Trzy oblicza transformacji: w kierunku zwinnej organizacji

Z Mirosławem Dąbrowskim, Michałem Rączka i Łukaszem Węgrzynem rozmawiamy o inicjatywie Agile Mentoringu i tym, czym różni się ona od coachingu; a także o tym jak powinny działać zwinne organizacje; dlaczego agility nie powinno ograniczać się wyłącznie do IT; obawach zarządów w związku z transformacją w kierunku zwinnej organizacji, niezbędnej, aby poradzić sobie w cyfrowym świecie; dlaczego warto dzielić się doświadczeniami z porażek; czym jest umiejętne wychodzenie z wpadek i jak istotna jest w agility kultura przyzwalająca na błędy.

Skąd pomysł na Agile Mentoring? Czym de facto chcecie się zajmować?

Michał Rączka (MR): O mentoringuw zakresie zwinnych metodyk zarządzania – Agile Mentoringu – myślałem od dłuższego czasu. Przez lata zajmowałem się bardzo różnymi rzeczami. Często pytano mnie też czy jestem Agile Coachem. Odpowiadałem, że nie jest to moja rola, choć znam wielu, wspaniałych tego typu specjalistów. Z biegiem lat jednak wszedłem naturalnie w ścieżkę mentoringu. Zdałem sobie sprawę, że to, co zdarza mi się robić w organizacjach, w których pracuję to bardziej Agile Mentoring niż Agile Coaching.

Z Mirosławem i Łukaszem stanowimy swego rodzaju forum ekspertów. Jesteśmy mentorami, ale przekazującymi wiedzę o agile niejako o dwa poziomy wyżej, niż dzieje się to w samym pionie IT. Naszym zdaniem, w kierunku zwinności biznesowej – Business Agility – zmieniać powinna się bowiem cała organizacja. Zręczność i zwinność wspierać ma umiejętność odpowiadania na zjawiska, które dzieją się wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Klient bardzo często zmienia dziś oczekiwania, ewoluują jego potrzeby. Trzeba umieć elastycznie na nie reagować.

Czym różni się Agile Coaching od Agile Mentoringu?

MR: W pracy mentorów posługujemy się wieloma narzędziami. Jednym z nich jest zadawanie pytań, oferowanie kilku opcji do wyboru. Sama definicja coachingu była dla nas zbyt wąska. Jednocześnie wiemy, że w Polsce potrzebny jest Agile Mentoring. Chcemy wokół nas zbudować społeczność. Jesteśmy otwarci na to, aby do naszej trójki dołączały kolejne osoby.

Mirosław Dąbrowski (MD): Podzielam spojrzenie Michała. Często w pracy zastanawiałem się, czy i gdzie jest granica między Scrum Masterem a Agile Coachem. Gdy spotykałem się z autorami koncepcji takich, jak DSDM czy AgilePM – znaczna większość stwierdziła, że możliwość awansu na Agile Coacha zależy od dojrzałości organizacji. Docelowo jednak chcemy zajmować się Agile Mentoringiem. Edukować kadrę zarządczą, dzielić się doświadczeniem z poziomem C-level, know-how które wspólnie wypracowaliśmy oraz budować świadomość błędów popełnionych przez poprzedników. Taka jest właśnie rola mentora.

Mentor wspiera swoich mentee, często nawet formalnie nie określonych, bo nie ma takiej potrzeby. Z drugiej strony, na poziomie zespołów wytwórczych, często naturalnie spotykałem osoby mentee. Z własnej inicjatywy zgłaszały się o wsparcie o pomoc, sprawdzenie wiedzy, sposobu myślenia czy poznanie nowych perspektyw na nurtujące ich problemy. Człowiek staje się lustrem danego zespołu żonglując rolami coacha, mentora, facylitatora. Z czasem powstaje wewnętrzna satysfakcja za branie współodpowiedzialności i dzielenie się popełnionymi błędami, wyciągniętymi wnioskami, a nie konsulting bez refleksji. Agile Mentoring to układanka z większej całości – na którą składa się także coaching, przełamywanie barier, facylitacja, szkolenia i przede wszystkim sesje “zaznajamiające” ze zwinnym podejściem dla szczebla C-level i C-1. Całość przy bardzo indywidualnym, dedykowanym podejściu. Staramy się wyjść naprzeciw, oferować raczej indywidualne, dedykowane wsparcie, a nie gotowce, wspólnie z klientem wypracowując rozwiązanie i przekazując know-how. Usługi Agile Coachingu/Mentoringu są często nierozumiane właściwie i mylone z konsultingiem.

Jak powstała koncepcja Agile Mentoringu?

MR: Chcieliśmy jakoś nazwać to, co od lat „chodziło” nam po głowach, nam i społeczności pracującej nad zwinnością polskich organizacji. Zdecydowaliśmy się na Agile Mentoring, bo taka jest dziś właśnie nasza rola. Posiadamy cztery umiejętności potrzebne w pracy mentora, który powinien być jednocześnie trenerem, facylitatorem, konsultantem i coachem. Ten ostatni działa na postawach. Mentor zaś bazuje na sposobie przekazywania wiedzy. Tego też dziś biznes oczekuje.

Łukasz Węgrzyn (ŁW): Dla mnie wszystko zaczęło się od poznania Mirka na jednej z konferencji. W kolejnych latach okazało się, że występujemy na tych samych konferencjach, choć mówimy o agile z dwóch różnych perspektyw. Potem dołączył do nas Michał. Zaczęliśmy zastanawiać się wspólnie, czy agility nie powinno przestać ograniczać się wyłącznie do IT. Jeśli bowiem organizacja nie ruszy innych rzeczy, nie zacznie działać zwinnie także w innych obszarach działalności, to agile stanie się tylko protezą. Równolegle trzeba zaś myśleć o kulturze, HR, przywództwie, modelach zakupowych czy mechanizmach kontraktowych. Okazało się, że każdy z nas zajmował się pojedynczo którymś z tych elementów. Postanowiliśmy zrobić to razem i zaadresować wszystkie te potrzeby.

Dlaczego tak ważne jest „wyjście” z agile poza IT?

ŁW: Scott Ambler, twórca metody Discipline Agile Delivery, powiedział, że jeśli myślisz, że transformacja agile polega tylko na zmianie modelu działania pionu IT, to tak jakbyś myślał, że możesz wygrać partię szachów grając wyłącznie gońcem. Potrzebna jest zmiana całościowa, obejmujące te obszary organizacji które nie dotyczą już tylko technologii np. zakupy, HR czy modele kontraktowe. W czasie realizacji projektów często zderzamy się z problemem, że nawet gdy IT działa już w sposób zwinny, to reszta organizacji jeszcze nie. Dlatego też po agile coraz częściej sięga biznes. Działy IT potrzebują, aby pozostałe części organizacji wybrały ten sam model i dostroiły się do działania w sposób zwinny. Dlatego też to biznes jest dziś głównym adresatem Agile Mentoringu. IT już pracuje w sposób zwinny, teraz pora na pozostałe obszary organizacji.

MD: Wspominając biznes mówimy przede wszystkim o decydentach, dyrektorach, prezesach i właścicielach spółek. Chcemy pomóc im określić jaki kierunek ma obrać ich organizacja. Obszarów do pracy jest wiele. Jak ma wyglądać struktura pionów, departamentów, działów? Jakie metryki stosować w zwinnej organizacji? Jak ma wyglądać nowy, zwinny system premiowania? Jak zmierzyć, czy organizacja dostarcza realną wartość w oparciu o metryki produktowe, nie mylić z projektowymi? Często osoby, z którymi się spotykamy słyszały o agile, umieszczają takie podejście „na sztandarach” podczas ogólnopolskich konferencji czy corocznych spotkań menadżerskich pionów spółki. W praktyce decydenci nie do końca jednak zdają sprawę czym jest ta magiczna zwinność i jak budować kulturę opartą na informacji zwrotnej w przeciwieństwie do kultury opartej na karze – tzw. Blaming Culture opisany przez Gartnera.

Agile jest błędnie postrzegany jako synonim Scruma czy też – cytując – nową odmianę socjalizmu. Brakuje świadomości ryzyk jakie kryją się za zwinnymi transformacjami i zwinnymi metodykami. Ta niewiedza i niepewność w przypadku niektórych dyrektorów i prezesów oznacza słabość, więc jawnie nikt o tym niej nie mówi. Do tego dochodzą jeszcze wyzwania związane z modelem przywództwa oraz postawą lidera. Osoby te często swój autorytet budują na hierarchii, wieku czy pozycji. Nie akceptują porażek i wątpliwości. A przy coraz częściej obecnej w biznesie generacjach Y, również na pozycjach dyrektorskich jest po prostu nieadekwatne i ze zbiegiem czasu będzie coraz bardziej jak nasycenie generacji Y i Z będzie coraz większe. Edukujemy HR w świadomości, że autorytet nie powinien być budowany merytokracją. Było to wielokrotnie podkreślane przez Harvard Business Review czy inne źródła, jak Manifesto for Agile HR Development.

MR: Odpowiedzią na potrzeby kierownictwa najwyższego szczebla jest właśnie mentoring, a nie czysty konsulting.

Jakie są najważniejsze obawy zarządów w związku z przekształceniem firmy w zwinnie działającą organizację?

MD: Ile kosztujemy (śmiech)…

ŁW: …a na serio to to, czy transformacja w kierunku zwinnej organizacji będzie łączyła się z koniecznością pożegnania się z pracą przez niektórych pracowników firmy. Kiedyś procesy transformacyjne kojarzyły się z cięciem kosztów, a więc i zwolnieniami. Często jesteśmy właśnie o to pytani. Odpowiadamy, że redukcja zatrudnienia nie jest efektem, którego byśmy oczekiwali po wdrożeniu zwinnych metodyk zarządzania. Choć oczywiście mogą w firmach znaleźć się osoby, które nie odnajdą się w nowej rzeczywistości. Ważna jest więc – na co kładziemy nacisk – równoczesna zmiana modelu przywództwa, a także sposób, w jaki zarząd komunikuje zmianę w kierunku zwinnej organizacji.

MR: W zwinnej organizacji szczególnie ważne jest wzmacnianie i usamodzielnianie pracowników, tzw. empowerment. Ważne jest zachęcanie ich do podejmowania własnych decyzji, działania, eksperymentowania. To jeden z celów zwinności, agility. Rolą zarządów jest ustalenie ram dostoswanych do dojrzałości organizacji, pracowników oraz apetytu na ryzyko. Jednocześnie zmienia się rola menedżerów średniego szczebla. Nie powinni już tylko rozdzielać zadań i kontrolować ich wykonania. W świecie agile nie trzeba tego robić. Nową rolą menedżerów jest rozwijanie ludzi, aby oferowali organizacji coraz większą wartość. To trudniejsze niż zarządzanie zadaniami. Dlatego też część ludzi nie czuje się bezpiecznie w nowej rzeczywistości i ucieka. Ludzie potrzebują czasu na odnalezienie się w niej. Dlatego tak istotna jest również zmiana działów HR. Muszą one pokazywać nowe role w organizacji i potencjalne kierunki rozwoju zawodowego.

Jak przejście do zwinnej organizacji wyglądało z Waszej perspektywy, wówczas, gdy obejmowało to organizacje, w których pracowaliście?

MR: Póki nie ma silnego impulsu do zmiany ograniczamy się do rozmów, szkoleń, przypatrywania się. Dzieje się tak, bo zaszczepianie zwinnego myślenia to bardzo trudna zmiana. Znam to, bo przeszedłem przez ten proces osobiście. Jest wiele kryzysów, które w trakcie zmiany należy przezwyciężyć. Wiele rzeczy początkowo po prostu się nie udaje. Zwinność bardzo szybko ujawnia największe bolączki organizacji i nie daje szybkich rozwiązań. Niestety nie istnieją duże rozwiązania na duże problemy organizacyjne. Trzeba przejść przez serię ciągłego działania na wielu frontach i zastosowania wielu mniejszych rozwiązań. Pojawiają się wtedy wątpliwości, chęć powrotu do tego, co było. Pojawiają się myśli: kiedyś co prawda planowaliśmy projekty bardzo długo, ale znaliśmy z góry wszystkie ich etapy, od razu wiedzieliśmy wszystko, a przynajmniej chcieliśmy w to wierzyć. Teraz projekty znajdują się w procesie ciągłej zmiany – od iteracji do iteracji. To powoduje pewien dyskomfort, z którym musimy nauczyć się żyć. Dyskomfort przyznania się, że nie umiemy przewidzieć przyszłości w zmiennym środowisku, dyskomfort świadomości, że nie wiemy wszystkiego i otwieramy się na ciągłe uczenie.

Dlatego – zwłaszcza w polskiej kulturze – musimy znaleźć silny powód do zmiany. Musimy jasno zdawać sobie z tego sprawę, jaki problem rozwiązujemy. Zmieniamy się bowiem dopiero pod wpływem „dociśnięcia do ściany”. W przypadku mBank były to powody wewnętrzne. Dla Allegro zaś stała się nim m.in. plotka o tym, że Amazon wchodzi na polski rynek. W obu przypadkach były to bardzo silne impulsy. Jeśli tego nie ma, to zazwyczaj projekt transformacji w kierunku zwinnej organizacji kończy się na 2-3 szkoleniach. Spróbujemy, może się uda, a jeśli nawet nie, to po prostu wrócimy do tego, co było, co dotąd i tak dobrze działało. Bez silnego impulsu wszystko wraca w najlepszym wypadku do wcześniej ustalonego stanu.

MD: Ludzie mają naturalną tendencję do trzymania się starych nawyków. Bardzo ciężko zerwać jest ze status quo. Tymczasem zmieniać trzeba samych siebie, zespoły, departamenty, całe organizacje. Jednocześnie często dotychczasowe piony są np. podzielone technologicznie, kompetencyjnie, ale nie biznesowo, sektorowo czy produktowo. Zmiana tego wymaga np. zderzenia nowych dyrektorów z dotychczasowymi.

Trzeba też pamiętać, że agile nie gwarantuje sukcesu. Nie gwarantuje, że wyniki będą dostarczane szybciej, taniej, choć ogólną istotą podejść zwinnych jest prowadzenie projektu szybciej. Trzeba uświadamiać decydentom, że wartość będzie dostarczona szybciej. Jednak brak definicji wartości w organizacji, zrozumienia tego, czym ona faktycznie jest bardzo często jest skutkiem pracy na zakresie/zamówieniu. Wiele organizacji myśli formą, zakresem, funkcjonalnością, niekoniecznie zaś mają umiejętność wejścia w postać klienta oraz konsumenta końcowego. Brakuje dobrych warsztatów z projektowania użyteczności usługi produktu, tzw. UX, który – opatrzony silną analityką – pozwoli zrozumieć prawdziwe potrzeby klienta. Sztuką w Agile jest zrozumienie definicji wartość i dostarczenie najmniejszego w zakresie/funkcjonalnościach produktu, ale o jak największej wartości. Dzięki czemu znacząco skrócimy czas zwrotu z inwestycji – ROI oraz całkowite koszty utrzymania produktu – TCO.

MR: Ważny jest też sposób postrzegania szybkości. Nie bierze się ona z tego, że pracujemy nad projektem więcej, a więc i szybciej. Po prostu w projektach prowadzonych kaskadowo – metodą waterfall – analitycy „kolędowali” i zbierali informacje o potrzebach poszczególnych użytkowników. Był na to czas, więc ludzie wymyślali różne, nie zawsze potrzebne funkcjonalności. Po zakończeniu projektu biznes pytał się zaś co to za projekt, kto go zamówił i czemu ma służyć. W modelu agile, już po kilku iteracjach okazuje się, że powstały produkt spełnia większość wymagań użytkowników i można wystawić go „na produkcję”. To właśnie jest ten efekt szybkości w zwinnych metodykach.

Jakie są najważniejsze korzyści ze zwinności całej organizacji?

ŁW: W skrócie, jesteśmy w stanie istotnie polepszyć time-to-market i cost-to-market dostarczanych usług lub realizowanych projektów. Jesteśmy w stanie zbudować kulturę, która pozwoli na zaoferowaniu pracownikom czegoś więcej niż tylko dobrej pensji, kulturę organizacji uczącej się, pracującej w modelu zespołowym, o świadomym przywództwie i jasno wyrażonych wartościach. A przede wszystkim agility całej organizacji to umiejętność szybkiego reagowania na potrzeby rynkowe sygnalizowane przez klientów, lub nawet wyprzedzanie tych potrzeb. Dzisiaj to jest klucz do budowy mocnej pozycji biznesowej.

Przywoływany już wcześniej przeze mnie Scott W. Ambler, na którejś z prezentacji pokazał pędzący bolid F1. Reprezentował on dział IT. Na kolejnym slajdzie znalazł się klasyczny zakład mechaniczny. Argumentował on, że nawet więc jeśli ma się doskonale działający dział IT, zwycięstwa może pozbawić nas słaby serwis. Nie można koncentrować się na samym dziale IT. Bo polegniemy na niedostosowanej kulturze HR, niekompatybilnych z agile modelach zakupowych czy umowach, które pisane pod tradycyjne projekty kaskadowe są w stanie skutecznie przystopować dynamiczny projekt realizowany w modelu agile.

Połączenie naszych kompetencji – zbieranych z perspektywy różnych pionów – może stanowić istotną wartości dla organizacji zmagających się z transformacją albo będących w jej przededniu. W agile ważne jest dzielenie się doświadczeniami z porażek, a także umiejętne wychodzenie z wpadek, tzw. Fail Fast. W zwinnej organizacji ważna jest też kultura przyzwalająca na błędy. Firmy z tego typu podejściem mają ogromną przewagę, bo tylko w takich organizacjach powstają innowacje. Jeśli tego nie będzie, to jedyne na czym pracownik – lub dostawca – będzie się koncentrował to na nie popełnianiu błędów.

MR: Ciekawi mnie pojęcie zaufania w organizacji. Zupełnie inaczej reagujemy na stwierdzenie – mamy pewną hipotezę, dajcie nam dwa tygodnie na jej sprawdzenie, niż gdy ktoś informuje nas, że ma genialną koncepcję, na której realizację potrzebuje 10 mln zł. Z perspektywy agility istotne w organizacjach jest też to, jak duży apetyt mamy na ryzyko. Jeśli go nie ma, to poruszamy się bezpiecznie, wszystko wydaje się OK, problemów nie ma, kontrolki palą się na zielono, jesteśmy zadowoleni, ale klient być może już nie.

Czym różni się podejście agile od waterfall?

MD: Temat jest tak szeroki, że zasługuje na doktorat (śmiech). W skrócie, tradycyjne podejście – waterfall – nie jest gorsze od metodyk zwinnych, gdyż porównywanie podejść bez kontekstu i wiedzy o otoczeniu jest po prostu głupotą. Jednak wszyscy z nas mamy szerokie doświadczenie w IT w wielu sektorach jak banking, FinTech czy eCommerce i myślę, że wszyscy z nas zgodzą się, że tradycyjne podejście jest nieadekwatna do dynamicznego świata usług i produktów cyfrowych.

Metaforą waterfall jest maszyna zasilaną budżetem i sterowana procesami, procedurami i monitorowana współczynników KPI, która ma produkować stabilne wyniki za każdym razem. Stabilność jest często ważniejsza niż rozwój, kreatywność i innowacyjność – tzw. compliance over excellence. Gdy jednak potrzebujemy zmiany systemowej, zmiany w maszynie to idziemy do mądrej głowy, która zmodyfikuje, dostosuje naszą maszynę, gdyż zespoły mają znikomy lub wręcz żaden wpływ na organizację. Istnieje przez to wysoko umocowany punkt decyzyjny, a komunikacja z nim często zajmuje dni, a nawet tygodnie. Przez to umocowanie powstaje dystans do władzy i ogólna pasywność przy podejmowaniu odważnych decyzji.

Metaforą Agile jest organizm. Organizm, który samodzielnie reaguje na zmiany w otaczającym go środowisku i dynamicznie dostosowuje się do otoczenia. Podstawą tego organizmu są małe, około 10 osobowe, skoncentrowane na biznesie, samoorganizujące się zespoły. Zespoły, które w bardzo dojrzałych organizacjach potrafią nawet same formować się, łączyć, dzielić i to bez straty w jakości czy terminowości. Zespoły te posiadają umocowanie, gdyż biznes jest częścią zespołu. Pozwala to na diametralnie szybsze podejmowanie decyzji w projektach. Nie istnieją liderzy mianowani przez organizację, umocowani pozycją i hierarchią, co do których – z perspektywy zespołów wytwórczych – nie ma zaufania czy chęci współpracy. W to miejsce mamy liderów budujących zaufanie i status wśród swoich ludzi, poprzez nieustanną współpracę i współpodejmowanie decyzji. I co najważniejsze, liderzy są przedsiębiorcami budującymi produkty zgodne z aktualnymi oczekiwaniami klientów… W skrócie, waterfall to realizacja projektów w czyimś imieniu – np. Komitetu Sterującego, agile zaś to przedsiębiorczość i budowanie firmy zorientowanej na rozwój biznesu.

Mirosław Dąbrowski, miroslawdabrowski.com
Prezes oraz współzałożycie Value Strems Sp. z o.o. C-level IT advisor oraz Agile Coach posiadający doświadczenie zarówno w metodykach tradycyjnych oraz zwinnych; posiada 13 letnie doświadczenie w sektorach eCommerce, bankowości, produkcji oprogramowania; członek zarządu PMI Poland Chapter; aktywnie zaangażowany w konsorcjum DSDM, gdzie jako Ambasador promuje na świecie podejście zwinne; posiada m.in. certyfikaty CISA, CISM, CRISC, PSM II, PSPO I; pierwszy i jedyny w Polsce DSDM Agile Professional oraz Certified Disciplined Agile Coach.

Michał Rączka,
Head of IT Strategy & Project Management w mBank; ekspert zarządzania projektami; członek Advisory Group w Project Management Institute Global, wykładowca na programach Executive MBA, doświadczony w zarządzaniu projektami w branżach nowych technologii; wprowadza myślenie systemowe i zmiany w organizacji pracy biznesu i IT; pasjonat agile oraz zastosowania lean w zarządzaniu IT; posiada m.in. certyfikaty: PMP, PMI-ACP, Scrum PSM&PSPO, AgilePM Practitioner, CISA, CGEIT.

Łukasz Węgrzyn,
prawnik, specjalista z zakresu prawa nowych technologii; Partner w kancelarii SSW Pragmatic Solutions; w ramach praktyki prowadzi kompleksową obsługę projektów informatycznych w tym w obszarze wdrożeń i utrzymania systemów informatycznych, outsourcingu informatycznego oraz projektów z obszaru cloud computing; autor prawnych modeli kontraktowych dla polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw, pozwalających na ich transformację na model „zwinny” (agile).