AI, Digital Twin i RODO: o priorytetach w logistyce

AI, automatyzacja i IoT zmieniają logistykę, ale nie gwarantują niższych kosztów, tylko większe możliwości i nowe ryzyka, także regulacyjne. Firma centralizuje systemy IT w 17 krajach i selektywnie wdraża takie technologie jak Digital Twin, robotyka czy egzoszkielety, koncentrując się na realnej efektywności operacyjnej i cyberbezpieczeństwie.

Wywiad Mikołaja Marszyckiego ze Sławomirem Pawlakiem, członkiem zarządu i CIO w Grupie Raben.

Jakie są obecnie kluczowe projekty IT w Grupie Raben i jak koordynujecie je we wszystkich, 17 krajach, w których działacie?

Nasza strategia IT jest bezpośrednio powiązana ze strategią całej grupy i koncentruje się na 3 obszarach: wspieraniu rozwoju firmy, zapewnieniu stabilności operacji i zwiększaniu efektywności. Największy nacisk kładziemy dziś na upraszczanie i unifikację procesów.

Rzeczywiście działamy w 17 krajach i przez lata część procesów rozwijała się lokalnie. Analizujemy więc, które rozwiązania działają najlepiej, a następnie standaryzujemy je w całej organizacji. Drugim kluczowym kierunkiem jest automatyzacja, czyli zastępowanie pracy manualnej rozwiązaniami cyfrowymi, od optymalizacji transportu, przez automatyczną obsługę zgłoszeń, aż po planowanie załadunków.

Jak to wszystko koordynujecie w tylu lokalizacjach?

Ten wysiłek w dużej mierze mamy już za sobą. Dzisiaj praktycznie wszystkie kluczowe systemy w Grupie Raben są centralne i obsługiwane z Polski. W każdym kraju korzystamy z tych samych rozwiązań. Mamy jeden system transportowy, magazynowy, jeden CRM, podobnie jak portal klienta czy system finansowy. Cały core biznesowy jest więc zunifikowany.

Nie oznacza to jednak, że wszędzie procesy wyglądają identycznie. Dlatego dziś skupiamy się bardziej na dalszym upraszczaniu i poprawianiu integracji między systemami. Sama liczba systemów nie świadczy o dojrzałości IT. Prawdziwą wartością jest to, jak płynnie przepływają między nimi dane – od CRM, przez operacje, po finanse. To ta integracja jest kluczowa. Dobrym przykładem takiego przepływu jest proces ofertowania.

Postawiliśmy sobie za cel, aby klient otrzymywał ofertę w dwie minuty. Zbudowaliśmy rozwiązanie, które automatycznie analizuje wszystkie elementy kosztowe i generuje wycenę praktycznie w czasie rzeczywistym. Kolejnym krokiem było przejście jednym kliknięciem „od oferty do zlecenia”. Klient akceptuje ofertę, a system automatycznie zamienia ją w zlecenie transportowe i uruchamia dalsze procesy.

Jak dziś wygląda strategiczna mapa rozwoju IT w Grupie Raben? Które obszary cyfryzacji mają priorytet na najbliższe 2-3 lata?

Wszelkie działania IT podporządkowujemy dwóm, nadrzędnym celom: zadowoleniu klienta i efektywności operacyjnej. Z perspektywy klienta kluczowe są dwa elementy: jakość samej usługi oraz sposób obsługi, gdy potrzebuje z nami kontaktu. W obu tych przypadkach jego doświadczenie ma być lepsze, niż się spodziewa.

Jeśli chodzi o jakość, wszystko zaczyna się od danych. Im lepsze informacje otrzymamy na wejściu, tym sprawniej działa cały proces. Dlatego intensywnie rozwijamy rozwiązania, które pomagają pozyskiwać kompletne i poprawne dane już na etapie składania zlecenia. Jeżeli system wykryje braki, automatycznie prosi klienta o ich uzupełnienie.

Z kolei w magazynach coraz szerzej wykorzystujemy urządzenia do automatycznego pomiaru przesyłek. Wszystko po to, aby proces był jak najbardziej przewidywalny i bezbłędny – od zlecenia po fakturowanie.

Drugim kierunkiem jest nowoczesna obsługa. Jeśli wszystko działa poprawnie, klient nie musi się z nami kontaktować. Ale kiedy już tego potrzebuje, reakcja ma być szybka i w miarę możliwości automatyczna. Rozwijamy więc mechanizmy obsługi zgłoszeń niezależnie od kanału, jednocześnie zapewniając każdemu klientowi dedykowanego opiekuna.

Coraz większy nacisk kładziemy też na personalizację. Chcemy lepiej wykorzystywać dane, aby proaktywnie podpowiadać klientom rozwiązania, które mogą być dla nich realnie wartościowe. Naszym celem jest budowa środowiska, w którym wiele procesów – od ofertowania po realizację – dzieje się automatycznie, a my potrafimy przewidywać potrzeby i szybko reagować na niestandardowe sytuacje.

Czy głównym narzędziem, które ma Wam pomóc zadowolić klienta, będzie sztuczna inteligencja?

Tak, algorytmy AI są i będą jednym z ważnych narzędzi. Trzeba jednak pamiętać, że w logistyce najważniejsza pozostaje sama usługa transportowa. Klient oczekuje tego, że odbierzemy towar zgodnie z planem, dostarczymy go na czas i zapewnimy pełną przewidywalność procesu. Nasze samochody mają być sprawne, a operacje stabilne.

Informatyka i AI mają ten fundament wspierać i upraszczać. Sztuczna inteligencja nie zastąpi fizycznego transportu, ale może ogromnie wspomóc w obszarach wokół niego: automatyzacji obsługi, analizie danych, optymalizacji procesów czy przewidywaniu problemów. Traktujemy więc sztuczną inteligencję jako jedno z narzędzi do zwiększania efektywności i jakości, a nie jako cel sam w sobie.

To do czego wykorzystujecie AI?

Na ten moment AI wciąż wykorzystujemy w zbyt małym stopniu. Największe zastosowanie ma obecnie w analizie wewnętrznych danych i dokumentów. Przede wszystkim w formie chatbotów działających w ramach naszego środowiska dokumentacyjnego. To narzędzia, które pomagają pracownikom szybciej odnajdywać informacje i poruszać się po dużej liczbie danych operacyjnych.

Drugim istotnym obszarem jest automatyzacja obsługi reklamacji. Naszym celem jest, aby ok. 80% reklamacji było rozpatrywanych w ciągu jednego dnia. To bardzo ważne z perspektywy Customer Experience. Nawet jeśli pojawia się problem, szybka i sprawna reakcja znacząco wpływa na postrzeganie całej usługi. AI wspiera nas w analizie zgłoszeń i ich klasyfikacji.

Trzeci obszar to wewnętrzne wykorzystanie AI do poprawy jakości oprogramowania i procesów IT. Pracujemy nad rozwiązaniami, które pomagają lepiej definiować zgłoszenia użytkowników, analizując ich treść, historię i dokumentację. System może dopytać o brakujące informacje albo zasugerować doprecyzowanie, zanim zgłoszenie trafi dalej. Na tej podstawie możemy lepiej ocenić jakość zgłoszenia, a następnie generować scenariusze testowe, z których część chcemy wykonywać automatycznie.

Jesteśmy jeszcze na etapie budowania tego ekosystemu. Niektóre elementy już działają, ale do pełnego, spójnego łańcucha jeszcze trochę brakuje. Pracujemy też nad bardzo praktycznymi zastosowaniami, np. walidacją adresów i danych logistycznych. To pozornie prosty, ale w rzeczywistości bardzo złożony temat. System musi poprawnie interpretować dane podawane przez klientów w różnych formatach, często z błędami czy skrótami.

Czy rozważacie również wdrożenie rozwiązań autonomicznych?

Tak, mamy już wdrożone tego typu rozwiązania i roboty, które pracują w określonych procesach. Natomiast to nie jest technologia, którą można zastosować wszędzie. Kluczową kwestią są ograniczenia bezpieczeństwa i BHP. Systemy autonomiczne wymagają wydzielonych stref pracy, w których nie przebywają ludzie. W praktyce oznacza to, że takie rozwiązania muszą być bardzo precyzyjnie wkomponowane w układ magazynu i proces operacyjny. Dlatego automatyzacja tego typu ma sens głównie tam, gdzie proces jest stabilny i długoterminowy. W naszym przypadku nie zawsze jest to możliwe, bo część kontraktów ma charakter bardziej elastyczny.

Tam, gdzie wdrażamy automatykę, są to zwykle konkretne, wyspecjalizowane rozwiązania. W Polsce mamy np. duży sorter pod Warszawą, który odpowiada za automatyczne sortowanie przesyłek. Wykorzystujemy też systemy typu pick-to-light czy put-to-light, a także rozwiązania wspierające kompletację głosową.

Trzeba jednak pamiętać, że wszystko zależy od rodzaju towaru i procesu. Inaczej obsługuje się drobne przesyłki, inaczej duże kartony, a jeszcze inaczej produkty spożywcze. Nie istnieje jedna uniwersalna automatyka dla całej logistyki. Dlatego automatyzacja u nas ma charakter selektywny i procesowy – wdrażamy ją tam, gdzie rzeczywiście przynosi wartość i da się ją bezpiecznie oraz efektywnie włączyć w konkretne środowisko operacyjne.

Chciałbym nawiązać do otrzymanego przez Raben wyróżnienia za projekt Digital Twin. Które procesy operacyjne udało się już najbardziej zautomatyzować i gdzie widzi Pan dalszy, może mniej oczywisty, potencjał w tym zakresie?

W przypadku cyfrowego bliźniaka dużo eksperymentowaliśmy i muszę przyznać, że stworzenie skutecznego rozwiązania tego typu w logistyce jest bardzo trudnym zadaniem. Choć idea jest niezwykle ciekawa. Cyfrowy bliźniak ma odwzorowywać rzeczywiste procesy w środowisku oprogramowania, aby można było analizować przepływy, wykrywać wąskie gardła i testować scenariusze optymalizacji, zanim wdroży się je w realnym świecie.

Problem zaczyna się już na etapie modelowania. Dokładne odwzorowanie złożonych procesów magazynowych czy transportowych wymaga ogromnej ilości danych, czasu i specjalistycznej wiedzy. W naszym przypadku okazało się, że efekty biznesowe nie były proporcjonalne do skali poniesionych nakładów.

Część usprawnień, które wskazywał cyfrowy bliźniak, byliśmy w stanie zidentyfikować znacznie prostszymi metodami takimi, jak analiza danych operacyjnych, pomiar czasu pracy, długości ścieżek pickingowych czy wydajności poszczególnych procesów. To nie znaczy, że sama koncepcja jest zła. Po prostu narzędzia, które były wtedy dostępne, nie przyniosły oczekiwanych rezultatów, a technologia wymaga bardzo doświadczonych specjalistów.

Rynek rozwija się jednak bardzo szybko i dziś pojawiają się nowe narzędzia, które automatycznie analizują procesy, wykrywają przestoje, kolejki czy wąskie gardła. I to właśnie w tym kierunku widzę największy potencjał, a nie w budowaniu pełnych, cyfrowych bliźniaków całych organizacji. W naszym przypadku lepsze jest inteligentne monitorowanie procesów i automatyczne wskazywanie obszarów do optymalizacji.

Część takich mechanizmów działa już w naszych systemach workflow. Potrafią one pokazywać, gdzie pojawiają się opóźnienia i które procesy są przeciążone. To jest właśnie praktyczny kierunek dalszej automatyzacji – szybka analiza i możliwość reagowania niemal w czasie rzeczywistym.

Wróćmy jeszcze do Waszego podejścia do danych – czy jesteście bardziej organizacją Data-Driven czy raczej „wspomaganą danymi”?

W naszym przypadku zawsze na pierwszym miejscu będzie proces. To on wyznacza sposób działania. Dane są potężnym narzędziem, które wspiera podejmowanie decyzji, ale nie zastępuje logiki biznesowej.

Dysponujemy ogromną ilością danych – o kosztach, wolumenach, jakości, reklamacjach czy finansach. Analizujemy rentowność klientów i pojedynczych przesyłek. Czasem mamy nawet wrażenie, że generujemy więcej raportów, niż jesteśmy w stanie w pełni wykorzystać.

W dojrzałych obszarach biznesowych dane są absolutnie kluczowe. Dobrym przykładem jest analiza wpływu cen paliw na koszty. Musimy precyzyjnie rozumieć, jak ich zmienność przekłada się na operacje, by na tej podstawie dostosowywać warunki współpracy z przewoźnikami i cenniki dla klientów.

Jeśli chodzi o charakter analityki, w większości jest ona nadal reaktywna – pokazuje to, co już się wydarzyło. Elementy analityki predykcyjnej wykorzystujemy głównie w dwóch obszarach. Pierwszy to planowanie zdolności operacyjnych. Symulujemy tam scenariusze wzrostu i sprawdzamy, czy nasza infrastruktura jest w stanie go obsłużyć. Drugi to planowanie sieci transportowej i przepływów między krajami. Analizujemy, jak optymalnie budować siatkę połączeń w zależności od sezonowości czy nowych kontraktów.

W praktyce analityka predykcyjna ma u nas charakter taktyczny i planistyczny, szczególnie w okresach budżetowania, kiedy patrzymy w perspektywie rocznej na rozwój biznesu.

Jakie technologie poza AI – może Internet Rzeczy czy Blockchain – są na radarze Grupy Raben? Która z nich ma największy potencjał komercyjny dla logistyki?

Internet Rzeczy jest już u nas obecny i to w wielu obszarach. Mierzymy wilgotność i temperaturę w naczepach, monitorujemy ich lokalizację niezależnie od ciągnika, status agregatów czy ewentualne uszkodzenia. To także czujniki otwarcia bram w magazynach czy monitoring zasilania. Innym przykładem jest rozwiązanie IoT od polskiego startupu, które wdrożyliśmy – aktywne identyfikatory dla pracowników. Początkowo pomagały zachować dystans w pandemii, a dziś służą do monitorowania ruchu i analizy efektywności.

Z nowych rzeczy na pewno poważnie zastanawiamy się nad wdrożeniem egzoszkieletów dla pracowników magazynowych. To rodzaj wspomagania, które pomaga przy dźwiganiu i redukuje fizyczny wysiłek potrzebny do podniesienia ciężkiego kartonu. Chcemy też instalować banki energii przy naszych magazynach. Nawiasem mówiąc, wszystkie nowe obiekty budujemy już w standardzie zeroemisyjnym.

Każdy z tych elementów – ładowarka, bank energii, panel słoneczny, inteligentna brama – sam w sobie wymaga jakiejś warstwy IT. Dlatego nasza strategia nie polega na szukaniu jednego, przełomowego rozwiązania, lecz absorbowaniu na bieżąco technologii tam, gdzie przynosi ona realną wartość.

Jak w organizacji o tak dużej powierzchni operacyjnej i rozproszeniu geograficznym zarządza się ryzykiem cybernetycznym i odpornością systemów krytycznych?

Cyberbezpieczeństwo jest dla nas tematem absolutnie priorytetowym i znajduje się na agendzie wszystkich kluczowych osób w firmie. To zagadnienie jest bardzo złożone i kosztowne. Dlatego, aby je uporządkować, opieramy się na sprawdzonym, międzynarodowym standardzie NIST. Dzieli on całe zagadnienie na 5, kluczowych filarów.

Pierwszy to Identify, czyli wszystkie procedury, reguły i procesy pozwalające zidentyfikować ryzyka. Drugi to Protect, czyli konkretne mechanizmy, które mają nas chronić. Trzeci filar to Detect, czy jesteśmy w stanie wyłapać incydent, gdy już się wydarzy? Czwarty to Respond, jak reagujemy, gdy coś się stanie? Czy mamy monitoring 24/7, kto podejmuje decyzje w przypadku błędu krytycznego, czy mamy procedury eskalacji? I wreszcie piąty element, Recovery, to zdolność do odtworzenia systemów po ataku.

Działamy aktywnie w każdym z tych obszarów. Staramy się obiektywizować efekty naszych działań. Regularnie kupujemy zewnętrzne audyty, jak usługa Security Scorecard i zlecamy liczne testy penetracyjne. To jest ciągła praca, w której zawsze trzeba coś ulepszać.

Jakie są największe wyzwania w zabezpieczaniu tak rozległej infrastruktury IT?

Dla mnie jednym z największych wyzwań jest dziś otoczenie regulacyjne związane z ochroną danych osobowych. Już tłumaczę, co mam na myśli. Intencją RODO jest oczywiście zwiększenie bezpieczeństwa danych i wzmocnienie odpowiedzialności organizacji – i to jest kierunek, z którym trudno się nie zgodzić. W praktyce oznacza to jednak, że bardzo duża część odpowiedzialności za skutki incydentów spoczywa na firmach, również wtedy, gdy padają one ofiarą zaawansowanych ataków.

To przekłada się na realną zmianę krajobrazu zagrożeń. W ostatnich latach grupy ransomware wyraźnie zmieniły model działania – coraz częściej nie chodzi już o samo zaszyfrowanie danych, ale o ich kradzież i groźbę upublicznienia. Źródłem presji staje się nie tylko operacyjny wpływ takiego incydentu, ale także jego potencjalne konsekwencje regulacyjne.

W efekcie pojawia się silny mechanizm finansowy, który hakerzy potrafią wykorzystywać. Organizacje muszą brać pod uwagę nie tylko koszt samego incydentu, ale również możliwe skutki prawne i regulacyjne, co w naturalny sposób wzmacnia presję w sytuacji ataku. To jeden z powodów, dla których tego typu zagrożenia są dziś tak skuteczne.

Dodatkowym wyzwaniem jest kwestia interpretacji tzw. należytej staranności. Firmy inwestują w bezpieczeństwo i rozwijają procedury, ale w dynamicznym środowisku zagrożeń trudno mówić o stanie pełnej odporności. Dlatego tak ważne jest stałe podnoszenie poziomu zabezpieczeń oraz dialog między biznesem a regulatorami.

Od strony technicznej największym ryzykiem pozostają oczywiście celowane ataki hakerskie. Natomiast z perspektywy zarządzania ryzykiem kluczowe jest dziś to, jak technologia, regulacje i odpowiedzialność biznesowa wzajemnie na siebie oddziałują – i jak ten kontekst wpływa na skuteczność cyberprzestępców.

Patrząc na całą branżę TSL, co Pana zdaniem najbardziej ją zmieni – autonomia pojazdów, platformy chmurowe, czy może technologie wspierające zrównoważony rozwój?

Nie widzę rewolucji w autonomicznych pojazdach w naszej branży w Europie. W perspektywie 5 lat nie spodziewam się, aby miały one nawet 10 proc. udział w dystrybucji. Inaczej może być z samochodami elektrycznymi, ale to zależy od realnego postępu w wydajności baterii i od tego, czy sieć energetyczna będzie w stanie to udźwignąć.

Technologia będzie oczywiście usprawniała procesy wewnętrzne, co dla klienta teoretycznie powinno oznaczać, że będzie taniej. Ale czy na pewno? Mam co do tego wątpliwości. To trochę jak z inicjatywami ekologicznymi. Od lat inwestujemy w energooszczędne rozwiązania, a prąd jest coraz droższy.

Microsoft co roku ulepsza pakiet Office, ale i co roku płacę za niego więcej. Dostajemy teoretycznie więcej, ale czy taniej? Nie sądzę. Obawiam się, że tak samo będzie z wieloma nowymi technologiami, które raczkują na rynku. Praca powtarzalna być może zniknie, zastąpią ją automaty, ale te automaty będą wymagały droższych specjalistów do obsługi.

Proszę spojrzeć na technologie narzucane przez regulatorów. Czy JPK i KSeF coś pomógł poza wygenerowaniem miliardowych kosztów dla firm? Czy przyniosło to realny pożytek biznesowy? Ja go nie widzę. Organizacje ciągle muszą wystawić fakturę, ale teraz dochodzi do tego obowiązek raportowy, obarczony karami. Technologia owszem istnieje, ma jakiś potencjał, ale na razie generuje głównie koszty. Nie znam obszaru, w którym wdrożenie nowej technologii obniżyłoby całkowity koszt posiadania.

Po co więc to wszystko robimy?

Bo jest nam wygodniej i możemy więcej. Całkowity koszt posiadania technologii może nie spada, ale rosną nasze możliwości. Świetnie ilustruje to przykład komputera. Od 20 lat niezmiennie kosztuje on ok. 1000 USD. Oczywiście dzisiejszy model potrafi nieporównywalnie więcej, ale wciąż trzeba wydać na niego te 1000 USD.

Tak samo jest w logistyce: na pewno będzie lepiej, na pewno będzie więcej samoobsługi, ale czy taniej? Tego nie jestem pewien. To prowadzi nas do fascynującego aspektu pokoleniowego. Jedne pokolenia chcą kontaktu z człowiekiem, inne go unikają na rzecz technologii. Dziś musimy budować rozwiązania dla obu tych grup. Jeśli klient chce rozmawiać z konsultantem, musimy mu to zapewnić w najprostszy i najprzyjemniejszy sposób. Jeśli inny woli pełen self-service, również powinniśmy mu dać taka możliwość.

To naprawdę ciekawy, ale i wymagający czas.