CDOITwiz 100

EIP Group jako Bionic Company oferuje Skuteczną Propozycję Wartości

Executive ViewPoint

Z Pawłem Prasuła, założycielem EIP Group, rozmawiamy o filarach Grupy; najważniejszych jej markach; kluczowej roli kultury organizacyjnej; wadze przykładanej do rozwoju w oparciu o ściśle określone wartości; dążeniu do bycia Bionic Company; sukcesji; a także pozyskiwaniu talentów i zaoferowaniu im oraz klientom – Skutecznej Propozycji Wartości.

EIP Group jako Bionic Company oferuje Skuteczną Propozycję Wartości

Inspiracja. Z czego ją czerpiesz? Co Ci przyświeca i czy podążasz w tym kie­runku?

Od 20 lat aktywnie działam w branży IT i je­stem pasjonatem nowych technologii. Odpo­wiem więc, że zdecydowanie inspiruje mnie technologia. Ale do tego dochodzi także praca z człowiekiem, z której czerpię ogrom­ną satysfakcję. Dlatego w EIP Group idziemy w kierunku Bionic Company. Boston Consul­ting Group definiuje ją jako taką, która – aby osiągnąć pełen potencjał – łączy technologię z elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi i wszechstronnym doświadczeniem człowieka. Wiele elementów firm bionicznych jest dobrze znanych, np.: sztuczna inteligencja, talent cy­frowy, oprogramowanie czy usługi oparte na platformach. Ale formuła łączenia ich wszyst­kich nie jest ani od razu widoczna, ani łatwa do wdrożenia. Bioniczna organizacja co prawda korzysta z nowoczesnych technologii, ale sku­pia się na człowieku.

W firmie bionicznej pracownicy są zaopieko­wani. Nie ma tu miejsca na zarządzających, którzy wykorzystują siłę i pozycję nie w ten sposób, co trzeba. Liderów, którzy są ukierunkowani na prestiż. W firmie takiej tradycyjna piramida zarządzania zastępowana jest przez małe, autonomiczne zespoły, które są budowane i upoważnione do szybkiego podejmowania decyzji. Dzięki temu szybciej od­powiadają na potrzeby biznesu. Działanie jako firma bioniczna pozwala nam lepiej rozwiązywać problemy klientów, oferować produkty i usługi, które jak najlepiej odpo­wiadają potrzebom ich biznesu. Podstawą Bionic Company jest „Skuteczna Propozycja Wartości”.

Działanie jako firma bioniczna pozwala nam lepiej rozwiązywać́ problemy klientów, oferować produkty i usługi, które jak najlepiej odpowiadają̨ potrzebom ich biznesu.

Jak prezentuje się EIP Group?

EIP Group to obecnie trzy główne mar­ki – EIP Dynamics, MAIN i Omecon. Przez ostatnie 10 lat wypracowaliśmy kilka spe­cjalizacji.

EIP Dynamics koncentruje się dziś na konsolidacji rynku partnerów Microsoft Dynamics i silniejszym zaistnieniu na rynkach zagranicznych. Konsekwentnie realizujemy strategię zostania wiodą­cym partnerem w Europie w zakresie Mi­crosoft Dynamics 365 Business Central i aplikacji towarzyszących. W 2020 roku dokonaliśmy akwizycji spółki Dynamics Development Center. Co ważne, po za­kończeniu procesu integracji nie straci­liśmy praktycznie żadnego pracownika. Wszyscy pracują w połączonych zespo­łach. W 2022 roku do EIP Group dołą­czył kolejny partner Microsoft Dynamics – RedTulip Software – i na pewno na tym nie poprzestaniemy.

EIP Dynamics zatrudnia ponad 100 osób. Rozmawiamy też z inwestorem zewnętrz­nym, który mógłby do nas dołączyć. Przy­spieszyłoby to realizację planów konsoli­dacji rynków i ekspansji międzynarodowej.

MAIN dostarcza chmurę prywatną i hybry­dową w modelach IaaS i PaaS, uzupełnio­ną konteneryzacją, Disaster Recovery oraz administracją środowiskami fizycznymi i wirtualnymi.

Nasza oferta bazuje na zespole inżynierów z szerokimi kompetencjami, sprzęcie i oprogramowaniu klasy Enterprise oraz sieci wła­snych ośrodków Data Center w Warszawie. Ośrodki są w pełni redundantne, spełniają niezbędne wymogi bezpieczeństwa i za­pewniają nieprzerwaną ciągłość działania infrastruktury IT naszych klientów.

Omecon dostarcza nowoczesne rozwią­zania IT do optymalizacji operacyjnej dla­ dystrybucji, transportu i logistyki. Od 15 lat pracujemy zarówno dla dużych, jak i małych przedsiębiorstw krajowych i międzynaro­dowych.

Nasza autorska platforma &UP to wielo­płaszczyznowe rozwiązanie, które swoją funkcjonalnością odpowiada obszarom operacyjnym z zakresu transportu linio­wego, awizacji dostaw, jak również pro­cesów ostatniej mili oraz e-commerce. Z biznesowego punktu widzenia nasi klienci otrzymują wydajne rozwiązania dla swoich klientów i dostawców w postaci aplikacji mobilnych i webowych, optymalizujących operacje logistyczne, wspierających działania finansowo-roz­liczeniowe, wspomagających analitykę biznesową i zapewniających wsparcie działom sprzedaży.

Znamy się wiele lat, raz do roku prze­prowadzam z Tobą wywiad. Jak zmie­nia się Twoja rola? Jak skaluje się roz­wój spółek?

Od 4 lat zastanawiam się, w jaki sposób skalować rozwój Grupy i na jakie ewentu­alne bariery mogę się natknąć w czasie tego procesu. Z moich analiz zawsze wychodziło, że jest to brak mocnych fundamentów. Dla mnie są nimi kultura organizacyjna i warto­ści. Są one jednocześnie efektem postawio­nego przeze mnie celu – chęci skalowania prowadzonych przeze mnie inicjatyw i osią­gnięcia w ten sposób sukcesu.

Aby do tego doprowadzić, w pewnym momencie konieczna staje się sukcesja. Właściciel odchodzi, gdy okazuje się, że jego liderzy są lepsi od niego, gdy czuje, że zaczyna przeszkadzać. Wówczas trzeba zaprosić ich do wspólnego stołu, zacząć ich słuchać. W efekcie hierarchia się wypłasz­cza. Sukcesja jest także związana z chęcią szybszego skalowania Grupy.

Tego typu zmiany następują w MAIN, gdzie pojawił się nowy zespół zarządzający. Mar­ka ta rozwija również własną społeczność – MAIN Partner Community – w której dzia­ła już ok. 80 firm. Docelowo społeczność ta ma współpracować z pozostałymi spółkami EIP Group.

W EIP Dynamics, w 2022 roku zrzekłem się stanowiska prezesa zarządu. Równocze­śnie zwiększył się – podobnie jak i w MAIN – zespół zarządzający. Z końcem 2023 roku chciałbym zejść z funkcji CEO we wszystkich spółkach EIP Group. Na stano­wisku Chief Visionary Officer zaangażuję się w budowanie społeczności IT.

Rozwój wymusza potrzebę zmiany kultu­ry organizacyjnej. Dlaczego w niektórych spółkach niepowodzeniem kończą się projekty Digital Transformation? Dzieje się tak, ponieważ brakuje tam decyzyjno­ści. Samo zakomunikowanie nowej kultury organizacyjnej nie doprowadzi do cyfrowej zmiany.

W cyfrowej transformacji pomaga również wspomniana sukcesja. Daje możliwość wprowadzenia do organizacji nowych osób. Zmienia sposób zarządzania z jed­noosobowego w wieloosobowy. Sukcesor odchodzi, a w jego miejsce wchodzą liderzy zespołów.

Sukcesja, awanse to znakomita możli­wość rozwoju osobistego. Czy dotyczy to wszystkich pracowników?

Jako EIP Group nie chcemy rozwijać się bez wartości. Dążymy więc do zaproponowa­nia, wspomnianej już, Skutecznej Propozycji Wartości. W jej ramach definiujemy kilka grup pracowników. I tak, dotyczy to wszyst­kich pracowników.

Pracownicy odpowiedzialni chcą czuć, że od nich zależy realizacja celów własnych i organizacji. Nie chcą jednak pracować z osobami, które uważają za słabe. Mu­simy ciągle budować w nich przekona­nie, że realizują konsekwentnie kamienie milowe. Pokazywać, że wciąż aktualizu­jemy kluczowe elementy naszej strate­gii. Pozwala to im ją lepiej zrozumieć. Przykładowo pierwsze przejęcie jednego z naszych konkurentów doprowadziło do ogromnego poruszenia. Teraz już nie, bo ludzie mają przekonanie, że firma kon­sekwentnie realizuje kolejne kamienie milowe.

Z kolei pracownikom ambitnym oferujemy wysokie cele osobiste i zawodowe, zda­jąc sobie sprawę, że nie będą pracować w „nieambitnej” firmie. W swoich dąże­niach nie mogą być jednak niekulturalni w stosunku do innych członków zespołu. Kolejna kategoria to pracownicy wspiera­jący, którzy są mentorami. Rozwijają sie­bie, podwładnych i wszystkich dookoła. Firma powinna oferować im szkolenia, bo wiedzę tę przekażą dalej w organizacji. Są też pracownicy zainspirowani, podążają­cy za liderem. Ci muszą wyraźnie widzieć wizję i strategię firmy. Być przekonani, że są jej częścią. Czuć wartość wynikającą z ich pracy.

Na koniec, są pracownicy zorientowani, którzy – pomimo wyzwań – spełniają lub nawet przekraczają stawiane im wyma­gania dotyczące wydajności. Powinna być ona odpowiednio nagradzana, słaba zaś nie powinna być tolerowana.

Pracownik EIP Group nie będzie miał szansy się rozwijać tylko wówczas, gdy nie prze­strzega Kodeksu Etyki. Poświęcamy dużo czasu na edukację, a jeśli ona nie działa, to pracownicy sami odchodzą. Szukają innej formuły na siebie.

Na czym Tobie zależy, gdy poszukujesz kolejnych talentów?

Kiedy zakładałem EIP Group, rynek był tur­bulentny. Nadal taki jest. Są lepsze i gorsze okresy. Firma nie jest lepsza, bo ma wyż­szą rentowność. Jest lepsza, bo ma świet­ny zespół. Na biznes patrzę zawsze przez perspektywę człowieka. Z 20-osobowego zespołu urośliśmy do ponad 200 osób. I to jest nasza wartość!

Zależy nam też na równości – wiekowej, charakterologicznej, etnicznej, lokaliza­cyjnej, płci. W EIP Group mamy praktycz­nie zrównoważony parytet, a w kadrze kie­rowniczej jest on nawet wyższy, jeśli chodzi o odsetek kobiet. Zastanawialiśmy się nie­dawno, czy EIP jest kobietą, czy mężczyzną. I chyba jest kobietą.

Budujecie program skierowany do kobiet – EIP Women.

Tak, jego celem jest wsparcie w rozwoju za pomocą dedykowanych szkoleń i pa­neli dyskusyjnych oraz promowanie syl­wetek kobiet branży IT. Wcześniej jednak to „EIP Men” muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy szanują kobiety. Jest to ważne o tyle, że często widzę ogromną niesprawiedliwość w tym, iż w wielu fir­mach – które komunikują równość – de facto jej nie ma, bo brakuje właśnie sza­cunku.

Na koniec gdybyś miał w jednym zda­niu ująć perspektywę CEO dla Grupy.

W EIP Group dążymy do równowagi. Wierzę, że świat dąży w tym kierunku, a wszystko, co „przerysowane”, zniknie. Zależy mi, żeby dialog między nami a klientami był praw­dziwy. Nasza Grupa będzie się rozwijała, je­śli jej liderzy będą zwinni, prawda nie będzie trudna, a porażka ciężka.

 

Artykuł ukazał się na łamach: Magazyn ITwiz 9-10/2022. Zamów poniżej:

Tagi

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.