IT4business

Obecnie biznes musi być bliżej IT, które stało się częścią DNA współczesnych organizacji

#ITDZIELIMYSIEWIEDZA

Z Krzysztofem Krzoskiem, dyrektorem IT w Echo Investment, rozmawiamy o realiach pracy zdalnej; zaletach migracji do chmury; kampaniach uświadamiających pracowników o cyberzagrożeniach; nowych projektach wdrożonych w okresie pandemii, w tym chatbocie Aurelia; digitalizacji procesów przeprowadzanej w oparciu o platformę BPM oraz – zyskujących na znaczeniu – rozwiązaniach opartych na sztucznej inteligencji i analityce predykcyjnej.

  • Przeszliśmy na pracę zdalną i szybko przełączyliśmy się na komunikację za pośrednictwem Microsoft Teams. Mieliśmy w tej kwestii nieco ułatwioną sprawę, bo – jako firma – adopcję Office 365 rozpoczęliśmy jeszcze w 2019 roku. Mniej więcej 12 miesięcy wcześniej uruchomiliśmy też program ewangelizujący pracowników m.in. w zakresie właściwego używania tego pakietu.
  • W Departamencie IT wprowadziliśmy zasadę, że przede wszystkim pracujemy zadaniowo. Nie ważne czy 6, 8 czy 12 godzin. Jest praca do zrobienia i musi być wykonana, a to czy ktoś ma ochotę zrobić ją w godzinach porannych, popołudniowych czy wieczornych, to jest to już jego indywidualna sprawa.
  • Naszym największym wyzwaniem nie była technologia tylko raczej sprawy związane z organizacją pracy i mentalnością ludzką.
  • Dla naszej części biznesu, związanego konkretnie z budowaniem mieszkań, uruchomiliśmy szereg rozwiązań i udogodnień, zarówno dla działu sprzedaży, jak i jednostek wspierających. Jedną z takich funkcjonalności był chatbot, nowy kanał do pozyskiwania klientów, który pozwala nam głównie zwiększać zasięg sprzedaży online.
  • Chatbot Aurelia, wykorzystujący – rozwijaną przez Google – technologię sztucznej inteligencji Dialogflow, to projekt przygotowywany nieco wcześniej. Sama idea narodziła się prawie rok temu. Ale rzeczywiście zdecydowanie przyśpieszyliśmy jego uruchomienie właśnie z powodu lockdown. Klient może teraz porozmawiać sobie z Aurelią w zakresie wymagań związanych z poszukiwaniem konkretnej nieruchomości.
  • Wprowadziliśmy także możliwość podpisania umowy rezerwacyjnej online przy pomocy podpisu elektronicznego, biometrycznego, z kwalifikowaną pieczęcią Echo Investment. To akurat była bezpośrednia odpowiedź na koronawirusa.
  • Nasi handlowcy zyskali możliwość zaprezentowania online naszych VR-owych projektów. Wygląda to w ten sposób, że handlowiec umawia się z klientem za pomocą aplikacji Microsoft Teams lub Zoom, ma on bezpośrednie połączenie do serwera makiet VR-owych i umożliwia klientowi wirtualne „przejście się” po całym obiekcie.
  • W czasie koronawirusa przyśpieszyliśmy bardzo mocno digitalizację procesów biznesowych w oparciu o platformę typu Bussines Proces Management. Digitalizujemy obecnie cały proces deweloperski związany z przepływem faktur, kontraktów, budżetów projektowych, ale także proces zakupowy, czyli generowanie umów, workflow akceptacyjny oraz cyfrowy podpis umowy. Podobnie rzecz ma się z księgowością.
  • W naszej organizacji powołaliśmy też nieformalne komórki tzw. partnerów biznesowych, gdzie łączymy się w zespołach, w których nie ma już rozróżnienia, że ktoś jest ze sprzedaży, a ktoś inny z IT. Jest to po prostu zespół sprzedażowy, który ma swoje siły związane zarówno ze sprzedażą, marketingiem, jak i technologią.

Jakie działania podjęto w Echo Investment w pierwszej kolejności po ogłoszeniu stanu epidemii w Polsce? 

Przede wszystkim przeszliśmy na pracę zdalną i szybko przełączyliśmy się na komunikację za pośrednictwem Microsoft Teams. Mieliśmy w tej kwestii nieco ułatwioną sprawę, bo – jako firma – adopcję Office 365 rozpoczęliśmy jeszcze w 2019 roku. Mniej więcej 12 miesięcy wcześniej uruchomiliśmy też program ewangelizujący pracowników m.in. w zakresie właściwego używania Microsoft Teams oraz najważniejszych funkcjonalnościach tej platformy i całego, związanego z nią pakietu aplikacji. To był pierwszy, ważny krok podjęty zaraz po ogłoszeniu konieczności pozostania w domach.

Czy przejście na pracę zdalną zadziałało od razu?

W zasadzie tak. Skupiliśmy tylko uwagę na niewielkich grupach osób, z blisko 500-osobowej kadry, które dotychczas nie pracowały zdalnie. Pochodziły one z takich departamentów, jak back office czy księgowość i finanse. Chcieliśmy szczególnie im pomóc w przejściu na home office.

Wszyscy bardzo pozytywnie wypowiadają się o pracy zdalnej. Czy zauważył Pan może jakieś jej negatywne strony?

Mogę jedynie odnieść się do tego, jak to wyglądało w Departamencie IT, który liczy 20 osób. Nam zdalnie pracuje się bardzo dobrze. Wprowadziliśmy zasadę, że przede wszystkim pracujemy zadaniowo. Nie ważne czy 6, 8 czy 12 godzin. Jest praca do zrobienia i musi być wykonana, a to czy ktoś ma ochotę zrobić ją w godzinach porannych, popołudniowych czy wieczornych, to jest to już jego indywidualna sprawa. O ile oczywiście nie wymaga ona bieżącego wsparcia – np. biura sprzedaży – w godzinach jego pracy. Pełna elastyczność osób wspierających takie aktywności, jak choćby rozwój aplikacji, przy których można pracować poza „standardowymi” godzinami pracy, doprowadziła do tego, że ta efektywność rzeczywiście wzrosła a nie spadła. Oczywiście są też poszczególne jednostki, które wymagają wytężonej uwagi, ale to zależy od tego w jaki sposób Ci ludzie realizują zadania, od odpowiedniej organizacji pracy, motywowania ich czy rozliczania z zadanych zadań, a nie od samej technologii czy specyfiki pracy zdalnej.

Jakie były największe problemy związane z obecną sytuacją, z którymi musieli Państwo sobie poradzić?

Jak wszędzie, także i u nas, nie obeszło się bez małych turbulencji, ale naszym największym wyzwaniem nie była technologia tylko raczej sprawy związane z organizacją pracy i mentalnością ludzką. Myślę o tym, o czym już wspominałem, a więc o pracownikach, których do tamtej pory nie objął jeszcze program ewangelizacji i adopcji do pracy zdalnej. Wiązało się to choćby z koniecznością szybkiego przygotowania tzw. instrukcji stanowiskowych, czy webinarów.

Generalnie nie było jakiś większych problemów, może poza drobnymi zgłoszeniami, że coś nie działa. Wynikały one raczej z faktu, iż sam użytkownik robił coś nie tak. Poza tym, zespół wsparcia IT postawiony był w pogotowiu 24h na dobę, przez 7 dni w tygodniu. Dotyczyło to zarówno osób z managementu, jak i obsługujących krytyczne aplikacje biznesowe. I to w zasadzie było dla nas – Departamentu IT – największym wyzwaniem. Ale udało nam się zorganizować support w sposób bardzo elastyczny i dostępny ad hoc.

Czy rozpoczęliście – w związku z epidemią Covid-19 – dodatkowe projekty? Wyczytałem, że w kwietniu wdrożyliście m.in. chatbota…

Chatbot Aurelia, wykorzystujący – rozwijaną przez Google – technologię sztucznej inteligencji Dialogflow, to projekt przygotowywany nieco wcześniej. Sama idea narodziła się prawie rok temu. Ale rzeczywiście zdecydowanie przyśpieszyliśmy jego uruchomienie właśnie z powodu lockdown. Dla naszej części biznesu, związanego konkretnie z budowaniem mieszkań, uruchomiliśmy szereg rozwiązań i udogodnień, zarówno dla działu sprzedaży, jak i jednostek wspierających. Jedną z takich funkcjonalności był chatbot, nowy kanał do pozyskiwania klientów, który pozwala nam głównie zwiększać zasięg sprzedaży online. Klient może teraz porozmawiać sobie z Aurelią w zakresie wymagań związanych z poszukiwaniem konkretnej nieruchomości. To przysporzyło nam także zdecydowaną większą liczbę leadów. Po takiej rozmowie z chatbotem dane klienta są bowiem rejestrowane w naszych systemach CRM, Marketing Automation i Business Intelligence.

Wprowadziliśmy także możliwość podpisania umowy rezerwacyjnej online przy pomocy podpisu elektronicznego, biometrycznego, z kwalifikowaną pieczęcią Echo Investment. To akurat była bezpośrednia odpowiedź na koronawirusa. Funkcjonalność tę wprowadziliśmy bardzo szybko, w ciągu zaledwie kilku tygodni. Byliśmy jednak do niej w pewien sposób przygotowani. Dwa lata wcześniej uruchomiliśmy mobilne odbiory mieszkania za pomocą aplikacji i e-podpisu na tablecie. Wykorzystaliśmy po prostu tę samą technologię.

Z kolei nasi handlowcy zyskali możliwość zaprezentowania online naszych VR-owych projektów. Wygląda to w ten sposób, że handlowiec umawia się z klientem za pomocą aplikacji Microsoft Teams lub Zoom, ma on bezpośrednie połączenie do serwera makiet VR-owych i umożliwia klientowi wirtualne „przejście się” po całym obiekcie.

Podał Pan przykłady rozwiązań zewnętrznych, do zastosowania w kontakcie z klientem, a czy wprowadziliście jakieś projekty wewnątrz organizacji?

W czasie koronawirusa przyśpieszyliśmy bardzo mocno digitalizację procesów biznesowych w oparciu o platformę typu Bussines Proces Management. Digitalizujemy obecnie cały proces deweloperski związany z przepływem faktur, kontraktów, budżetów projektowych, ale także proces zakupowy, czyli generowanie umów, workflow akceptacyjny oraz cyfrowy podpis umowy. Podobnie rzecz ma się z księgowością. Wprowadziliśmy m.in. system elektronicznego skanowania i rozpoznawania faktur OCR.

Czyli głoszona przez niektórych ekspertów opinia, że obecna sytuacja przyspieszy digitalizację, przysłowiową cyfrową transformację, jest w Waszym wypadku uzasadniona?

Jak najbardziej! Choć muszę też przyznać, że nie zaczynaliśmy od zera, bo nad projektami, o których wspominałem pracowaliśmy od 2 lat. Jednak z uwagi na to, że sytuacja na rynku mocno się zmieniła, musieliśmy się do nowych realiów szybko dostosowywać. Stąd właśnie zintensyfikowanie pewnych prac. Oczywiście w związku z przyśpieszeniem mamy też trochę wyzwań organizacyjno-operacyjnych czy tych dotyczących współpracy z partnerami, którzy – ze względu na trudną sytuację – stali się niewiarygodni. Oznacza to choćby konieczność zmiany zapisów kontraktów bądź dywersyfikacji dostawców usług, z których jedni stali się mniej responsywni, a inni bardziej. Bardzo pomaga nam jednak świadomość wielu wewnętrznych działów naszej firmy o konieczności digitalizacji biznesu i bycia w tak zwanym „driving seat”, w tym szczególnie Działu Projektów Mieszkaniowych czy Działu Planowania Strategicznego.

Jakie rozwiązania mają szansę nie tylko zyskać chwilową popularność w związku z epidemią, a pozostać z nami na stałe, gdy wszystko wróci do normy?

Sądzę, że będą to te rozwiązania, które przez ostatnich kilka lat były mocno promowane wyłącznie jako hasła marketingowe, a więc uczenie maszynowe i sztuczna inteligencja. Kończy się wreszcie czas mówienia na ten temat, a zaczyna realne działanie. Patrząc na to z perspektywy naszej organizacji, uruchomiliśmy wspomnianego chatbota, który jest pewną namiastkę AI. Uczy się komunikować z klientem na podstawie wcześniejszych rozmów. Natomiast naszym kolejnym krokiem będzie analiza wszystkich rozmów, które nie zamieniły się we wspomnianego już leada. Będziemy chcieli dowiedzieć się więcej o tym jak przebiegała rozmowa z klientem, który nie zostawił danych. O co pytał? Jaka była historia jego rozmowy? Chcemy zbierać te informacje i analizować je, aby wychodzić w przyszłości z ofertą bardziej dostosowaną do potrzeb konkretnego klienta. A to – jak wspomniałem – wiąże się z analizą dużych zbiorów danych.

Drugim, wyraźnym trendem jest wszystko to, co związane jest z organizacją wewnętrznych procesów w firmie, czyli np. wykorzystywany przez nas system BPM, ale wzbogacony o mechanizmy automatyzacji. Następować będzie zatem w Echo Investment dalsze ograniczenie pracy ręcznej, a co za tym idzie podniesienie obecnej automatyzacji o poziom wyżej. Nie będzie to jednak proste RPA, gdzie wprowadza się boty, które naśladują pracę ludzi, ale raczej zaawansowane algorytmy Machin Learning. Algorytmy, które same będą proponowały np. ulepszenie analizowanego procesu w oparciu o zebrane dane. Bardzo mocno zaistnieje w najbliższym czasie także analityka predykcyjna.

Jakie są najważniejsze cele, które przed IT stawia dziś biznes?

Według mnie biznes – sam z siebie – nie stawia celów przed IT. Po prostu IT i cały digital stają się częścią biznesu. Idziemy już ramię w ramię. W naszej organizacji powołaliśmy różne nieformalne komórki tzw. partnerów biznesowych, gdzie łączymy się w zespołach, w których nie ma już rozróżnienia, że ktoś jest ze sprzedaży, a ktoś inny z IT. Jest to po prostu zespół sprzedażowy, który ma swoje siły związane zarówno ze sprzedażą, marketingiem, jak i technologią. Głównym cele jest zatem budowanie mostów pomiędzy ludźmi a technologią i biznesem. To już nie jest tak, jak się mówiło przez wiele lat, że IT musi być bliżej biznesu. Obecnie to biznes musi być bliżej IT. IT i nowoczesne technologie stały się częścią DNA współczesnych organizacji. Czy mamy firmę zajmującą się dystrybucją, produkcją czy sprzedażą, w każdej z nich dominuje technologia. Po co więc rozróżniać IT jako odrębny departament?

Czy w czasie pandemii wzrosło zapotrzebowanie na rozwiązania z zakresu bezpieczeństwa, np. licencji VPN?

Oczywiście, poza narzędziami „biurowymi”, skoncentrowaliśmy się także na pozostałych kwestiach związanych z przejściem na pracę zdalną. Jedną z nich było dostosowanie sieci VPN oraz dokończeniem migracji naszych aplikacji do chmury. Dzięki temu de facto uniknęliśmy tak naprawdę problemu przeciążenie kanałów VPN.

Po migracji aplikacji biznesowych do chmury po prostu nie używamy już tego typu rozwiązań. Wykorzystujemy za to uwierzytelnianie wielopoziomowe – Multi-Factor Authentication – zintegrowane z Office 365. Na platformie tej mamy dostęp do Azure Active Directory wraz z pełną autentykacją i wymuszeniem wielopoziomowego logowania np. dodatkowo za pomocą kodów SMS. Można więc powiedzieć, że rozpoczęta z wyprzedzeniem adopcja tego typu rozwiązań sprawiła, że byliśmy dobrze przygotowani do lockdown.

Czy masowe przejście pracowników na pracę zdalną zwiększa ryzyko tzw. cyberataków?

Zdecydowanie. I nie mówię tego nawet w kontekście naszej organizacji, ale generalnie. Zauważyliśmy to chyba wszyscy, że narzędzia wykorzystywane do pracy zdalnej były narażone na dużo większą liczbę ataków niż zwykle. Wdrożyliśmy natomiast kilka dodatkowych zabezpieczeń. Oprócz tego, że mamy usługę Security Operations Center realizowaną przez zewnętrznego partnera. Nieustannie monitoruje on nasze wszystkie systemy – zarówno on-premise, jak i chmurowe – pod kątem cyberataków, śledzenia logów aplikacyjnych, dostępu do infrastruktury sieciowej czy sprzętowej. Wspólnie z nim uruchomiliśmy także kilka kampanii uświadamiających zagrożenia wynikające z aktualnego czasu pandemicznego. Zrobiliśmy to w intranetowej komunikacji wewnętrznej. Zresztą kampanie phishingowe, a więc symulowane ataki wewnątrz organizacji, przeprowadzaliśmy kilka razy w roku już przed okresem pandemii. Na ich podstawie uczyliśmy użytkowników jakich błędów nie popełniać. Następstwem takich akcji phishingowych był także tzw. tydzień uświadamiający, dwa razy w roku serwowaliśmy naszym pracowników solidną porcję wiedzy odnośnie cyberataków w postaci konkursów i quizów.

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *