyraźnie wzrosła w przypadku prac powtarzalnych, operacyjnych. Po udostępnieniu środowiska wielu pracowników było w stanie pracować na bieżąco, ale i w wielu wypadkach nadrobić stare zaległości.

…do stworzenia efektywnego modelu pracy zdalnej pracy zdalnej i hybrydowej

Jeden z autorów magazynu „ITwiz” przytaczał – na początku pandemii – badania opublikowane przez ScienceAlert, które wskazywały też na wyraźnie wyższy poziom satysfakcji osób pracujących zdalnie. Wynosił on – w 10-stopniowej skali – 8,1 wobec 7,42 u pracowników przebywających w biurze. Poziom poczucia wartościowej pracy wynosi zaś odpowiednio 7,75 i 6,69.

Wyzwaniem była natomiast efektywność pracy w projektach innowacyjnych, rozwojowych, nie tylko w obszarze IT, który z reguły posiadał już doświadczenie pracy w metodykach zwinnych, ale również w innych działach firm. Z czasem wyzwań było więcej. Na łamach „ITwiz” cytowano również w I połowie 2020 roku badanie firmy Nexera, przeprowadzone przez InsightOut Lab, z którego wynika, że efektywność w czasie pracy zdalnej poprawiła się według 18% pracowników, zdaniem 7% nie ma różnicy, a dla 29% podczas pracy w domu nastąpił spadek efektywności. Także badania portalu Statista z 2020 roku wskazują, że znaczna część Polaków postrzega pracę zdalną jako mniej wydajny model pracy (25% w grupie 40–50 lat i 16% w grupie 25–39 lat). Jednocześnie tylko 10% zatrudnionych chciałoby powrotu do biura na stałe.

Wyraźnie widać, że jakość tworzonych modeli pracy zdalnej i hybrydowej musi się różnić. Z naszych obserwacji wynika, że kilka elementarnych zabiegów (co nie oznacza: łatwych) pozwala poprawić efektywność. Zaobserwowaliśmy np., że kluczem do efektywności zdalnych spotkań (np. do realizacji zdalnych Scrumów) jest odpowiednia jakość komunikacji i wykorzystanie zarówno obrazu, jak i głosu. Na początku pandemii wiele spotkań odbywało się z wyłączonym wideo, uczestnicy stosowali inicjały lub awatary. Po części wynikało to z tego, że użytkownicy pracowali zdalnie z własnych mieszkań, często w obecności rodziny, której prywatność chcieli chronić.

Efekt niekiedy przypominał jako żywo, znane z czasów przed pandemią „zdalne” posiedzenia, niewnoszące wiele lub zgoła nic. Tym razem jednak nie było alternatywy spotkania na żywo i wyjaśnienia poza protokołem zdalnym pomysłów czy obiekcji. Trzeba było działać i klienci z reguły stworzyli zasady dyscypliny pracy zdalnej. Z pomocą przyszły takie funkcje, jak rozmywanie tła i praktyka realizacji spotkań z włączonym wideo.

Według naszych obserwacji, spotkanie z obrazem może trwać o połowę krócej, ponieważ każdy skupia uwagę, może zostać poproszony o głos, angażuje się, rozumie przekaz, gdyż dociera do niego także komunikacja pozawerbalna. Scrumy, standupy realizowane zdalnie szybko przestały być czymś dziwnym i trudnym.
Innym typem spotkań, które mogą wydawać się trudne do zrealizowania w świecie wirtualnym, są spotkania kreatywne, jak burza mózgów. Trudno zapanować nad sytuacją, w której mamy połączone kilkanaście osób z różnych miejsc zdalnie, które zgłaszają własne pomysły. Z pomocą znowu przyszły odpowiednie narzędzia, jak na przykład interaktywna biała tablica. Każdy, niezależnie od tego, czy pracuje z domu, z biura czy w podróży, może zgłaszać własne idee i w tym samym czasie na jednej, wspólnej tablicy zapisywać własne pomysły. Kluczowe są niezawodność i spójność takiego środowiska technicznego oraz kompetencje prowadzącego spotkanie.

Wydajność i bezpieczeństwo technologii

Wiele organizacji w ogóle wcześniej nie dopuszczało możliwości stosowania publicznej chmury obliczeniowej, nie definiując takiej możliwości w swojej polityce bezpieczeństwa. Z powodu pandemii nie było alternatywy dla komunikacji zdalnej, nie było przecież mowy o zbudowaniu w krótkim czasie własnej infrastruktury. Zaskoczeniem dla wielu firm było to, jak trudne jest przeniesienie do pracy zdalnej pracownika z poziomu „zero” – bez notebooka, przydzielonego łącza VPN czy choćby kompetencji.

Szczególnie silne było to wyzwanie w wymiarze bezpieczeństwa: komunikacji zgodnej z polityką bezpieczeństwa, szyfrowaną transmisją, uwierzytelnieniem, bezpiecznym dołączeniem do swojej sieci, nie narażając siebie i firmy na ataki z zewnątrz. Wdrożenie pracy zdalnej i hybrydowej było prostsze na kanwie wcześniejszych założeń i dostosowań dostępu zdalnego, zabezpieczenia komputera, dołączenia poprzez łącze szyfrowane, VPN z ochroną komunikacji. Tam również szybko rozwiązania te skalowano do platformy grupowej komunikacji i pracy zdalnej.

Kultura organizacji

W toku naszej dyskusji podczas spotkania społeczności CXO HUB o modelu pracy przyszłości, bar-dzo ważnym wątkiem – zgodnie także z naszymi wcześniejszymi spostrzeżeniami z pracy dla różnych klientów – okazała się kwestia kultury organizacji. Wdrożenie modelu zdalnego i docelowo hybrydowego jest najszybsze na poziomie technicznym. Wymaga dobrej analizy i doboru środków, ale istniejące rozwiązania umożliwiają już szybkie skalowanie i integrację. Nieco dłużej trwa faza dobrego osadzenia w tym środowisku procesów, tak aby móc je monitorować, płynnie zmieniać, dostrajać. Natomiast obie te fazy dopiero uruchamiają istotną zmianę kulturową w firmie.

Zasadniczym jej elementem jest budowa kompetencji i zaufania, co pozwala unikać nadmiarowego stosowania narzędzi kontroli czy monitorowania. W intuicyjnym poczuciu wielu organizacji, są one w pracy zdalnej niezbędne, a zarazem (to z kolei moim zdaniem) poprawna intuicja – aparat ten mocno utrudnia i blokuje rozwój pracy w formule hybrydowej. Zabiera najcenniejszy zasób: „czas”, który zamiast na przeliczanie minut i charakteru aktywności użytkownika, można poświęcić na elastyczne dostarczanie wsparcia w realizacji zadań.

Brzytwa Ockhama i potrzeba modelu hybrydowego

Nie ulega wątpliwości, że praca hybrydowa będzie nam towarzyszyć w najbliższej przyszłości. Mamy do tego wiele narzędzi. Czasami w jednej firmie stosowanych jest kilka różnych narzędzi do komunikacji, w zależności od działu. Na rynku dostępnych jest ich zaś kilkadziesiąt, jeśli nie kilkaset. Warto na pewno zainteresować się, czy narzędzia, które wykorzystujemy, zawierają funkcje analityczne i pozwalają sprawdzić, z czego de facto korzystają pracownicy. Potrzebna nam jest analiza tego, w jaki sposób narzędzia te są używane, czy zaoferowaliśmy narzędzia i zaleciliśmy biznesowi dostosować się do nich, czy zdefiniowane zostały problemy i to, jak je rozwiązać. Należy niwelować nadmiarowość ścieżek i narzędzi. I nie jest to zadanie łatwe. Bardzo ciekawe dane przedstawił ostatnio Deloitte. Podczas webinarium „Office reopening – czyli bezpieczny powrót do pracy po pandemii” zapytał jego uczestników o gotowość do powrotu do biur. Ponad 30% z nich nie podjęło jeszcze żadnych kroków w tym kierunku.

Do wyzwania, polegającego na ukonstytuowaniu działającego i sprzyjającego konkurencyjności modelu hybrydowego, przydatny będzie partner doświadczony i operujący na wszystkich pozio-mach współpracy. W moim przekonaniu, katalog cech i kompetencji niezbędnych do zapewnienia wsparcia w procesie budowy ww. modelu powinien obejmować wszystkie przytoczone na wstępie atrybuty, którymi charakteryzuje się Trecom, tj.:

• bliskość współpracy z klientem we wszystkich stadiach przedsięwzięcia;
• zdolność do uprzedzenia zmiany sytuacji lub szybkiej reakcji na nią;
• neutralność technologiczna i architektoniczna, która pozwala odzwierciedlać biznes, potrzeby i cele klienta.

Te cechy firmy Trecom wynikają z doświadczenia zebranego szczególnie w ostatnim czasie i pozwalają nam aspirować do roli strategicznego partnera w budowaniu odpornego, elastycznego modelu hybrydowego, który skutecznie będzie działał w nowych warunkach cyfrowej gospodarki.

Wojciech Kaczor, wiceprezes Trecom Kraków