Biznes

Księżycowe pomysły a Prawo Mamonia

Kariera biznesowa Jima Collinsa nie była imponująca. Półtora roku spędzone w McKinsey, zaraz po zrobieniu licencjatu na Stanford, później powrót na uczelnie dla skończenia MBA i kolejne półtora roku – tym razem w HP. I to byłoby na tyle. Następny rozdział jego życia to kariera akademicka – też na Stanford i działalność badawcza, dzięki której Jim Collins i jego książki weszły do kanonu wiedzy biznesowej na całym świecie. Jim Collins poświęcał się m.in. analizom mającym dać odpowiedź na pytanie czym wyróżniają się firmy wizjonerskie od innych firm. Jak to się dzieje, że dochodzą na szczyt? Co powoduje ich upadek?

Najważniejsze informacje

  • Dla Safi Bahcalla pytaniem zasadniczym jest to, jak doprowadzić do tego, aby wykorzystać iskrę innowacyjnego pomysłu. Iskrę, która pojawia się w wielu firmach, ale w większości z nich jest szybko tłamszona i tylko w niektórych przypadkach doprowadza do iluminacji, która towarzyszy narodzinom firm wizjonerskich.
  • Jim Collins analizuje znacznie szersze obszary działalności biznesowej zahaczając o takie elementy jak formułowanie celów danej organizacji, budowanie jej kultury, modelów zarządczych czy też formowanie wizji, którą firma będzie się kierować.

Kiedy Jim Collins w 1994 wydawał jedną ze swoich prac zatytułowaną „Built to Last”, przykładem firm wizjonerskich były dla niego m.in. Hewlett-Packard, IBM, Boeing, General Electric, Motorola, Wal-Mart czy Walt Disney. Aczkolwiek wiele z tych firm do dzisiaj odgrywa istotna rolę w globalnej gospodarce, to raczej nikt nie zakwalifikowałby ich w obecnych czasach do grupy firm wizjonerskich. To miejsce zajęły organizacje takie, jak Apple, Amazon, Facebook, Google, Tesla czy SpaceX. Książki Jima Collinsa nie straciły jednak na wartości, choć od wydania „Build to Last” minęło już 27 lat. Wiele z jego uwag i spostrzeżeń, może być, także i dzisiaj, drogowskazem dla firm, które budują dopiero swoją wizję i kształtują kulturę swoich organizacji.

Zaprząc innowacje do własnych modeli biznesowych

Księżycowe pomysły a Prawo MamoniaSafi Bahcall, autora książki „Odlotowe pomysły” („Loonshots”) łączy z Jimem Collinsem bardzo wiele. Safi Bahcall także studiował na Uniwersytecie Stanforda i pracował w McKinsey. Zamiast jednak wrócić do kariery akademickiej założył firmę biotechnologiczną badającą nowe leki na raka którą doprowadził do IPO i kierował przez 13 lat. Safi Bahcall także pisze o firmach wizjonerskich, ale jako fizyk z wykształcenia stara się odkryć mechanizm, który sprawia, że firmy te potrafią zaprzęgać innowację do napędzania swoich modeli biznesowych. Punktem wyjścia jest dla niego konstatacja, że w wielu przypadkach warunkiem odniesienie sukcesu jest wytworzenie równowagi dynamicznej pomiędzy zespołem zajmującym się tworzeniem rozwiązań innowacyjnych a zespołem zajmującym się tworzeniem i realizacją strategii rynkowej firmy.

Granica międzyfazowa – punkt styku pomiędzy dwoma stanami skupienia (czy też dwiema organizacjami biznesowymi) – pozwala na wzajemne przenikanie się tych dwóch światów. Jeżeli działa prawidłowo, firma może osiągnąć status firmy wizjonerskiej. Zupełnie tak, jak przez lata Walt Disney wymieniany w opracowaniu Jima Collinsa. Kiedy owego przenikania nie ma nadchodzi stagnacja a czasami kryzys.

Wdrażać pomysły, o których nikt inny nie myślał poważnie

Księżycowe pomysły a Prawo MamoniaW roku, w którym ukazała się wspomniana już książka Jima Collinsa, na ekrany kin wszedł „Król Lew”, film który na całym świecie zarobił dla Disneya prawie 1 mld USD. Jednak przez kolejne 16 lat żaden z filmów tej firmy nie zadebiutował już na pierwszej pozycji amerykańskiego box office. Dlaczego tak się stało, skoro większość osób stojących za sukcesami Walta Disneya dalej pracowała w firmie z nie mniejszą niż dotąd chęcią na odnoszenie sukcesów? Może dlatego, że na biznesowym firmamencie – już rok po debiucie „Króla Law” – pojawiła się firma Pixar i jej przebój kasowy zrealizowany w formie animacji cyfrowej? „Toy Story” wyznaczało nową epokę w świecie animacji, robiąc to początkowo dla Disneya (pierwsze trzy firmy), a następnie już na własny rachunek.

Firma której DNA Walt Disney oparł swego czasu na wdrażaniu pomysłów, o których nikt inny nie myślał poważnie, dała się wyprzedzić w szaleństwie spółce, dzięki której Steve Jobes wrócił do gry o najważniejszą stawkę transformację Apple. Rozwijając swoją teorię Safi Bahcall analizuje kilkanaście ciekawych przypadków rozciągniętych w perspektywie ostatnich 100-120 lat.

Każdy pomysł można zrealizować, jeśli tylko stworzy się ku temu odpowiednie warunki

„Szalony pomysł bez jakichkolwiek szans na sukces” – tak brzmiała odpowiedź armii Stanów Zjednoczonych na wniosek złożony na początku lat 30-tych XX wieku o przyznanie dotacji w wysokości 50 tys. USD. Miała ona zapewnić opracowanie systemu radarowej kontroli strefy powietrznej. Być może, gdyby odpowiedź ta była inna, radarowy system wczesnego ostrzegania na Hawajach zamiast w fazie testów terenowych, byłby już w pełnej gotowości i Pearl Harbor nie kojarzyłoby się dzisiaj z jedną największych klęsk, którą amerykanie ponieśli na Pacyfiku. Czego zabrakło? Zabrakło ludzi wierzących, że pomysły, które dla wielu wydają się rodem z księżyca, można realizować, jeśli tylko stworzy się ku temu odpowiednie warunki. Zabrakło równowagi dynamicznej.

Kiedy Theodore Vail przejął stery podupadającego Bell Telephone Company, obiecał akcjonariuszom stworzenie ogólnokrajowej sieci telekomunikacyjnej. Pomysł traktowano jako szalony, bo połączenia – nawet na stosunkowo krótkich dystansach – były wówczas sporym wyzwaniem technologicznym. Sygnał był zwyczajnie za słaby. Theodore Vail stworzył zatem grupę badawczą, która wynalazła lampę próżniową, pierwszy na świecie wzmacniacz sygnału, dzięki któremu leciwy Graham Bell mógł przeprowadzić drugą, nie mniej znaczącą rozmowę telefoniczną ze swoim współpracownikiem Thomasem Watsonem zaczynającą się od słów „Panie Watson, proszę tu przybyć. Potrzebuję Pana.” Ale w odróżnieniu od pierwszej rozmowy – którą odbyli siedząc w sąsiednich pokojach – tym razem dzieliła ich odległość prawie 3000 mil. Tyle bowiem dzieli Nowy Jork od San Francisco.

Przykłady, które podaje Safi Bahcall w swojej książce oraz przedstawiona przez niego analiza wydaje się być świetnym dopełnieniem wspomnianej na wstępie pracy Jima Collinsa. Dla Safi Bahcalla pytaniem zasadniczym jest to, jak doprowadzić do tego, aby wykorzystać iskrę innowacyjnego pomysłu. Iskrę, która pojawia się w wielu firmach, ale w większości z nich jest szybko tłamszona i tylko w niektórych przypadkach doprowadza do iluminacji, która towarzyszy narodzinom firm wizjonerskich.

Na lampie próżniowej się nie skończyło. Theodore Vail powołał do życia Bell Telephone Laboratories, kultowe laboratorium badawcze, któremu zawdzięczamy opracowanie tranzystora, ogniwa słonecznego, matrycy CDD wykorzystywanej w aparatach cyfrowych, lasera do pracy ciągłej, systemu operacyjnego UNIX, czy w końcu języka oprogramowania C.

Przekuć fantastyczne pomysły w nowy rozdział biznesowy

Pomysł powołania specjalnego laboratorium opracowującego nowe produkty i technologie powtórzyła pół wieku później firma Xerox. To właśnie w PARC narodził się Graficzny Interfejs Użytkownika (GUI) obsługiwany za pomocą myszki, drukarka laserowa czy sieć Ethernet. W odróżnieniu jednak od Bell Labs, większość wynalazków które powstały w PARC nie znalazło uznania osób zarządzających firmą. Stąd powiedzenie, że PARC był miejscem powstawania błyskotliwych idei dla wszystkich… z wyjątkiem samego Xeroxa. I znowu – korzystając z terminologii Safi Bahcalla – zabrakło równowagi dynamicznej a osoby odpowiedzialne za tworzenie strategii produktowej firmy, nie potrafiły przekuć fantastycznych pomysłów w nowy biznes. Podobne przykłady można by mnożyć.

W 2004 roku grupka inżynierów Nokii, w tym czasach bezdyskusyjnego lidera w produkcji telefonów komórkowych, zbudowała telefon inny od wówczas dominujących modeli. Przystosowany do korzystania z internetu, z dużym kolorowym dotykowym ekranem i aparatem fotograficznym o sporej – jak na tamte czasy – rozdzielczości. Firma nie zdecydowała się jednak podążać w tym kierunku. Podobnie było z pierwszym aparatem cyfrowym opracowanym w laboratoriach Kodaka. Zresztą nie zawsze musi chodzić o konkretny produkt. Czasami jest to pomysł stworzenia zupełnie nowego modelu biznesowego.

Kiedy Ingvar Kamprad zaczął – obok kartek świątecznych, piór i ramek na zdjęcia – sprzedawać także meble, szwedzkie salony meblowe uznały go za persona non grata i zamknęły przed nim swe sklepy. Tak powstał pierwszy magazyn wypełniony meblami marki IKEA. Kolejna próba konkurencji, tym razem polegająca na próbie odcięcia Ingvar Kamprada od dostawców, zakończyła się przeniesieniem dużej części produkcji do Polski i obcięciem kosztów, co pozwoliło na znaczne obniżki cen i pokonanie konkurencji. W swoich wspomnieniach Ingvar Kamprad sam przyznawał, że bez owej, nie do końca czystej gry ze strony konkurencji, być może nigdy nie osiągnąłby takiego sukcesu.

Granica międzyfazowa – punkt styku pomiędzy dwoma stanami skupienia (czy też dwiema organizacjami biznesowymi) – pozwala na wzajemne przenikanie się tych dwóch światów. Jeżeli działa prawidłowo, firma może osiągnąć status firmy wizjonerskiej. Zupełnie tak, jak przez lata Walt Disney wymieniany w opracowaniu Jima Collinsa. Kiedy owego przenikania nie ma nadchodzi stagnacja a czasami kryzys.

Sam Walton twórca Walmartu chciał otworzyć sklep w St. Louis, ale jego żona wymogła na nim przenosiny do małego miasteczka – Bentonville. Tak powstał koncept sklepów, który zmienił reguły gry w handlu detalicznym. Z kolei Juan Trippe, twórca PanAm potęgi lotniczej która jako pierwsza, jeszcze w latach 60-tych XX wieku zaczęła przyjmować rezerwacje na lot na księżyc (zebrali prawie 100.000 aplikacji), zbudował ją dzięki pomysłom, które nawet jego współpracownicy uznawali za szalone. Tak było z pomysłem otworzenia stałego połączenia lotniczego z Chinami co oznaczało pokonanie w powietrzu 14 000 km, w sytuacji, w której najdłuższe loty nie przekraczały 3 000 km. W tamtych czasach samoloty nie były przygotowane do tak dalekich lotów. Dwóch członków zarządu zrezygnowało, a Juan Trippe postawił na swoim. Przekonał administrację amerykańską do utworzenia lotnisk na leżących na trasie lotu wyspach Wake Island, Midaway i Guam, a loty do Chin – z międzylądowaniami umożliwiającymi uzupełnienie zapasów paliwa – stały się faktem.

Mnie się podobają melodie, które już raz słyszałem

Przykłady, które podaje Safi Bahcall w swojej książce oraz przedstawiona przez niego analiza wydaje się być świetnym dopełnieniem wspomnianej na wstępie pracy Jima Collinsa. Dla Safi Bahcalla pytaniem zasadniczym jest to, jak doprowadzić do tego, aby wykorzystać iskrę innowacyjnego pomysłu. Iskrę, która pojawia się w wielu firmach, ale w większości z nich jest szybko tłamszona i tylko w niektórych przypadkach doprowadza do iluminacji, która towarzyszy narodzinom firm wizjonerskich.

Jim Collins analizuje znacznie szersze obszary działalności biznesowej zahaczając o takie elementy jak formułowanie celów danej organizacji, budowanie jej kultury, modelów zarządczych czy też formowanie wizji, którą firma będzie się kierować. W swoich rozważaniach Jim Collins – jak przystało na akademika – jest dużo bardziej analityczny. Safi Bahcall – jak przystało na człowieka biznesu – preferuje pragmatyzm. Gdyby znał „Rejs” Marka Piwowskiego, z pewnością spodobałby mu się kultowe już stwierdzenie o ulubionych melodiach. Szalone pomysły trzeba zostawiać szaleńcom. My zajmijmy się produkowaniem tego, co do tej pory, tylko szybciej, taniej i lepiej. Równowaga dynamiczna według Safi Bahcalla – przekładając jego teorie na język polski – polegałaby zatem, w dużym skrócie, na przekonaniu inżyniera Mamonia do słuchania nowych piosenek.

Ireneusz Piecuch, założyciel i Senior Partner w kancelarii DGTL Kibil Piecuch i Wspólnicy


Safi Bahcall, „Odlotowe pomysły”, wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2020 oraz Jim Collins „Built to Last”, Collins Business, 2020

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *