CIOAgile

Rozumienie biznesu, ryzyk dla całej organizacji jest ważniejsze od znajomości samego IT

Trzęsienie ziemi w 2011 roku w Japonii powoduje wstrzymanie pociągów w Tokio. Ludzie pracujący w stolicy nie mają, jak wrócić do swoich domów, więc zostają na noc w pracy. Chcieliby porozmawiać z rodzinami przez wideokomunikatory takie, jak Skype. Polityki bezpieczeństwa nie zezwalają jednak na instalację żadnego oprogramowania, a firmowe przepisy związane z byciem bardziej eko, powodują wyłączenie serwerów i sieci na noc, aby zmniejszyć zużycie energii i ślad węglowy. Jako manager będziesz strażnikiem istniejących zasad czy sprzeciwisz się organizacji i dasz ludziom swobodę?

Rozumienie biznesu, ryzyk dla całej organizacji jest ważniejsze od znajomości samego IT

Pracując w międzynarodowej organizacji takich decyzji w mojej karierze było znacznie więcej. Bombardowanie w Libii? Statystyki mówią, że 90% organizacji, które utraciły wszystkie dane (np. na skutek włamania do systemów IT) nie przetrwa 2 lat. Czyli domyślna akcja to chroń dane. Natomiast właściwa w takim przypadku, to: sam kasuj wszystkie dane, aby w razie szabrowania, nie dostały się one w niepowołane ręce. I nie chodzi tutaj o karę finansową z powodu ochrony danych osobowych, a o życie ludzi. Adresy zamieszkania pracowników – w tym zagranicznych obywateli przebywających na kontrakcie – stanowią sporą wartość dla organizacji terrorystycznych.

Posłuchaj, co Ty masz zrobić

Znajomość więc samego IT w obecnych czasach to za mało. Rozumienie biznesu, ryzyk dla całej organizacji w związku z systemami IT jest znacznie ważniejsze niż precyzyjne planowanie budżetu. Nie ma firmy bez ludzi. I czasem trzeba być rebeliantem, zrobić coś wbrew ustalonym zasadom, zmienić paradygmat i zaufać ludziom. Zamiast mówić im co mają robić, posłuchać ich co Ty masz zrobić. Tak też się stało u nas.

W 2017 roku mój nowy zespół z Polski, Indii i Chin miał niskie morale i przeciętną reputacje. Ani IT, ani biznes nie traktowali nas poważnie. Trzy lata później obydwie strony przychodzą do nas z pytaniami co można jeszcze usprawnić. Nie było łatwo, nie obyło się bez strat, ale zdecydowanie było warto. Jak to się stało? Zaczęliśmy od pokory – przyznaliśmy, że za mało wiemy o biznesie.

Wiele osób zwyczajnie momentu szczerości się boi. No bo jak to, pójść i powiedzieć, że nie rozumiem? Przecież zaraz mnie wywalą lub zdegradują! A jednak to najkrótsza droga do poprawienia obecnego stanu rzeczy. Idź zapytaj o wolumen sprzedaży, o rynki zbytu, model biznesowy, o to które produkty dają największą marżę, jaka jest strategia, gdzie są koszty, co boli i doskwiera najbardziej. Następnie zobacz, które działania Twojego zespołu pomagają, a które utrudniają poprawienie wyniku finansowego. Pozmieniaj priorytety i procesy na bazie poznanych faktów.

Przeczytaj również
Wyzwania nowoczesnego zarządzania procesem rekrutacyjnym w przypadku równoległego zatrudnienia

Wiele osób zwyczajnie momentu szczerości się boi. No bo jak to, pójść i powiedzieć, że nie rozumiem? Przecież zaraz mnie wywalą lub zdegradują! A jednak to najkrótsza droga do poprawienia obecnego stanu rzeczy. Idź zapytaj o wolumen sprzedaży, o rynki zbytu, model biznesowy, o to które produkty dają największą marżę, jaka jest strategia, gdzie są koszty, co boli i doskwiera najbardziej. Następnie zobacz, które działania Twojego zespołu pomagają, a które utrudniają poprawienie wyniku finansowego. Pozmieniaj priorytety i procesy na bazie poznanych faktów, a nie wyłącznie własnych odczuć czy rynkowych najlepszych praktyk. Ja tak zrobiłem.

Chcesz wydać wiecej, zwiększ przychody

British Council jest fundacją. To wpływa na istniejące w firmie ograniczenia. Twoje mogą być inne, ale każdy ma jakieś. Przykładowo fundacje mają z założenia ponad 90% przychodów przeznaczać na działalność statutową. Tym samym nie można od tak zainwestować kilku milionów w technologię, czy nadążać za rynkiem pod względem płac w IT. Chcesz więcej wydać, zwiększ przychody.

Gdy miałem zatrudnić nowe osoby do zespołu, ograniczenia w wynagrodzeniach – w porównaniu do płac oferowanych dla IT w stolicy – nie napawały optymizmem. Miałem za to zespół, który otwarcie dzielił się swoimi pomysłami. Zrobiliśmy więc coś nietypowego. Zatrudniliśmy pracownika z biznesu operacyjnego do IT. To był strzał w dziesiątkę. Otrzymaliśmy osobę, która zna już aplikacje biznesowe, która świetnie zna procesy biznesowe, zna się na obsłudze klienta i jest chętna uczyć się nowych rzeczy. Zaczęliśmy wzajemnie się od siebie uczyć, więc nie tylko mieliśmy w 3 miesiące wdrożonego w pełni nowego pracownika, a też reszta zespołu dużo lepiej zrozumiała całą logikę biznesową i procesową. Znając szczegóły kontekstu biznesowego rozumieliśmy potrzeby naszych klientów znacznie lepiej. Tym samym czas rozwiązania zgłoszeń zmalał, a satysfakcja klientów wzrosła.

Ta zmiana dała nam jeszcze jedną ekstra rzecz. Okazało się, że osoby z naszego zespołu mogą awansować nie tylko do globalnego IT, ale również do globalnego biznesu. Sprawdzili się tam znakomicie, bo rozumieli biznes i technologię. Biznes i IT stają się jednym, to już globalny trend. Ale IT musi dużo bardziej się starać, aby nie wypaść z tej gry. Przewidywania Gartnera z Sympozjum 2020 wskazują, że w ciągu 5 lat nawet 25% CIO może stać się COO, gdyż rola technologii w codziennym życiu nas i naszych klientów wciąż się zwiększa.

Przeczytaj również
Proactive Problem Manager, słyszeliście kiedyś o takiej roli?

Zrobiliśmy coś nietypowego. Zatrudniliśmy pracownika z biznesu operacyjnego do IT. To był strzał w dziesiątkę. Otrzymaliśmy osobę, która zna już aplikacje biznesowe, która świetnie zna procesy biznesowe, zna się na obsłudze klienta i jest chętna uczyć się nowych rzeczy. Zaczęliśmy wzajemnie się od siebie uczyć, więc nie tylko mieliśmy w 3 miesiące wdrożonego w pełni nowego pracownika, a też reszta zespołu dużo lepiej zrozumiała całą logikę biznesową i procesową.

Ktoś może pomyśleć, że ok, fajnie to brzmi, ale teraz się już nie da, bo wszystko się zmieniło. W czasach COVID’owych, wiele działów IT boryka się z ograniczonymi budżetami. Dla fundacji ograniczenia finansowe nie są niczym nowym. Dlatego wierzę, że moje doświadczenie może być przydatne dla innych. Są dwa główne obszary nad którymi można pracować i mieć świetne efekty. O ludziach już wspomniałem. Drugim obszarem są procesy.

Na pierwszy rzut oka może być trudno znaleźć cokolwiek co można usprawnić. Gdy ktoś przyzwyczaił się, że szklankę gorącej wody morskiej uzyskuje się podgrzewając morze i nabierając z niego odpowiednią ilość płynu, to początkowo ciężko jest się przestawić o 180 stopni i dostrzec, że efektywniej jest najpierw napełnić szklankę, a dopiero potem ją podgrzewać. Da się słyszeć „w mojej firmie tak robimy od zawsze”. Czym dłużej pracujemy w jednej roli, tym bardziej przyzwyczajamy się, że nic się nie zmieni i jest wystarczająco dobrze, więc w zasadzie nic zmieniać nie trzeba.

Dostrzec, że to co robimy nie zawsze daje realną wartość

Na szczęście są gotowe narzędzia, po które można sięgnąć. Mapowanie strumienia wartości, Lean, Teoria Ograniczeń to świetny początek, aby dostrzec, że to co robimy nie zawsze daje realną wartość. Często dochodzi do marnotrwawienia czasu, bo tak robiliśmy rzeczy dawniej. Sytuacja wciąż się zmienia i ponowne sprawdzenie zasadności niektórych etapów procesu powinno być regularną czynnością na drodze do poprawy. Nie ma tak naprawdę znaczenia czy korzystasz z Kaizen, Continual Service Improvement, ITILa czy częstych pętli feedbackowych z Agile, Scrum, DevOps. Ważne jest, czy ludzie ufają, że zmiana będzie korzystna i czy są w nią zaangażowani. Dlatego zaczęliśmy od zespołu i to ludzie są pierwszym składnikiem trwałych usprawnień. W naszym przypadku odkryliśmy m.in. jak dużo czasu tracimy na proces autoryzacji zmian. Ile osób musi dołączyć do CAB (Change Advisory Board), ile osób musi wyrazić zgodę na coś o czym mają znikome pojęcie.

Przeczytaj również
Czas, budżet i kompetencje to główne czynniki hamujące cyfrową transformację biznesu

Często dochodzi do marnotrwawienia czasu, bo tak robiliśmy rzeczy dawniej. Sytuacja wciąż się zmienia i ponowne sprawdzenie zasadności niektórych etapów procesu powinno być regularną czynnością na drodze do poprawy. Nie ma tak naprawdę znaczenia czy korzystasz z Kaizen, Continual Service Improvement, ITILa czy częstych pętli feedbackowych z Agile, Scrum, DevOps. Ważne jest, czy ludzie ufają, że zmiana będzie korzystna i czy są w nią zaangażowani. Dlatego zaczęliśmy od zespołu i to ludzie są pierwszym składnikiem trwałych usprawnień.

Przykładowo, aby utworzyć konto w jednym z systemów, pracownik terenowy z dowolnego kraju – a więc i dowolnej strefy czasowej – składa wniosek, który musi zostać zaakceptowany przez właściciela biznesowego od danego systemu. Brzmi to w zasadzie dość logicznie. Tylko czy ten właściciel biznesowy jest w stanie stwierdzić, że osoba z odległego kraju jest faktycznie nowo zatrudnioną osobą od danego systemu? W żadnym wypadku. Autoryzacja jest więc pozorna, a do tego ograniczona do czasu pracy jednej strefy czasowej. Zmiana tego procesu w pierwszym etapie polegała na daniu możliwości autoryzacji wniosku regionalnym kierownikom, którzy byli w stałym kontakcie z pracownikami terenowymi. Gdy ludzie przyzwyczaili się do tej zmiany można było przejść do kolejnego etapu. Następuje automatyczna autoryzacja pod warunkiem, że zgłaszający jest na liście zaufanych osób. W ten sposób ponownie zaoszczędziliśmy czas oczekiwania i byliśmy mniej zależni od osób, które mogły być akurat nieobecne.

Systematyczne usprawnienia to rosnące oszczędności

I dzięki systematycznym usprawnieniom, mając niewielki budżet, osiągnęliśmy świetne efekty. Ilość zmian na produkcji wzrosła o ponad 60%, ilość systemów wzrosła, ale w tym samym czasie liczba awarii zmniejszyła się o 32%! Ten rewelacyjny wynik spowodował, że nie musieliśmy zatrudniać tak wielu osób do zarządzania systemami czy obsługi zgłoszeń. W ciągu roku dało nam to oszczędności rzędu 3 mln zł. Ale to nie pieniądze były najważniejsze. Nasza pozycja w organizacji znacznie wzrosła, tym samym morale i zaangażowanie również. Ludzie chętniej przychodzą do pracy, ciągle coś usprawniają i poczucie wpływu sprawia, że zostają na dłużej, nawet gdy mogliby dostać nieco wyższe wynagrodzenie w innym miejscu.

Adrian Sasin, Head of Strategic Business Unit Technical Delivery, British Council

Artykuł ukazał się na łamach Magazynu ITwiz nr. 1/2021. Zamów poniżej:

Magazyn ITwiz 1/2021

Tagi

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *