CIO

Kluczowe wyzwania dla CIO i najbardziej perspektywiczne technologie roku 2019

O najbardziej perspektywicznych technologiach; wykorzystaniu IoT i idei Digital Twin; analizie dużych zbiorów danych oraz sposobach ich przechowywania w chmurze; cyfrowych farmach i fabrykach; wymuszonej przez klientów zmianie modelu biznesowego na usługowy; coraz powszechniejszym modelu subskrypcyjnym; zmianach w procesach zakupowych i dysponowaniu dostępnymi zasobami; radzeniu sobie z brakiem specjalistów IT, zwłaszcza z zakresu Data Science oraz tym, że za kilka lat nie będzie podziału na IT i biznes rozmawiamy z przedstawicielami firm: Aruba Cloud, Bayer, Cybercom, Grupa Empik i Koleje Mazowieckie.

W jakie technologie firmy powinny inwestować w pierwszej kolejności i dlaczego?

Rafał Zbiróg, CIO Empik Group (R.Z.): Mam doświadczenie w różnych branżach. Obecnie pracuję w sektorze retail i e-commerce. To właśnie w tych obszarach inwestuje się dziś na świecie najwięcej na nowe technologie. Globalnie na 1. miejscu jest Amazon, a na 2. Walmart, które mają budżety inwestycyjne większe niż całościowo mniejsze i średnie państwa. Mogłoby się wydawać, że więcej wydaje się w bankowości czy telekomunikacji, ale po pierwsze: te branże erę transformacji cyfrowej i tym samym inwestycji rozpoczęły dużo wcześniej, a po drugie są coraz mocniej komodytyzowane, w telco jest to Skype, Messenger WeChat, WhatsApp, a w bankach m.in. cały obszar FinTech. To wpływ technologii, która coraz mocniej „podgryza” tradycyjne modele biznesowe.

W Empiku mamy dwie bardzo ważne perspektywy: klienta i konkurencji. Klienci zmieniają swoje przyzwyczajenia coraz częściej i coraz szybciej. Pokolenie Millenialsów czy pokolenie Z w 100% doświadczają już świata za pośrednictwem nowych technologii. W co więc będziemy inwestować? Na pewno w relacje z klientem, szeroko rozumiany Customer Experience: kanały inspiracji, zamawiania, personalizacji, płatności czy też najwyższej jakości rozwiązania mobilne. Mamy tu cały szereg technologii, które możemy wdrożyć.

W handlu detalicznym wszystkie – wspomniane w raportach Gartnera – technologie nas też dotyczą, np. Augmented Reality. W salonie mamy kilkadziesiąt tysięcy książek. Zwykle występują one tylko w kilku egzemplarzach. Znaleźć to, czego się szuka, to często trudne zadanie mimo tego, że w salonach mamy już rozwiązania informatyczne wspierające klientów w znalezieniu odpowiedniego produktu – Wirtualny Księgarz. Zdarza się, że klient wchodzi do naszego sklepu szukając książki i wychodzi bez niej, bo nie może jej znaleźć. To dla nas wymierna strata. Business Case usprawnienia nawigacji przez AR jest – po stronie przychodowej – dla nas oczywisty. Analizując stosowne rozwiązania łączymy Augmented Reality z cyfrowym przetwarzaniem obrazów i Machine Learning. Pracujemy we własnym zakresie, współpracujemy też ze środowiskiem naukowym. Mamy już obiecujące wyniki, które mam nadzieję będziemy wdrażać pilotażowo. Technologii wspierających nasze cele jest jednak mnóstwo. Umiejętność doboru jest kluczową kompetencją szefa technologii w organizacji.

W Empiku mamy dwie bardzo ważne perspektywy: klienta i konkurencji. Klienci zmieniają swoje przyzwyczajenia coraz częściej i coraz szybciej. Pokolenie Millenialsów czy pokolenie Z w 100% doświadczają już świata za pośrednictwem nowych technologii. W co więc będziemy inwestować? Na pewno w relacje z klientem, szeroko rozumiany Customer Experience: kanały inspiracji, zamawiania, personalizacji, płatności czy też najwyższej jakości rozwiązania mobilne.Mamy tu cały szereg technologii, które możemy wdrożyć, np. Augmented Reality. W salonie mamy kilkadziesiąt tysięcy książek. Znaleźć to, czego się szuka, to często trudne zadanie mimo tego, że w salonach mamy już rozwiązania informatyczne wspierające klientów w znalezieniu odpowiedniego produktu – Wirtualny Księgarz – mówi Rafał Zbiróg, CIO Empik Group.

Tomasz Jędrysa, kierownik Wydziału Teleinformatyki, Koleje Mazowieckie (T.J.): W Kolejach Mazowieckich także rozwijamy technologie wspierające użytkowników, a naszym przypadku pasażerów. Związane są one z nowymi usługami, które – przynosząc wartość dodaną – nie będą znacząco zwiększać naszych kosztów.

Jednocześnie stoimy przed takimi wyzwaniami, jak podwyżka cen energii. To dla nas jeden z głównych kosztów działalności, który – rzecz jasna – ma ogromny wpływ na biznes. W związku z tym analizujemy tematy związane z ekologicznym kolejnictwem. Staramy się szukać oszczędności. Jednym z rozwiązań, które to umożliwia są symulatory i trenażery jazdy. Celem jest ograniczanie zużycia energii poprzez doskonalenie techniki jazdy. Szkolenia tego typu mogą się przełożyć na znaczne ograniczenie kosztów, a to daje miliony złotych oszczędności.

Trzeba też pamiętać, że maszyniści to grupa zawodowa ze średnią wieku 50+. Kolejnym więc wyzwaniem jest zachęcenie młodych do tego, aby decydowali się na wybór tego zawodu. Aby to zrobić musimy zapewnić im nowoczesne szkolenia, w których wykorzystywane są symulatory, ale także rozwiązania z zakresu wirtualnej rzeczywistości VR. W goglach maszynista może pokonywać rzeczywiste trasy. Efektywność technologii w procesie szkoleniowym i przygotowania do zawodu jest bardzo duża. Jednocześnie staramy się pozyskać wiedzę od doświadczonych maszynistów i przekazać ją młodym.

Czy nie lepiej zlecić ekonomiczną jazdę maszynom? Tyle mówi się dziś m.in. o autonomicznych samochodach…

T.J.: To nie jest takie proste. W kolejnictwie bezpieczeństwo jest najważniejsze, a bazuje ono obecnie przede wszystkim na ludziach. Wdrażane są nowoczesne systemy bezpieczeństwa, takie jak Europejski System Zarządzania Ruchem Kolejowym ERTMS obejmujący Europejski System Sterowania Pociągiem ERTMS/ETCS i Globalny System Kolejowej Radiokomunikacji Ruchomej ERTMS/GSM-R, ale do autonomicznej jazdy jeszcze daleko. Drugą, istotną z naszego punktu widzenia kwestią jest punktualność. Parametry jazdy muszą być dobrane w ten sposób, aby było bezpiecznie, punktualnie i ekonomicznie.

Równolegle modernizujemy tabor. W Polsce w większości przypadków są to bowiem starsze pojazdy. W Kolejach Mazowieckich mamy 119 nowych pojazdów i rozstrzygnęliśmy przetarg na ponad 2,2 mld złotych na zakup 71 kolejnych. Nowoczesne pociągi przyciągają bowiem do nas więcej klientów. Ogromną popularnością cieszy się np. linia siedlecka, która została zmodernizowana i nasze pociągi mogą jeździć nią z prędkością nawet 160 km/h, a więc taką, jak Pendolino. Dzięki temu wygrywamy z alternatywami takimi, jak samochody.

Czy przy takiej ilości taboru stosujecie Predictive Maintenance bazując na danych z IoT?

T.J.: Oczywiście! Obecnie sczytujemy z pojazdów ponad 180 różnych parametrów. Nie tylko z najnowszego taboru, ale nawet z tego starego, o ile przeszedł on modernizację. Te pojazdy są już wyposażone w systemy zbierające dane. IoT w kolejnictwie stało się więc faktem. Musimy jednak analizować, na jakich danych najbardziej nam zależy. Nie osiągnęliśmy jeszcze bowiem takiego poziomu dostępności sieci, aby można było wszystkie dane analizować w czasie rzeczywistym. Być może zmieni się to wraz z wprowadzeniem sieci 5G.

Obecnie sczytujemy z pojazdów ponad 180 różnych parametrów. Nie tylko z najnowszego taboru, ale nawet z tego starego, o ile przeszedł on modernizację.Te pojazdy są już wyposażone w systemy zbierające dane. IoT w kolejnictwie stało się więc faktem. Musimy jednak analizować, na jakich danych najbardziej nam zależy. Nie osiągnęliśmy jeszcze bowiem takiego poziomu dostępności sieci, aby można było wszystkie dane analizować w czasie rzeczywistym. Być może zmieni się to wraz z wprowadzeniem sieci 5G. Dane z IoT przechowujemy zazwyczaj w chmurze. Jeśli zbieramy dane ze składów, które przemieszczają się po całym województwie mazowieckim, to dużo łatwiej jest je magazynować w chmurze niż w centrali – mówi Tomasz Jędrysa, kierownik Wydziału Teleinformatyki, Koleje Mazowieckie.

Dane z IoT przechowujemy zazwyczaj w chmurze. Jeśli zbieramy dane ze składów, które przemieszczają się po całym województwie mazowieckim, to dużo łatwiej jest je magazynować w chmurze niż w centrali. Dane analizujemy już jednak głównie w oparciu o branżowe, specjalistyczne narzędzia.

Cyfrową transformację przechodzą nie tylko firmy z sektora retail, e-commerce i transportu, kurs „zmienia” także Bayer?

Bogusław Tobiasz, CIO, Bayer (B.T.): Raczej poszerzamy nasze portfolio. Skupiamy się na produktach zdrowotnych (Health Care) i z zakresu właściwego odżywiania się (Nutrition). W warstwie Health Care sztuczna inteligencja AI ma wspomóc lekarzy w procesie podejmowania decyzji. Ich liczba – zwłaszcza w Polsce – maleje, ponieważ migrują do innych państw. Chcemy zaoferować w ich miejsce rozwiązania do szybszej, zautomatyzowanej diagnozy m.in. dzięki zastosowaniu Machine Learning. ML wspiera rozpoznawanie obrazów i podejmowanie decyzji na tej podstawie.

Mamy nadzieję, że w niedalekiej przyszłości AI pozwoli nam skrócić czas, który niezbędny jest na badania kliniczne z 10 do 2 lat. Rewolucyjne efekty mogą przynieść systemy do samo diagnozy i poprawy jakości życia. Chcemy aktywować ludzi, aby wychodzili z biura, z domu, zachęcić ich do wysiłku fizycznego, aby byli zdrowsi i żyli dłużej. Pomóc w tym mogą aplikacje na smartwatche. Zastrzegam jednak, że nie chcemy robić aplikacji dla samej aplikacji. Chcemy stworzyć kompletny ekosystem, który da klientowi wartość dodaną, tak aby chciał korzystać z naszego rozwiązania. Tu bardzo ważna jest segmentacja informacji.

W jakie jeszcze – poza AI – technologie będzie inwestował Bayer?

B.T.: Technologii, które mogą wesprzeć nas w realizacji naszej strategii jest bardzo dużo. Skupiamy się na rozwiązaniach w trzech głównych obszarach. Pierwszy to Customer Experience, czyli to, w jaki sposób możemy zdigitalizować usługi dla klientów. Chcemy np. dostarczyć content dla lekarzy, aptekarzy czy producentów żywności w sposób cyfrowy, a nie analogowy. Mamy tu strategie wielokanałowe związane z doborem treści i targetowaniem klientów. W wielu aspektach robimy to podobnie, jak w Empiku. Mamy też ogromny program Leaps by Bayer. Chodzi o dokonanie ogromnego przeskoku w technologii, która zrewolucjonizuje rynek Health Carei np. dać wzrok osobom, które nigdy nie widziały, czy naprawić siatkówkę oka i przywrócić wzrok. Określiliśmy w ramach tego programu 10 wyzwań biznesowych.

Drugi obszar to poszukiwanie nowych modeli biznesowych. W przeszłości sprzedawaliśmy środki ochrony roślin i nawozy. Dziś rozpoczynamy sprzedaż usługi Digial Farming, która ma na celu zapewnienie określonej wielkości plonów z danego pola. Usługa ta jest dostępna na największych rynkach, takich jak np. Stany Zjednoczone. To rewolucyjne podejście wspomoże naszych klientów w procesie produkcji żywność, która niezbędna jest dla ludzkości w związku ze wzrostem mieszkańców Ziemi z 7 mld do 10 mld w roku 2050. Globalne zmiany na Ziemi, w tym też ocieplenie klimatu oznaczają, że rolnicy w przyszłości będą musieli produkować więcej z mniejszego areału, a to wymaga zastosowania nowych technologii i procesów. Zastanawiamy się, jak zbudować system, który będzie służył nam i naszym dzieciom. Zrównoważone rolnictwo jest istotą rozwiązania, które proponujemy. Wierzymy, że w niedalekiej przyszłości farmy będą w pełni autonomiczne. Już dziś drony skanują pola i spryskują nie cały areał, a tylko źródło zapalne np. grzybicy. Dostarczane przez nas systemy – dzięki czujnikom IoT – badają też nasłonecznienie i wilgotności, aby lepiej planować konieczne działania optymalizujące wielkość plonów.

Trzeci obszar, w który inwestujemy to usprawnienie wewnętrznych procesów. Używamy m.in. Augmented Reality do szkoleń dla pracowników czy też zadań serwisowych. Za pomocą rozszerzonej rzeczywistości możemy serwisować szybciej, taniej i skuteczniej. W tym roku chcemy też wykorzystać bezdotykowe raportowanie aktywności naszych pracowników w terenie. Ma to odciążyć ich od powtarzalnych czynności związanych z raportowaniem. To są najważniejsze obszary technologiczne, które chcemy zgłębić w tym roku.

Skupiamy się na rozwiązaniach w trzech głównych obszarach. Pierwszy to Customer Experience, czyli to, w jaki sposób możemy zdigitalizować usługi dla klientów. Drugi obszar to poszukiwanie nowych modeli biznesowych. W przeszłości sprzedawaliśmy środki ochrony roślin i nawozy. Dziś rozpoczynamy sprzedaż usługi Digial Farming, która ma na celu zapewnienie określonej wielkości plonów z danego pola. Trzeci obszar, w który inwestujemy to usprawnienie wewnętrznych procesów. Używamy m.in. Augmented Reality do szkoleń dla pracowników czy też zadań serwisowych – mówi Bogusław Tobiasz, CIO, Bayer.

Michał Grabarz, Digital Transformation Business Unit Leader w Cybercom (M.G.): Poruszyliśmy kilka elementów, które realizują ważne dla ludzkości cele. 10 mld mieszkańców Ziemi w roku 2050 będzie musiało zachowywać się inaczej niż my. To wymusi nowego rodzaju procesy zakupowe, wpłynie też na zasoby, którymi będziemy mogli dysponować. Zmieni jednostki i całe społeczeństwa. Konsument będzie decydował o zmianach, do których będziemy musieli się dostosowywać. Rozwijać będą się technologie sprzyjające zrównoważonemu rozwojowi. To jest coś, co wspieramy, nad czym pracujemy z klientami w Cybercom.

Walmart jest dobrym przykładem zmian, w których idziemy i sposób w jaki wykorzystał dane z serwisu weather.com do analizy preferencji zakupowych swoich klientów, a następnie wykorzystania tych danych do optymalizacji dostaw produktów do swoich sklepów. Dane Walmart pokazują np., że konsumenci nie lubią kupować jagód w gorące i wietrzne dni. Firma ta zmieniła więc strategię sprzedaży detalicznej, zwiększając reklamę jagód w miejscach o słabym wietrze i temperaturze poniżej 26,7 °C oraz zmniejszając zapasy jagód w sklepach o „niesprzyjających warunkach”. W rezultacie w niektórych lokalizacjach odnotowano nawet trzykrotny wzrost sprzedaży jagód. Z kolei firma Hiab, produkująca jezdne dźwigi – dzięki optymalizacji ich pracy i obciążeń za pomocą analizy informacji z czujników IoT – mogła dostosować strukturę swojej floty oraz zaofereować konktrakty utrzymania pojazdów z gwarancjami, że te będą stale pracować na zadanym poziomie. Kolejnym krokiem generującym pozytywny efekt jest np. zmniejszenie wielkości akumulatorów w pojazdach a tym samym zmniejszenie zużycia materiałów potrzebnych do ich wytworzenia.

Analiza danych wyjściowych i konsumeryzacja to dwa, ważne trendy, które będą ciągnęły zarówno sektor B2B, jak i B2C. Już dzisiaj będąc firmą kupujemy drukarkę w ten sam sposób, jak wodę, a książki, jak media elektroniczne. W segmencie Enterprisebędziemy też coraz częściej digitalizować obszary wytworzenia produktu, tworząc np. cyfrowe bliźniaki w fabrykach, które jeszcze dziś nazywane są „fabrykami przyszłości” ale często stoją i działają już tuż za rogiem. Wiodąca stanie się kompetencja atrakcyjnego modelu oferowania i serwisu produktów. Zmiany nastąpią też w tak osobliwych sektorach jak Health Care. To ostatni rynek podażowy, a nie popytowy. Jednak – wraz z prywatyzacją – zaczyna on adaptować rozwiązania wpływające na tzw. Customer Experience – już klienta, a nie pacjenta – czerpiąc inspiracje np.: z sektora retail. Świadczy o tym przeniesienie usług zdrowotnych „bliżej” domu poprzez rozwiązania telemedycyny i telemonitoringu, a nawet zdalnej diagnostyki. Dodatkowo płacąc abonament chcemy być zdrowi, a nie mieć nieograniczony dostęp do lekarza. Bycie leczonym jest ekonomicznie, ale i życiowo zupełnie nieopłacalne. Chcemy, aby nasz dobrobyt, a w tym ewentualne kontakty ze specjalistami, był wkomponowany w cykl życia i aby działo się to bez wysiłku z naszej strony.

Analiza danych wyjściowych i konsumeryzacja to dwa, ważne trendy, które będą ciągnęły zarówno sektor B2B, jak i B2C. Już dzisiaj będąc firmą kupujemy drukarkę w ten sam sposób, jak wodę, a książki, jak media elektroniczne. W segmencie Enterprisebędziemy też coraz częściej digitalizować obszary wytworzenia produktu, tworząc np. cyfrowe bliźniaki w fabrykach, które jeszcze dziś nazywane są „fabrykami przyszłości” ale często stoją i działają już tuż za rogiem.Wiodąca stanie się kompetencja atrakcyjnego modelu oferowania i serwisu produktów. Zmiany nastąpią też w tak osobliwych sektorach jak Health Care. To ostatni rynek podażowy, a nie popytowy. Jednak – wraz z prywatyzacją – zaczyna on adaptować rozwiązania wpływające na tzw. Customer Experience – mówi Michał Grabarz, Digital Transformation Business Unit Leader w Cybercom.

R.Z.: Modele subskrypcyjne to znany od dawna model biznesowy, który nabiera dziś bardzo na sile. W ramach Empik Go wprowadziliśmy kilka subskrypcji, w tym abonament na lektury. Chcieliśmy tym samym pomóc rodzicom w rozwiązaniu problemu poszukiwania, kupowania albo wypożyczania książek potrzebnych ich dzieciom w nauce. Dostęp do dowolnej lektury zajmuje w tej aplikacji zaledwie kilka sekund. Druga kwestia to szeroko pojęta mobilność. W połowie 2019 roku większość ruchu urządzeń mobilnych na naszej platformie po raz pierwszy była większa z urządzeń mobilnych niż komputerów. Wiemy też, że znaczna część naszej sprzedaży w sklepach poprzedza jakaś inspiracja klienta na smartfonie w aplikacji mobilnej czy też na portalu – to właśnie zachowania omnichannelowe.

Marcin Zmaczyński, Country Manager Aruba Cloudw Polsce (M.Z.): Zgadzam się z większością tych spostrzeżeń. Mam jednak dwa spostrzeżenia, które są dla mnie bardzo istotne ze względu na zrozumienie technologicznej rewolucji, jaka się wokół nas dokonuje. Rozmawiałem niedawno z 12-letnią siostrzenicą, zapytałem ją, ile miałbym jej zapłacić, aby na rok odłożyła smartfona. Po dłuższych negocjacjach stanęło na 100 tys. zł, ale pod warunkiem możliwości korzystania z internetu w komputerze. Jak widać, wartość dostępu do świata cyfrowego dla 12-latki jest porównywalna z dostępem do wody. Mamy do czynienia z odwróconą piramidą potrzeb Masłowa w porównaniu do tej, którą posługiwały się wcześniejsze pokolenia.

W 2018 roku miałem z kolei okazję być w Nepalu na drodze na Mount Everest. Na całej trasie, – nawet w bazie pod samym szczytem – wszędzie są routery umożliwiające dostęp do internetu. Na końcowym odcinku zasilane są bateriami słonecznymi. Warunki były surowe, typowo trekkingowe. Jednak można było wykupić kartę z pakietem transmisji 10 GB danych. Działała ona na prawie całej trasie. Jakość transmisji była doskonała. Mogłem w każdej chwili sprawdzić Facebooka trzęsąc się z zimna w temperaturze -15. Nawet małe dzieci w Nepalu mają smartfony. Pasą jaki, noszą stare kurtki, ale internet stał się niezbędnym elementem ich życia.

To uwidoczniło mi, że dostęp do danych jest wszędzie, a sieci 5G ten trend tylko wzmocnią. Wystarczy odpowiednia liczba słonecznych dni i routery pod szczytem Mount Everest będą działały zawsze, a młodzież i dzieci nie mogą już sobie wyobrazić życia bez internetu. Jednocześnie zwiększa się potrzeba gromadzenia i analizy danych. Trzeba je gdzieś trzymać, bez wątpienia dziś najlepiej w chmurze, co widać po globalnych graczach. Amazon i Google wyrośli z analizy danych, w których się specjalizowali. Amazon zaczął analizować, co klienci kupują, a Google czego szukają w internecie. Udostępnianie zasobów swoich data center to był dla nich początkowo poboczny projekt o szybko rosnącym dziś znaczeniu. Równocześnie analiza dużych zbiorów danych – co pokazuje np. przykład Volkswagena – staje się coraz większym wyzwaniem. Zbierane z samochodów dane trzeba bowiem dziś priorytetyzować, aby w nich nie utonąć. Wyciąganie wartości z tych danych to sztuka.

Dla lepszego zrozumienia tych zmian polecam książkę „21 lekcji na XXI wiek” Yuvala Noah Harariego. To część całej trylogii, w której znajdują się także: Homo deus i Sapiens. Jest najciekawszą pozycją, bo dotyczy bliskiej przyszłości. Yuval Harari opisuje te trendy, które znamy z raportów Gartnera czy Deloitte, ale głęboko zastanawia się nad tym, jaki będą miały wpływ na nas i na społeczeństwo, niekoniecznie zaś na biznes.

M.G.: Dociera do nas ogromna ilość informacji. Polacy spędzają ok. 6 godzin dziennie w internecie, a wszystko odbywa się w sposób coraz bardziej spersonalizowany. Gdy połączymy to z procesem psychologicznym, jaki towarzyszy ciągłemu odbieraniu wiadomości, zobaczymy mechanizm uzależnienia podobny do narkotyków. Sprawia nam przyjemność, gdy ktoś się z nami kontaktuje. Jednocześnie jednak odsianie rzeczy istotnych od niepotrzebnych to wielkie wyzwanie. Personalizacja w serwisach e-commerce mają na celu sprzedaż tego, czego oczekujemy jako konsumenci. Nie chcemy otrzymać oferty wakacyjnej, gdy już na nich jesteśmy. Chcemy otrzymać ją w odpowiednim momencie, inaczej irytujemy się i pogarsza się nasze postrzeganie marki.

M.Z.: Jako firma czujemy się współodpowiedzialni za niektóre z tych zjawisk. Jesteśmy jednym z największych dostawców chmury w Europie. Budujemy kolejne centra danych. Byliśmy zaskoczeni, że w niecały rok od otwarcia naszego najnowszego data center w pobliżu Mediolanu całość jego zasobów została zagospodarowana. My także mamy potrzeby technologiczne, które pozwalają nam lepiej realizować misję. Potrzebujemy np. bardziej wydajnych procesorów – tu współpracujemy z Intelem – i zmigrowaliśmy na szybsze i mniejsze dyski SSD. Kładziemy też nacisk na wirtualizację. Do zasilnia naszych centrów danych wykorzystujemy tylko zieloną energię. Zdajemy sobie sprawę, że ceny i zapotrzebowanie na nią będą rosły. Do niedawna byliśmy dziećmi globalizacji, czerpaliśmy tylko, teraz globalizacja wystawia nam rachunek i każe dorosnąć. Na razie nie podoba się nam, że globalizacja ma też minusy. Stąd ostatni sprzeciw w wielu krajach, chcielibyśmy się nią cieszyć, ale bez konsekwencji.

Jesteśmy jednym z największych dostawców chmury w Europie. Budujemy kolejne centra danych. Byliśmy zaskoczeni, że w niecały rok od otwarcia naszego najnowszego data center w pobliżu Mediolanu całość jego zasobów została zagospodarowana. My także mamy potrzeby technologiczne, które pozwalają nam lepiej realizować misję.Potrzebujemy np. bardziej wydajnych procesorów – tu współpracujemy z Intelem – i zmigrowaliśmy na szybsze i mniejsze dyski SSD. Kładziemy też nacisk na wirtualizację. Do zasilnia naszych centrów danych wykorzystujemy tylko zieloną energię. Zdajemy sobie sprawę, że ceny i zapotrzebowanie na nią będą rosły. Do niedawna byliśmy dziećmi globalizacji, czerpaliśmy tylko, teraz globalizacja wystawia nam rachunek i każe dorosnąć – mówi Marcin Zmaczyński, Country Manager Aruba Cloud w Polsce.

Jak szybko rosną dziś gromadzone przez firmy zbiory danych?

R.Z.: Gromadzimy ogromne ilości danych. Chmura jest doskonałym sposobem na to, aby je przechowywać. Chmura jest ważna, ale nie jest wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej. Na stronie internetowej Empiku mamy często ponad milion użytkowników w ciągu doby. Każdy zostawia bardzo dużo informacji, każda jego akcja generuje setki zdarzeń w naszych systemach. Trudno jest to zapisać i przechować, a co dopiero przeanalizować. Tylko właściwe zrozumienie procesów stojących za tymi danymi pozwala je odpowiednio interpretować i generować wartość dla organizacji. To, czego się uczyliśmy przez ostatnie dekady to zaledwie podstawy analizy i przetwarzania danych. Data mining, Artificial Intelligence i skalowalne usługi chmurowe pozwalają wreszcie tak wytrenować algorytmy, że wchodzimy na dużo wyższy poziom wykorzystania danych. Amazon m.in. dzięki temu stał się liderem.

T.J.: Dla nas w kontekście analizy danych istotne jest to, aby tabor jeździł, a nie stał. Dlatego musimy wiedzieć z wyprzedzeniem, jakie prace trzeba wykonać, aby o niego zadbać. Musimy mieć te informacje. Dane przechowujemy w chmurze, ale lokalna aplikacja przekazuje serwisantowi potrzebne mu informacje. Danych przybywa w każdej organizacji i coraz trudniej jest manualnie wydobyć to, co najistotniejsze. Przy natłoku informacji nie dostrzegamy najistotniejszych zjawisk. Automatyzacja i uczenie maszynowe, pogłębiona analiza danych to niezbędne dziś działania. Dzięki temu potrafimy wykryć coraz więcej korelacji. Istotne jest to, aby ten proces zautomatyzować, aby informacja pojawiała się wtedy, kiedy jej potrzebujemy.

R.Z.: W lotnictwie overbooking jest powszechny, bo pozwala optymalizować przychody. Jednocześnie jednak zaawansowana analityka danych pozwala na zachowanie równowagi i ograniczenie liczby niezadowolonych pasażerów, którzy nie dostaną się na swój samolot i będą musieli skorzystać z kolejnego lotu.

B.T.: Airbus zaczął drukować części do samolotu na drukarkach 3D. Dla mnie jest to szokujące. Skoro to jest bezpieczne rozwiązanie, stosowane w lotnictwie, to jaki musiał nastąpić postęp w rozwoju technologii druku 3D? Drukarka jest na miejscu, części nie trzeba sprowadzać. Mogę sobie wyobrazić, jak bardzo usprawnia to serwisowanie samolotów.

Ja nowe technologie zmieniają rolę działów IT?

B.T.: Za parę lat nie będzie już podziału na IT i biznes. IT stanie się częścią integralną biznesu. Wcześniej IT dostarczało narzędzia z zakresu Business Intelligencedla kontrolingu czy finansów. Teraz wyszukuje technologii w chmurze, na których możemy budować konkretne modele i rozwiązania. Nadal mamy własne serwerownie, ale kluczowe jest skupienie się na nowych kompetencjach w firmie. Aktualnie jesteśmy zarzucani różnymi danymi z wielu źródeł. Kluczowi stają się więc Data Scientists, a nie obsługa serwera. W aktualnych realiach należy się skupić się na kompetencjach przynoszących wartość dla organizacji. Czym więc zajmują się ludzie w IT w firmie Bayer? Między innymi analizą prognozą pogody. Analiza prognozy pogody pozwala nam dostarczać kluczowe informacje na tematy pylenia roślin dla klientów z różnymi alergiami. Najważniejszą wartością dla nas są dane.

Jakie jeszcze kompetencje – poza Data Scientist – są dziś dla Waszych firm kluczowe?

R.Z.: Wszystko, co jest na styku technologii z biznesem, a więc User Experience i Customer Experience. Z pewnością rzadziej potrzebni są specjaliści np. od macierzy czy urządzeń sieciowych – to właśnie „efekt chmury”. Klientem IT w coraz mniejszym stopniu jest już bowiem pracownik wewnętrzny, a w coraz większym nasz klient. Ważne są też kompetencje miękkie, choć nie oznacza to, że można zapomnieć o podstawach – poprawnym modelowaniu i analizie danych optymalnym zarządzaniu architekturą rozwiązań. Uważam, że dostępność odpowiednich kompetencji powoli staje się największym ograniczeniem w rozwoju IT w Polsce. Mamy drenaż kadr. My walczymy o najlepszych kandydatów, którzy często pracują dla międzynarodowych korporacji, mających centra R&D w Polsce. To dla nas duże wyzwanie w procesach rekrutacyjnych.

Mówi się o tym, że niskopoziomowe programowanie można zautomatyzować. Czy to rozwiąże problem specjalistów IT?

M.Z.: Jeśli się popatrzy na narzędzie takie, jak Google Translate to można sobie wyobrazić, jak tworzenie oprogramowania będzie wyglądać za kilka lat. Już teraz widząc stronę po włosku jednym kliknięciem przechodzimy na polski. To nie jest idealne tłumaczenie, ale możemy zorientować się, czemu poświęcona jest dana strona. Wykorzystywany jest do tego Machine Learning. Tu postęp następuje bardzo szybko. Za 5-6 lat tłumaczenie podstawowych tekstów będzie na tyle dobre, że będziemy mieli wrażenie czytania tekstu napisanego po polsku.

M.G.: Język oprogramowania także jest językiem, którego maszyna może się nauczyć. W tę stronę na pewno pójdzie rozwój Machine Learning. Tym bardziej, że mamy ciągły niedobór inżynierów oprogramowania. W Polsce mówiło się ostatnio o całkowitej 60-tysięcznej luce na rynku pracy. Kwestia rozwoju oprogramowania będzie więc szła w kierunku automatyzacji. Maszyna już robi testy oprogramowania często lepiej niż człowiek. Wielu programistów już dziś korzysta z gotowych skryptów, klocków służących do budowy aplikacji. Maszyna będzie to robić lepiej lub szybciej My zaś powinniśmy uczyć się abstrakcji, twórczego myślenia, wykorzystania naszej świadomości, aby nie zastąpiły nas automaty i abyśmy mogli je z powodzeniem tworzyć Miękkie kompetencje na razie się obronią.

M.Z.: Nie do końca bym się z tym zgodził. Pamiętam w latach 90. XX wieku dużo mówiło się o Rapid Application Development. Wiele osób było przekonanych, że dzięki temu każdy będzie mógł stworzyć swój program korzystając z funkcji Drag&Drop. Nadal tego nie potrafimy. Kompetencjami potrzebnymi do programowania są bowiem m.in. umiejętność modelowania danych czy algebra zbiorów. Data Scientistmusi rozumieć algebrę zbiorów, a ktoś, kto ma się zajmować sieciami neuronowymi musi znać teorii grafów.

Jak – w kontekście tego, o czym mówiliśmy – zmieniać się będzie rola CIO? Jak będzie on pozycjonowany w organizacji?

M.Z.: Bardzo ważne są kompetencje lidera, liczy się przywództwo, a nie zarządzanie. Kluczowe jest umiejętne dobranie kompetentnych ludzi do zadań. Potrzebujemy mniej technokratów, a więcej przywódców. Oczywiście CIO wciąż musi rozumieć, co robią jego ludzie, dlaczego coś zajmuje programiście 2 dni a nie 2 godziny. Kiedyś było x technologii teraz jest milion razy więcej.

M.G.: Bardzo ważne jest też zezwolenie na popełnianie błędów. Jeśli eksperymentuję i badam, to błąd jest wliczony w ten proces. Oczywiście są błędy procesowe, których nie można regularnie powtarzać, ale nie o nie mi chodzi. CIO będzie współdecydował o strategii. Konieczne są też kompetencje w Digital Leadership. To nie jest tylko kwestia technologii, ale zmiany organizacyjnej, która pozwoli eksperymentować. Ważne abyśmy zmieniali się wewnątrz, a tam gdzie potrzebujemy szukali partnerów i budowali ekosystem, który nam w nowych kierunkach pomoże.

B.T.: Na pewno funkcja CIO będzie bardzo wysoko umiejscowiona w organizacji. Będzie to funkcja, która będzie miała realny wpływ na biznes. Oczywiście musimy mieć ludzi, którzy się znają na technologii. Funkcja przyszłego CIO będzie bazować na Use Case’ach. Musi on łączyć wyzwania biznesowe z roadmapą rozwojuIT. Nie można robić developmentu na półkę. Za każdym razem trzeba widzieć wartość biznesową projektów. Ludzie w dziale IT muszą stać się ludźmi z biznesu.

M.Z.: Nie ma już projektów IT. Są to w większości projekty biznesowe. Jaka więc będzie rola CIO? Rynek to zdefiniuje. 10 największych firm na świecie to w większości firmy technologiczne. Są to firmy, w których inżynierowie są prezesami. Alphabet, Facebook, Microsoft, Amazon – każdy z prezesów jest inżynierem IT, otarł się o tę specjalizację albo ma za sobą jakiegoś inżyniera, jak Steve Wozniak w Apple. Technologia staje się podstawą rozwoju organizacji i ten trend będzie się nasilał.

T.J.: Rola IT jest nie tylko po stronie generowania nowych źródeł przychodów, ale i ograniczania kosztów działalności. W Kolejach Mazowieckich wdrożenie nowych technologii daje ogromne oszczędności energii. W tego typu projekty IT musi się więc zaangażować. Zgadzam się jednak, że lider IT musi wciąż posiadać wiedzę techniczną, aby wiedział, jakie są możliwości jego zespołu i oferowanych przez dostawców rozwiązań. Jednak ciężar będzie się przesuwał w stronę biznesu. Od lat realizuję mało projektów czysto IT, za to dużo biznesowych, w których IT odgrywa istotną rolę.

B.T.: W Health Care także chcemy ograniczyć koszty. Ja odpowiadam za optymalizację kosztów IT, ale dodatkowo szukam też opcji na optymalizację kosztów funkcjonowania biznesu oraz identyfikuje nowe możliwości rozwoju biznesu.

Jak więc powstają projekty? Kto wychodzi z inicjatywą?

R.Z.: U nas to jest wspólna decyzja biznesu i IT, często na poziomie strategicznym z zaangażowaniem najwyższej kadry zarządzającej. Biznes wie, co jest potrzebne, a IT wie, jakie technologie umożliwiają pójście w danym kierunku. Przestajemy myśleć w kategoriach IT i biznes, i koncentrujemy się na wspólnej strategii. W dzisiejszej debacie także mało rozmawialiśmy o samej technologii, a więcej o tym, jak ona wpłynie na świat i czego możemy się po niej spodziewać.

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *