IT4business

Musimy zadbać o to, aby utrzymać silne więzi w zespołach

Z Krzysztofem Dąbrowskim, wiceprezesem zarządu ds. operacji i informatyki w mBanku rozmawiamy o nieustannej – nie mającej nic wspólnego z pandemią – cyfryzacji banku; zrealizowanych ad hoc projektach, w tym reorganizacji pracy Contact Center; przejściu na trwałe na home office i umobilnieniu pracowników, co pozwoli im na elastyczne przenoszenie się pomiędzy różnymi projektami i miejscami w biurze; a także ryzyku rozluźnienia więzi w zespołach w wyniku nieprzerwanej pracy zdalnej.

  • Przyjęliśmy założenie, że podejmujemy decyzje w oparciu o liczby, fakty i analitykę. Dlatego zdecydowaliśmy się na jeszcze bardziej restrykcyjne działania niż polski rząd. Od początku epidemii analizowaliśmy dane ze świata, dlatego działać zaczęliśmy jeszcze w lutym.
  • Zdecydowaliśmy m.in., że zamiast trzech, dużych Contact Center rozproszymy je jeszcze bardziej i wyślemy pracowników na home office. Było to o tyle łatwe, że korzystaliśmy już z oprogramowania, które zarządza pracą ok. 600 naszych agentów.
  • Problemem okazał się jednak brak wystarczającej liczby łącz telefonicznych. Podczas gdy pracownik w Contact Center podczas rozmowy „zajmował” tylko jedno łącze, to agent pracujący zdalnie już dwa – to, za pomocą którego sam wdzwaniał się do banku oraz to, z którego korzystał klient. Musieliśmy więc zabezpieczyć dwa razy więcej łącz. W tym celu wykorzystaliśmy wszystkie posiadane łącza w biurze, które – przy pomocy partnerów – zostały „przezbrojone”.
  • Dziś zamiast 600 pracowników Contact Center w 3 lokalizacjach mamy 600 agentów w 600 lokalizacjach.
  • W mBanku nie ma czegoś takiego, jak cyfrowa transformacja. Termin ten odnosi się do firm, których biznes jest analogowy. W przypadku mBanku rozmawiamy o organizacji, w której ponad 90% pracowników pracuje w świecie wirtualnym.
  • Nie potrzebowaliśmy COVID-19, aby dokonać cyfrowej transformacji. Nawet fakt, że właśnie zdigitalizowaliśmy proces wnioskowania o kredyt hipoteczny nie jest czymś, co zrobiliśmy w ostatnim miesiącu. Pracowaliśmy nad tym projektem już od dawna. Dziś do banku klient musi przyjść tylko, aby podpisać umowę.
  • W naszym przypadku jednak staramy się wdrażać rozwiązania paperless. Musimy wciąż bowiem – zgodnie z polskimi regulacjami – przyjmować i wydawać papierowe dokumenty. Staramy się jednak poprawiać i optymalizować procesy, które opierają się na „papierze”.
  • Pierwszą konsekwencją obecnej sytuacji będzie mniejsze obciążenie formalnościami naszej sieci. Oddziały – poza bardzo pożytecznymi funkcjami – pełnią bowiem także funkcję podawczą, dla banku to zło konieczne. Ta funkcja, patrząc na tempo zmian, zniknie lub ulegnie istotnemu ograniczeniu.
  • Przyspieszamy także – istniejące już – inicjatywy w bankowości korporacyjnej. Od ponad roku realizujemy tam projekt cyfryzacji punktu kontaktu z klientem. Kolejne procesy zamieniamy na elektroniczny formularz.
  • Rozszerzyliśmy bankowość internetową CompanyNet o możliwość składania elektronicznych wniosków i dyspozycji. Wszystko odbywa się w pełni elektronicznie.
  • Po zakończeniu epidemii – jako społeczeństwo – staniemy się beneficjentami tego, co się dzisiaj dzieje. Nawet jeśli mówimy tylko o poświadczeniu podpisem kwalifikowanym umowy w PDF. Nie jest to może coś wysublimowanego, ale niewątpliwie jest to dodatkowa cegiełka w procesie cyfryzacji Polski. Znikają dziś bowiem argumenty spowodowane psychologiczną niechęcią.
  • Na stałe zostanie z nami także praca z domu, w tym także pracowników Contact Center mBanku. Okazuje się, że w obecnej sytuacji model Disaster Recovery oparty o centra zapasowe dla pracowników po prostu nie sprawdził się.
  • Rozproszenie agentów zwiększyło także poziom bezpieczeństwa ich pracy. Home office pozwala również wprowadzać bardziej elastyczne – również dla pracowników – formy pracy, zwłaszcza w niepełnym wymiarze godzin. Jest to o tyle ważne, że Contact Center ma dużą zmienność dobową.
  • Ponieważ home office zostanie z nami – w ten czy inny sposób – na stałe, myślimy o pełnym umobilnieniu pracowników. Chcemy, aby każdy z nich mógł pracować z dowolnego miejsca. Pierwszym etapem tego projektu było wyposażenie pracowników w smartfony. Teraz chcemy zastosować swego rodzaju mix rozwiązań Virtual Desktop Infrastructure oraz służbowego notebooka.
  • Zastanawiamy się, czy tak długi okres poza biurem nie spowoduje rozluźnienia więzi w zespołach. Wiele o tym pisano w kontekście współpracy z zespołami znajdującymi się w innych krajach w ramach usług outsourcingu i nearshoringu. Musimy więc dbać o to, aby komunikacja nie „siadła”. Dlatego na przykład tak ważny jest – stosowany w agile – poranny stand-up.
  • Jeśli członkowie zespołów nie spotkają się osobiście co najmniej raz na 3 miesiące i nie dokonamy ponownego ich uspołecznienia, to drobne konflikty, które zwykle same się rozpływały lub były rozwiązywane przy kawie, nawarstwiają się.

Jakie działania podjęto w pierwszej kolejności po ogłoszeniu stanu epidemii w Polsce?

Miałem przywilej i obowiązek bycia szefem sztabu kryzysowego. Nie dzieliliśmy problemów związanych z epidemią na „IT” i „nie IT”. Przyjęliśmy założenie, że podejmujemy decyzje w oparciu o liczby, fakty i analitykę. Dlatego zdecydowaliśmy się na jeszcze bardziej restrykcyjne działania niż polski rząd. Od początku epidemii analizowaliśmy dane ze świata, dlatego działać zaczęliśmy jeszcze w lutym. Zanim zalecono to w całej Polsce, w mBanku wprowadziliśmy już konieczność zachowania dystansu społecznego.

W pierwszych dniach walczyliśmy – jak wszyscy – aby zapewnić ciągłość działania organizacji. Gdy zostaje np. przecięty przez koparkę światłowód, który jest jednym z łącz telekomunikacyjnych łączących nas ze światem, to wiemy co zrobić, aby wrócić do normalności. Tymczasem w czasie pandemii – gdy pojawiają się pierwsze przypadki zachorowań w Polsce – musimy się przygotować zarówno na to, co jest, jak i to, co jeszcze nie nastąpiło. Walczymy więc z wrogiem, który jeszcze się nie zmaterializował i nie wiadomo, kiedy to się stanie.

Początkowo obserwowaliśmy wzrost zachorowań i ekspozycji. Pierwszego dnia nic, potem 2 zachorowania i kilka ekspozycji. Każdego dnia liczba ekspozycji rosła wykładniczo. W szczycie ze względu na prawdopodobne kontakty z osobami chorymi mieliśmy na ok. 7 tys. pracowników, 500 osób na kwarantannie i 3 osoby chore. Na szczęście, sytuację opanowaliśmy na tyle, że te liczby już nie tylko nie wzrosły, ale zmalały prawie do zera. Zagrożenie materializowało się na raty, walczyliśmy więc zarówno z czasem, jak i z wyobrażeniem tego, co się może zdarzyć. Musieliśmy bardzo szybko przygotować nowe procedury. Jeśli mamy do czynienia z pracownikiem, który mógł mieć kontakt z chorym, to wysyłamy go do domu na kwarantannę. Co jednak, gdy jest to pracownik Contact Center, a do domu musimy wysłać całe piętro, a więc połowę wszystkich zatrudnionych w tym dziale osób? Procedury Business Process Continuity opierają się na ośrodkach zapasowych. Postanowiliśmy więc od razu, nie czekając aż zostaniemy do tego zmuszeni sytuacją uruchomić trzecie Contact Center. A potem przenieść pracowników do domów.

Jakie były największe problemy związane z obecną sytuacją, z którymi musiał poradzić sobie mBank?

Z przyczyn kosztowych wszyscy staramy się mieć infrastrukturę dopasowaną do naszej codzienności. Część pracowników korzystała z komputera desktop, bo jest szybszy i ma większy monitor. Kiedy więc trzeba było wysłać ich do domu, nie mieliśmy z czym. W pierwszej kolejności musieliśmy więc zabezpieczyć komputery przenośne dla pracowników krytycznych, które w marcu były praktycznie nie do kupienia. Postanowiliśmy wiec dokonać swego rodzaju roszady. Jeśli ktoś miał notebooka, a nie był w procesie krytycznym, to zamieniał się z kolegą lub koleżanką na komputer stacjonarny. Na szczęście aż 80% osób w procesach krytycznych miało już notebooki. Dodatkowo trzeba było bardzo szybko rozbudować infrastrukturę VPN, która była przygotowana na maksymalnie 20% osób pracujących zdalnie. Każdego dnia monitorowaliśmy, ile kolejnych osób jesteśmy w stanie do niej podłączyć. Szybko udało się ten proces zakończyć tak, by pojemność naszej sieci VPN była większa niż liczba osób w home office.

Kolejnym etapem była zmiana podejścia. Zdecydowaliśmy m.in., że zamiast trzech, dużych Contact Center rozproszymy je jeszcze bardziej i wyślemy pracowników na home office. Było to o tyle łatwe, że korzystaliśmy już z oprogramowania, które zarządza pracą ok. 600 naszych agentów. Problemem okazał się jednak brak wystarczającej liczby łącz telefonicznych. Podczas gdy pracownik w Contact Center podczas rozmowy „zajmował” tylko jedno łącze, to agent pracujący zdalnie już dwa – to, za pomocą którego sam wdzwaniał się do banku oraz to, z którego korzystał klient. Musieliśmy więc zabezpieczyć dwa razy więcej łącz. Zwykle mamy nadmiarowo ok. 10-15% linii telefonicznych. Gdybyśmy tego nie zrobili, to nie tylko klienci, ale i agenci czekali by w kolejce na połączenie. W tym celu wykorzystaliśmy wszystkie posiadane łącza w biurze, które – przy pomocy partnerów – zostały „przezbrojone”. Dziś zamiast 600 pracowników Contact Center w 3 lokalizacjach mamy 600 agentów w 600 lokalizacjach.

Jednocześnie musieliśmy zabezpieczyć oddziały od strony epidemiologicznej, a więc w środki ochrony osobistej i przegrody. Większość opisanych działań zrealizowaliśmy w pierwszym tygodniu po ogłoszeniu epidemii w Polsce i konieczności pozostania w izolacji.

Jakie kolejne działania zostały podjęte w mBanku?

Przyjęliśmy decyzję, że wszyscy przejdziemy na home office. Niektóre firmy planowały na przykład, że połowa osób będzie pracowała w biurze, a druga połowa w domu. My poszliśmy inną drogą – pełnej pracy zdalnej. Dotyczyło to nawet sztabu kryzysowego. Obecnie w warszawskiej centrali z 1500 osób zostało ok. 30. W Łodzi, gdzie pracuje ok. 2500 osób, proporcje są podobne. Co ważne, staramy się w tej trudnej sytuacji wspierać naszych partnerów. Przykładowo, starannie wybraliśmy firmę cateringową, która – w naszych kantynach w Łodzi i Warszawie – będzie przygotowywała „zjadliwe” posiłki. Mimo więc, że z 4000 pracowników w biurach pozostało ich zaledwie kilkudziesięciu, nie chcieliśmy, aby firma ta upadła. Poprosiliśmy więc jej zarząd, aby ograniczył maksymalnie koszty – oczywiście bez zwalniania ludzi – i zaczęliśmy ją wspierać poprzez zlecenie gotowania darmowych posiłków dla pracowników, którzy musieli pozostać w biurze. Firma dzięki temu się utrzymała, my będziemy mieli co jeść, gdy pandemia się skończy a nasi pracownicy w trakcie kryzysu mieli zapewnione dobre posiłki.

Niektórzy mówią, że obecna sytuacja przyspieszy cyfrową transformację?

W mBanku nie ma czegoś takiego, jak cyfrowa transformacja. Termin ten odnosi się do firm, których biznes jest analogowy. W przypadku mBanku rozmawiamy o organizacji, w której ponad 90% pracowników pracuje w świecie wirtualnym. Rzadko nawet widzimy gotówkę. W naszym przypadku jednak staramy się wdrażać rozwiązania paperless. Musimy wciąż bowiem – zgodnie z polskimi regulacjami – przyjmować i wydawać papierowe dokumenty. Staramy się jednak poprawiać i optymalizować procesy, które opierają się na „papierze”.

Czy po zakończeniu epidemii można spodziewać się stałych zmian w organizacji banku lub placówek mBanku?

Pierwszą konsekwencją obecnej sytuacji będzie mniejsze obciążenie formalnościami naszej sieci. Oddziały – poza bardzo pożytecznymi funkcjami – pełnią bowiem także funkcję podawczą, dla banku to zło konieczne. Ta funkcja, patrząc na tempo zmian, zniknie lub ulegnie istotnemu ograniczeniu. Ludzie przyzwyczają się do przesyłania dokumentu PDF potwierdzonego e-podpisem. W kolejnym kroku – choć to pewnie zajmie lata – firmy zobaczą korzyść nie w mniejszej liczbie papierowych dokumentów, ale w tym, że elektronicznie przekazywać można coś więcej niż nieustrukturyzowaną informację. PDF zastąpimy więc zapewne w kolejnym kroku formularzem elektronicznym. Do takiej zmiany trzeba jednak dużo lepiej się przygotować.

O jakich nowych projektach myślą Państwo obecnie?

W mBanku cały czas prowadzimy projekty digitalizujące różne obszary naszej działalności. Nie potrzebowaliśmy COVID-19, aby dokonać cyfrowej transformacji. Nawet fakt, że właśnie zdigitalizowaliśmy proces wnioskowania o kredyt hipoteczny nie jest czymś, co zrobiliśmy w ostatnim miesiącu. Pracowaliśmy nad tym projektem już od dawna. Do banku klient musi przyjść tylko, aby podpisać umowę. Cała reszta formalności odbywa się bez wychodzenia z domu – przez telefon oraz za pośrednictwem specjalnej aplikacji do przesyłania dokumentów niezbędnych do przyznania kredytu hipotecznego.

Przyspieszamy także – istniejące już – inicjatywy w bankowości korporacyjnej. Od ponad roku realizujemy tam projekt cyfryzacji punktu kontaktu z klientem. Kolejne procesy zamieniamy na elektroniczny formularz. Przyznaliśmy jednak dodatkowe zasoby do tego projektu, aby go przyspieszyć i – zamiast jednego procesu – w miesiącu digitalizujemy dwa. Rozszerzyliśmy bankowość internetową (CompanyNet) o możliwość składania elektronicznych wniosków i dyspozycji. Wszystko odbywa się w pełni elektronicznie. Klient może np. zamówić korporacyjną kartę płatniczą, wysłać wniosek o wydanie opinii bankowej, zamówić potwierdzenie przelewu, czy przesłać dokumenty do obsługi rachunków powierniczych i umów kredytowych. Nasz system pozwala także zdalnie podpisywać umowy a kolejne procesy będą przenoszone ze świata papierowego do cyfrowego w kolejnych miesiącach.

Oczywiście równolegle realizujemy też projekty, które pojawiają się ad hoc, związane m.in. z rządową tarczą antykryzysową i dopłatami dla przedsiębiorstw. Bardzo krótki czas na ich realizację powoduje, że często specyfikacja pisana jest „na kolanie”, a my musimy pracować nad wdrożeniami także po godzinach. Tak np. spędziliśmy tegoroczną majówkę. To, że pomoc finansowa zaczęła płynąć do firm, to także zasługa sektora bankowego w Polsce.

Czy zmiany, które wprowadza ostatnio Komisja Nadzoru Finansowego mogą przyspieszyć cyfryzację sektora bankowego, m.in. dzięki szerszemu wykorzystaniu cloud computing?

Zmiany idą w dobrym kierunku, mamy precyzyjniejsze wytyczne i mam wrażenie większe zrozumienie problematyki. Nie będę jednak bardzo oryginalny, gdy stwierdzę, że polska ustawa o prawie bankowym jest dość konserwatywna. Ograniczeniem są zwłaszcza dwa zapisy, dotyczące Unlimited Liability i zasady podoutsourcingu. Nie zmienia tego istotnie także ostatni, styczniowy komunikat KNF. Tymczasem żadna, duża firma z zasady nie podpisuje z klientem umów, w których nie ma zapisanego limitu ryzyka, a odpowiedzialność jest nieproporcjonalna w stosunku do wielkości kontraktu. Gdyby nie ten zapis, moglibyśmy realizować dużo więcej ciekawych, innowacyjnych projektów, korzystać z rozwiązań największych firm na świecie. Dużym ograniczeniem jest wspomniany podoutsourcing. Gdy przekazujemy proces krytyczny partnerowi zewnętrznemu, ten – zgodnie z obowiązującym prawem – nie może zlecić części zadań związanych z realizacją tego projektu firmom, z którymi na stałe współpracuje co również jest problematyczne w wypadku globalnych korporacji. Wierzę jednak, że krok po kroku uda nam się doprowadzić do tego by w bezpieczny i kontrolowany sposób korzystać z coraz większej ilości usług chmurowych.

Jakie rozwiązania mają szansę nie tylko zyskać chwilowo na popularności, ale zapewne pozostaną na stałe, gdy wszystko wróci do normy?

Po zakończeniu epidemii – jako społeczeństwo – staniemy się beneficjentami tego, co się dzisiaj dzieje. Nawet jeśli mówimy tylko o poświadczeniu podpisem kwalifikowanym umowy w PDF. Nie jest to może coś wysublimowanego, ale niewątpliwie jest to dodatkowa cegiełka w procesie cyfryzacji Polski. Znikają dziś bowiem argumenty spowodowane psychologiczną niechęcią. Ta część digitalizacji przetrwa, bo przełamaliśmy bariery psychologiczne. Będziemy więc podejmować kolejne kroki. Nawiasem mówiąc, pierwszą umowę, którą poświadczyłem e-podpisem – już w czasie pandemii – dotyczyła kontraktu z outsourcerem prowadzącym nasze archiwum papierowe.

Na stałe zostanie z nami także praca z domu, w tym także pracowników Contact Center mBanku. Okazuje się, że w obecnej sytuacji model Disaster Recovery oparty o centra zapasowe dla pracowników po prostu nie sprawdził się. Jest to też droga forma, bo takie zapasowe biuro trzeba wyposażyć i płacić za nie czynsz, nawet jeśli się z niego nie korzysta. Lepszym rozwiązaniem jest model pracy zdalnej. Czerpiemy korzyści z niego nie tylko w czasie „wojny”, ale także „pokoju”.

Rozproszenie agentów zwiększyło także poziom bezpieczeństwa ich pracy. Home office pozwala również wprowadzać bardziej elastyczne – również dla pracowników – formy pracy, zwłaszcza w niepełnym wymiarze godzin. Jest to o tyle ważne, że Contact Center ma dużą zmienność dobową. W relatywnie krótkim czasie mamy podwyższone wymagania, jeśli chodzi o liczbę agentów. Tymczasem pracując z domu agent może zaplanować, że będzie pracował 3 godziny do południa, a kolejne 2-3 po godzinie 14-tej, a więc wówczas, gdy obserwujemy szczyt kontaktów klientów z naszym Contact Center. Gdyby za każdym razem musiał jeździć do biura, taka formuła pracy z pewnością nie byłaby dla niego opłacalna ze względu na czas dojazdu.

Ponieważ home office zostanie z nami – w ten czy inny sposób – na stałe, myślimy o pełnym umobilnieniu pracowników. Chcemy, aby każdy z nich mógł pracować z dowolnego miejsca. Pierwszym etapem tego projektu było wyposażenie pracowników w smartfony. Teraz chcemy zastosować swego rodzaju mix rozwiązań Virtual Desktop Infrastructure oraz służbowego notebooka. Chcemy, aby pracownik miał dostęp do swojego środowiska pracy zarówno w biurze i domu, jak i w dowolnym, innym miejscu. Chcemy także, aby mógł łatwo migrować pomiędzy różnymi zespołami i miejscami w biurze, w zależności od projektu, w którym aktualnie bierze udział. Obecnie część pracowników nie może się przenieść do innego zespołu, bo ma za mało mobilne środowisko.

Warto, aby wszystkie narzędzia, które zaczęliśmy powszechnie wykorzystywać do pracy i komunikacji zdalnej, szerzej używać także po pandemii, np. to, co u nas sprawdziło się, to wykorzystanie wiki do usystematyzowania informacji o tym, co się dzieje w mBanku, np. w związku z dostosowaniem się do stanu pandemii. Tymczasem było to narzędzie wdrożone w IT już 6 lat temu…

Jak poradzić sobie z zarządzaniem rozproszonymi zespołami, gdy większość pracowników biurowych została w domach? Czy wdrożono jakieś narzędzia usprawniające pracę zdalną?

Z zespołami w pionie IT nie ma żadnego problemu, bo na co dzień korzystają z narzędzi do planowania pracy, takich jak np. Atlassian Jira czy repozytoria kodu. Mamy też bardzo zaawansowany system zarządzania zasobami, bo od zawsze musieliśmy mierzyć się z tym, że jest więcej projektów niż specjalistów IT w naszej organizacji.

W pionie operacji także mamy systemy, które mierzą efektywność pracy. Są to m.in. aplikacja dla kadry zarządzającej – MISIO i dla pracowników – FAJRANT. Dzięki temu otrzymujemy raporty m.in. na temat liczby wykonanych zadań. Moim zdaniem, umiemy zarządzać pracą zespołów, także rozproszonych.

Problem pojawia się w działach, gdzie nie ma zarachowania konkretnych zadań z przypisaniem tego, co i dla kogo robimy. Trudno więc to monitorować. Choć może da się zaprząc do tego jeden z dwóch, wyżej wspomnianych systemów…

Wszyscy mówią o pozytywnych aspektach pracy zdalnej. A są jakieś negatywne?

Musimy jeszcze chwilę pożyć w rzeczywistości powszechnego home office, aby zaobserwować złe elementy pracy zdalnej. Znaczna część pracowników zaczyna mieć jej dość, bo nie ma w domu odpowiednich warunków, np. odpowiedniego krzesła do pracy. Ale to wyszło już po kilku pierwszych tygodniach. Dlatego wypożyczyliśmy pracownikom to, co mogliśmy.

Teraz zastanawiamy się, czy tak długi okres poza biurem nie spowoduje rozluźnienia więzi w zespołach. Wiele o tym pisano w kontekście współpracy z zespołami znajdującymi się w innych krajach w ramach usług outsourcingu i nearshoringu. Musimy więc dbać o to, aby komunikacja nie „siadła”. Dlatego na przykład tak ważny jest – stosowany w agile – poranny stand-up. Jest to kluczowe, aby ludzie nie stracili więzi społecznych… Jeśli bowiem członkowie zespołów nie spotkają się osobiście co najmniej raz na 3 miesiące i nie dokonamy ponownego ich uspołecznienia, to drobne konflikty, które zwykle same się rozpływały lub były rozwiązywane przy kawie, nawarstwiają się. Po 3-4 miesiącach może się okazać, że kłócę się z kolegą, z którym wcześniej bardzo dobrze dogadywałem się w biurze…

Jak rozładowywać takie konflikty?

Tego dopiero się wszyscy uczymy. Nikt nie wymyślił, jak to zrobić w czasach ciągłej pracy zdalnej wymuszonej przez zachowanie dystansu społecznego. Do tej pory wszystkie porady mówiły o tym, aby spotkać się raz na 3 miesiące i zawierały elementy kontaktu osobistego. Może trzeba jeszcze bardziej zintensyfikować kontakt i nie ulegać łatwej pokusie, że po porannym stand-upie zamykam się we własnym świecie w słuchawkach na uszach. Tym bardziej, że wcześniej, w biurze, w naszą „efektywność pracy” wpisane były właśnie regularne spotkania. W zespole menedżerskim zdzwaniamy się codziennie o 9:30 na pół godziny i po prostu rozmawiamy. Choć mam wrażenie, że teraz komunikacja jest lepsza niż przed pandemią. A dodatkowo wcześniej – w odpowiedzi na propozycję codziennego stand-up’u – wszyscy mieliby pewnie obiekcje a teraz traktują to jak coś oczywistego. Myślę, że koniec końców będziemy mieli do czynienia z jakąś formą modelu hybrydowego ze sporą ilością pracy w domu, ale także ze spotkaniami osobistymi, ale przeprowadzanymi z zachowaniem zasad bezpieczeństwa.

Jakie są dziś najważniejsze cele, które przed IT stawia biznes?

W mBanku nie widać znaczącej zmiany, jeśli chodzi o to, ile rzeczy robimy, choć w marcu głównym naszym celem było utrzymanie banku w ruchu i zabezpieczenie pracowników. Teraz chcemy jak najszybciej wrócić do sytuacji „as usual”. Zawsze realizowaliśmy jednocześnie kilkadziesiąt inicjatyw. To też się nie zmieniło. Teraz też tak będzie, zmieni się tylko częściowo zawartość tego portfela inicjatyw na takie które odpowiadają obecnym wyzwaniom.  Niezmiennym oczekiwaniem biznesu jest bowiem to, abyśmy elastycznie reagowali na jego potrzeby…

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

1 thought on “Musimy zadbać o to, aby utrzymać silne więzi w zespołach”

  1. “W pionie operacji także mamy systemy, które mierzą efektywność pracy. (…) Dzięki temu otrzymujemy raporty m.in. na temat liczby wykonanych zadań. Moim zdaniem, umiemy zarządzać pracą zespołów, także rozproszonych.”

    Mam jedno pytanie do Krzysztofa – mam nadzieję, że przeczyta i zechce odpowiedzieć. Otóż ludzie z grubsza dzielą się na ekstrawertyków, których w populacji jest ok. 80% i introwertyków, których jest ok. 20%. Oczywiście nasilenie intro/ekstrawertyzmu jest tak naprawdę indywidualne, ale z grubsza taki jest podział, gdyby go na siłę sprowadzić do jednej liczby. Natomiast skrajnych introwertyków jest w populacji ok. 6%.

    I teraz taka teza: skrajny introwertycy w IT często są tymi ludźmi, którzy z jednej strony robią więcej “twardej roboty”, z drugiej gorzej się komunikują z osobami obok i generalnie są mniej lubiane. A co za tym idzie, w przypadku systemów oceny wzajemnej opartych o arbitralną ocenę “wkładu” kolegów z zespołu – a taki właśnie system Krzysztof raczył wdrożyć w Allegro, zanim przeszedł do mBanku – osoby takie wypadają niesprawiedliwie niekorzystnie, ignorowane jest bowiem to, że robią więcej, bo o tym mogłaby zaświadczyć głównie firmowa Jira, a właściwa ocena wzajemna dotyczy głównie tego “na ile go lubię”.

    Pytanie właściwe jest więc takie, czy stwierdzenie “umiemy zarządzać pracą zespołów” obejmuje również to, że udało się w mBanku rozwiązać powyższy problem i wprowadzić jakieś metody korygujące takie oceny wzajemne? Jeśli tak, to czy mógłbyś napisać, jak do tego podeszliście? Czy też może po prostu ignorujecie niesprawiedliwą ocenę takich osób, albo po prostu staracie się ich nie zatrudniać?