MENU

Czy IT faktycznie nie rozumie biznesu?

17 września 2014Biznes, CIO, Polecane tematy

Szef IT nie ma pojęcia o rynku, a jego jedynym problemem jest nie działająca poczta korporacyjna? Informatycy najchętniej chowają się za monitorami? Nic bardziej mylnego. Fundacja Rozwoju Kompetencji Strategicznych – FSCD Polska – przedstawiła wyniki drugiej części badania Rola IT w rozwoju biznesu, opartej na wywiadach z CIO i dyrektorami IT największych firm działających w Polsce.

IT_a_biznes

W pierwszej części badania Fundacja rozmawiała z szefami sprzedaży, marketingu i operacji, próbując dowiedzieć się, co liderzy biznesu myślą o partnerach po stronie IT. W czasach, kiedy mówi się, że innowacja technologiczna jest motorem rozwoju, można byłoby oczekiwać, że szefowie IT odgrywają znaczącą rolę w planowaniu strategicznym i budowaniu modeli sprzedażowych. Tymczasem pierwsza część badania wykazała, że liderzy biznesu często nie rozumieją, a w skrajnych przypadkach nawet nie znają zarządzających obszarem IT w swoich firmach, niewiele potrafią powiedzieć o ich celach, a dodatkowo nie rozumieją języka, który IT się posługuje.

Podejście best IT is no IT – czyli skupienie jedynie na tym, aby systemy działały sprawnie i bez awarii – zdaniem CIO już od dawna nie jest możliwe. Aby wszystko w firmie dobrze i synergicznie działało, szef IT musi rozumieć proces, dopasować komponenty systemów i zgrać je ze sobą, a do tego potrzeba wiedzy o całym biznesie, nie tylko o jego technologicznym wycinku.

IT wyszło poza serwerownię…

W drugiej części badania ankieterzy Fundacji zwrócili się tym razem do szefów IT z pytaniem, jak oni rozumieją i postrzegają biznes, jak widzą rolę w firmie i jak wyobrażają sobie współpracę z operacjami. Poniżej przedstawiamy podsumowanie najczęściej powtarzających się wniosków.

Podejście best IT is no IT – czyli skupienie jedynie na tym, aby systemy działały sprawnie i bez awarii – zdaniem szefów informatyki już od dawna nie jest możliwe. Głównie dlatego, że wszystkie procesy w firmie, od zakupów, poprzez przygotowanie półproduktów, aż do dystrybucji i obsługi klienta, zostały skomputeryzowane. Aby wszystko dobrze i synergicznie działało, szef IT musi rozumieć proces, dopasować komponenty systemów i zgrać je ze sobą, a do tego potrzeba wiedzy o całym biznesie, nie tylko o jego technologicznym wycinku.

Zdaniem naszych rozmówców, umiejętności inżynierskie i programistyczne to dziś za mało – dlatego wielu z nich pogłębia wiedzę na temat biznesu, zarządzania i kontrolingu i dzięki temu sprawniej dopasowuje rozwiązania do potrzeb.

… i szuka miejsca w firmie

Jednak mimo rosnącej roli IT, szefowie tego obszaru podkreślają, że nie zawsze mają wpływ na strategiczne decyzje w organizacjach. Jeden z respondentów podsumował to następująco: „IT nie ma reprezentacji w zarządzie, a menadżer od infrastruktury często raportuje do prezesa, który nie ma wiedzy i nie umie tych informacji wykorzystać”. Inny dodał: „Jesteśmy traktowani jak backoffice – dział usługowy, gdzieś na końcu, po dziale HR i księgowości”. Wydaje się więc, że IT musi znaleźć nowe miejsce w nastawionych na rozwój organizacjach – bliżej działów strategii i zarządu.

IT nie ma reprezentacji w zarządzie, a menadżer od infrastruktury często raportuje do prezesa, który nie ma wiedzy i nie umie tych informacji wykorzystać. Jesteśmy traktowani jak backoffice – dział usługowy, gdzieś na końcu, po dziale HR i księgowości. Biznes obiecuje klientom różne funkcjonalności bez analizy systemów i stawia nas pod ścianą, zamiast uzgodnić cele projektu przed wyjściem na zewnątrz. To częste opinie szefów IT.

Najważniejsze wspólne cele

Nasi rozmówcy, odnosząc się do wypowiedzi szefów operacji, podkreślają, że współpraca jest kluczowym czynnikiem, wpływającym na sukces nowych wdrożeń. Dlatego – wbrew opinii liderów biznesu – są chętni i otwarci, aby wspólnie rozmawiać o projektach już na etapie planowania. Jak powiedział jeden z ankietowanych: „Biznes obiecuje klientom różne funkcjonalności bez analizy systemów i stawia nas pod ścianą, zamiast uzgodnić cele projektu przed wyjściem na zewnątrz”. Podkreślają, że ich podwładni chętnie angażują się w procesy biznesowe, natomiast biznes rzadko bierze udział w etapie tworzenia czy testowania nowych rozwiązań.

Szefowie IT zgadzają się za to z szefami operacji w jednym punkcie – cele projektów powinny zostać uwspólnione dla obu działów. W praktyce często tak się nie dzieje, a wręcz stawiane są cele przeciwstawne, na przykład IT musi ograniczać uaktualnienie systemów, podczas gdy biznes wymaga nowych funkcjonalności. Liderzy IT postulują łączenie struktur technologii i operacji, dostrzegają zmianę na rynku. Swoją rolę rozumieją jako współpracę z biznesem, podkreślając, że biznes i systemy są nierozerwalne. To, czego nadal brakuje, to analiza po wdrożeniu: jak cele są realizowane, jak decyzje biznesowe przekładają się na efektywność systemów.

Szefowie IT zgadzają się za to z szefami operacji w jednym punkcie – cele projektów powinny zostać uwspólnione dla obu działów. W praktyce często tak się nie dzieje, a wręcz stawiane są cele przeciwstawne, na przykład IT musi ograniczać uaktualnienie systemów, podczas gdy biznes wymaga nowych funkcjonalności. Liderzy IT postulują łączenie struktur technologii i operacji/

Diagnoza pozwoli na zmianę

Podsumowując wyniki drugiej części badania, Fundacja zauważyła, że opinie liderów biznesu znacząco różnią się od opinii liderów IT. Wydaje się, że liderzy IT szybciej niż biznes zauważyli potrzebę zmiany podejścia do rozwoju i sami wychodzą jej naprzeciw, ucząc się i szukając korzyści dla całej organizacji. Deklarują, że są otwarci na dialog z operacjami i przygotowani na to, by rozmawiać językiem korzyści biznesowych, a nie technicznym slangiem. Zaznaczają, że powoli ich rola w organizacji rośnie – szef IT nadzoruje często również obszar rozwoju systemów biznesowych – ale brakuje im wpływu na strategię.

W III etapie badania Fundacja będzie szukać potwierdzenia głównych wniosków z części jakościowej w badaniu ilościowym. Podsumowanie całości badania planujemy na początek 2015 r.

Jowita Michalska jest dyrektorem zarządzającym Fundacji FSCD Polska. W swojej karierze przepracowała 15 lat w marketingu i reklamie z czego 10 lat na rynku telekomunikacyjnym, zajmując się takimi markami, jak Plus i Era (obecnie T-Mobile), a ostatnio w PGE.

Podobne tematy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

« »